阿米巴模式绩效（培养人才的高收益体制）

阿米巴模式绩效（培养人才的高收益体制）传统经营角度，一般都是给产品反复测算成本，然后给一个标准成本作为参照。各个价值链条的环节，都以这个标准成本去思考如何削减成本，如何加成定价，如何如何。实际上，市场时的变化是千差万别和瞬息万变的，标准成本思维的僵化特点自不待言，而从从成本出发的思维却导致了价值链条的被动应对，这是个大问题。既然是被动应对，那么积极性、创造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴经营，首先是要实现各个小微公司的盈利，各个阿米巴就是小微公司，那么各个阿米巴都要考虑利润问题。反之，波特价值链模式，就会导致现代企业家大都苦恼的事情：为什么只有老板才真正关心企业的盈利？第一，阿米巴经营是利润思维，不是成本思维。这是是单一的市场端，传导到制造端的价值链条都以这种单一的价值流动为价值创造的思维，没有大的问题，但制造系统却是被动地、简单地应对，尤其以标准成本法为主的制造业成本核算思路，更降低了制造系统的市场感知力和价值创造能力。因此

稻盛和夫先生是目前世界上亲手缔造两家世界500强，同时又拯救一家世界500强的名符合其实的“第一人”。

京瓷集团，这个打败过美国GE的，开辟了一个新石器时代的世界500强，也曾经是盈利能力世界30强之一（2001年世界赢利前30强第19位）；第二电信集团，从无到有，从小到大，从弱到强，及至2015年世界500强排名185位，也只是发展了31年；

更为传奇的是，2010年2月1日稻盛和夫先生以78岁高龄，零薪水出任日本的翅膀-日航董事长，日航这个曾经亏损2.3万亿日元的航空巨无霸企业，自80年代就一直被拯救着，但总是力不从心，稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇迹般地开始盈利，拯救5年来，日航盈利能力、准点率一直稳居世界一流航空公司之列。

这个技术员出身的青年，学的无机化学，却做出了震惊世界的发明；这个50年代的理工男，竟然总结出了管理会计；这个街道小企业的创办人，居然是世界上第一个把企业经营与哲学贯通在一起的实业家；这个实业家，竟然是集慈善、教育、科学四大家为大成的哲学家。虽然他的哲学不是那种思辨哲学，但他的经营哲学和实学却被中小企业家们视若圭皋，他本人也被称为仍在世的“经营之圣”。

这是是单一的市场端，传导到制造端的价值链条都以这种单一的价值流动为价值创造的思维，没有大的问题，但制造系统却是被动地、简单地应对，尤其以标准成本法为主的制造业成本核算思路，更降低了制造系统的市场感知力和价值创造能力。因此，从波特价值链的运营，有必要转移到稻盛和夫创造的阿米巴价值链运营上来。

以阿米巴价值链代替波特价值链，就能够真正实现“从交付到交易”的跨越了。因为，制造系统不再是简单的制造，而是融入了市场元素和商业元素。交付，本身就是制造系统的职责，按照QCD的原则交付，责无旁贷，现在转化为“交易”，实际就是按照产业链条，实现了内部交易，制造后端与销售一起实现了对客户的交易，从而使制造系统的角色从“交付”转变为了“交易”。

这一简单的一字之差，实则差距十万八千里，性质不同，模式不同，内容不同，效力不同。这也是阿米巴经营本质上的跨越，可是要想跨越这一步，说起来简单，做起来其实还真有难度。这个难度，是要跨越思维的难度，是超越实践的难度。

第一，阿米巴经营是利润思维，不是成本思维。

传统经营角度，一般都是给产品反复测算成本，然后给一个标准成本作为参照。各个价值链条的环节，都以这个标准成本去思考如何削减成本，如何加成定价，如何如何。实际上，市场时的变化是千差万别和瞬息万变的，标准成本思维的僵化特点自不待言，而从从成本出发的思维却导致了价值链条的被动应对，这是个大问题。既然是被动应对，那么积极性、创造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴经营，首先是要实现各个小微公司的盈利，各个阿米巴就是小微公司，那么各个阿米巴都要考虑利润问题。反之，波特价值链模式，就会导致现代企业家大都苦恼的事情：为什么只有老板才真正关心企业的盈利？

第二，阿米巴经营是客户思维，不是行政组织思维。

阿米巴经营是通过传导市场温度，参与市场化运营实现的经营，因而制造端也与销售端一起参与到了市场应对行为中。这样，制造端天天面对的是一级一级客户，已经不是简单的交付行为了。阿米巴要算账，怎么样跟客户定价才能盈利？所以，建立的是客户思维，而不是简单的阿米巴对阿米巴。

第三，阿米巴经营是因思维，不是果思维。

阿米巴经营，不是简单的成果交付。整个经营过程，相对于过去，是麻雀虽小五脏俱全了，不考虑全程，不考虑从阿米巴设立和阿米巴运营角度去做，那一定是失败的阿米巴。这个过程一定是全员参与的过程，一定是调动全员的过程，所以，要义利结合，从根源上下手，要有因思维。

第四，阿米巴经营是经营思维，不是简单的管理思维。

管理是有底线的，也是相对死板的，而经营是灵动的；经营，既要在某一点上死抠，更要在某一点上不计得失，灵活应对市场变化。既然像小微公司一样运营，必然是要把各项劳动力要素调配起来，融会贯通，而不是简单地追求PDCA和人机料法环。

第五，阿米巴思维是人思维，不是事思维。

阿米巴经营需要达成利润目标，需要有价值观共有，那最重要的就是人了。人是生产力第一要素。人的主动性发挥如何，人的创造性达到什么程度，影响着阿米巴经营的成败。俗话讲，要想处理好事情，必须先处理好心情，就是这个道理。而人思维，确实是阿米巴经营最大的问题，最难的问题。人是复杂的动物，现在的新新人类，用马斯洛五层次需求理论都不能阐述得尽然，未来的竞争是人才的竞争，实质就是人的竞争。所以，阿米巴经营单纯地研究做事，就会本末倒置了。

第六，阿米巴思维是全局思维，不是单点思维。

阿米巴组织是分权量化的，因而阿米巴都是小微公司一样存在的，因而突出了在公司里的“分”，但阿米巴的“分”，实则是为了公司这一盘棋整体上的“合”。没有整体上的“合”，单点阿米巴再怎么成功，公司经营也必定是失败的。为什么需要哲学共有，为什么单纯阿米巴手法不能长久，这就是奥妙之一。

第七，阿米巴是要先哲学思维，后具体经营思维。

延续第六条的意思，就是说，阿米巴经营是个好的手法，但需要在思维方向、模式、价值观上的高度统一。这一点说起来容易，做起来难。所以，在导入阿米巴经营前，就要先做哲学导入的工作。中国与日本国情不同，在中国导入阿米巴，这一点就更为重要。

哲学思维在中国企业的应用就是内化了的奋斗精神和经营文化的创新。

第八，阿米巴思维是实践思维，不是简单的思辨思维。

如第五条所言，阿米巴经营是人思维，不是事思维。在中国，实施阿米巴经营，阿米巴经营的全员参与性与激励，包括分配问题，可能是阿米巴经营里面最难落实的问题。首先，是参与性。阿米巴经营一定是一场变革，在组织变革面前，大部分人是持抵制和被动应付态度的，导入阿米巴也是一样；其次，是分配问题。创造价值，是“赚钱”过程，分享价值，是“分钱”问题，可以患均，不可以患寡，是中国人思维一大通病。真正的参与和价值分配是联动的，也是整个过程中最难落地的部分。因此，导入阿米之前，这种实践性思维的思考和政策准备是及其重要的。

可喜的是，中国一大批企业家已经走在学习稻盛哲学的路上，并在此基础上去构筑自己的经营文化和奋斗精神，同时导入阿米巴；如此两个轮子同时转，一定能做到哲学渗透的血肉化，一定能实现“目标共同体、利益共同体、命运共同体”的飞跃，那实现阿米巴经营的“从交付到交易”的跨越就容易得多了。届时，阿米巴经营一定会助力企业持续盈利和腾飞。

• 【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。强企之路：主经营。

• 稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。

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