三种竞争战略（竞争战略二）

三种竞争战略（竞争战略二）第二部分选定了五大常见的行业环境来讨论。第9章描述了分散型行业的竞争战略，在这种行业环境中行业集中度较低。第10章、第11章和第12章讨论了对应行业不同成熟度的战略制定过程：第10章分析了新兴行业的情况，第11章涉及行业从快速增长期过渡到成熟期的情况，第12章描述了行业衰退期独有的问题。第13章描述了全球化行业竞争中的战略制定问题。自20世纪80年代以来，国际化行业竞争环境日益普遍。在第二部分中，我选择了几个常见的行业环境，按照上述维度进行了深入的分析。在每一种行业环境中，我们都总结出决定行业结构的关键层面、主要问题、典型的战略选择以及可能陷入的战略险境。·行业集中程度；·行业成熟度；·面临国际竞争的强度。

竞争战略

[美]迈克尔·波特 著

陈丽芳 译

第二部分 基本的行业环境

本书第一部分介绍了制定竞争战略的技巧；在此基础上，第二部分考虑了在多种重要的行业环境中要进行的具体战略分析。行业环境对企业的战略有着根本性的影响，下面是分析这类影响的几个关键维度：

·行业集中程度；

·行业成熟度；

·面临国际竞争的强度。

在第二部分中，我选择了几个常见的行业环境，按照上述维度进行了深入的分析。在每一种行业环境中，我们都总结出决定行业结构的关键层面、主要问题、典型的战略选择以及可能陷入的战略险境。

第二部分选定了五大常见的行业环境来讨论。第9章描述了分散型行业的竞争战略，在这种行业环境中行业集中度较低。第10章、第11章和第12章讨论了对应行业不同成熟度的战略制定过程：第10章分析了新兴行业的情况，第11章涉及行业从快速增长期过渡到成熟期的情况，第12章描述了行业衰退期独有的问题。第13章描述了全球化行业竞争中的战略制定问题。自20世纪80年代以来，国际化行业竞争环境日益普遍。

第二部分分析的行业环境主要建立在行业的某个关键结构维度基础上，这部分的每一章都分析了按照这个战略维度建立的行业环境对竞争战略的影响。虽然有些章节分析的不同行业环境本身并不相关（行业有可能在新兴期或者衰退期，但不可能同时处于两个时期），但是某些行业环境之间却有着紧密的关联。例如，国际化行业可能呈现分散的特征，或者正在经历从分散到成熟的转型。

读者可以从第二部分的框架分析中特定的行业环境特征出发，理解不同行业环境之间的关系。在具有多个行业环境特征的行业里，制定竞争战略的问题在于整体分析行业结构各个要素的战略影响。

09 分散型行业的竞争战略

分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。分散型行业没有精确的定量定义。在这个重要的行业环境中，讨论战略问题也没有必要使用定量定义。该行业环境与众不同的地方在于缺乏行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。

分散型行业存在于诸多经济领域中。在美国等一些国家里，下列领域里到处存在着分散型行业的影子：

·服务业；

·零售业；

·分销领域；

·木材和金属制造业；

·农产品行业；

·创意行业。

在有些分散型行业里，比如计算机软件和电视节目授权播放行业，其产品和服务差异化水平较高；而有些分散型行业的产品差异化程度不高，如油轮运输、电子产品分销和铝制品行业等。分散型行业在技术发展程度方面差异较大，覆盖了像光伏太阳能这样的高新技术行业以及技术含量较低的垃圾回收和酒零售行业。表9–1显示了部分美国制造业的情况，一些行业排名前4位的企业在1972年占行业份额的40%左右。但这张清单没有涉及分销、服务、非制造业以及尚未成型的行业。表9–1表明分散型行业的跨度非常广泛。

本章分析了在分散型行业中制定竞争战略的具体问题，分散型行业是一种重要的行业环境。与本书第二部分其他章节一样，本章并没有针对某个特定的分散型行业的竞争进行指导说明。这里提出的观点应该和本书其他部分提出的分析方法和概念综合使用，从而确定在分散型行业中制定竞争战略的观点。

本章包含多节内容。首先，我将考虑行业呈现分散特征的原因，这一点是理解分散型行业战略制定的基础。其次，我将讨论推动克服行业分散状况的结构性变化的方法。再次，在克服分散特征未果的情况下，我将分析在分散型行业竞争的方法。在讨论这些问题的基础上，我将介绍企业在分散型行业中竞争时经常要陷入的困境。最后，我将利用本书上文提出的观点，为读者呈现在分散型行业中制定竞争战略的基本分析框架。

表9–1 1972年美国制造业分散型行业示例

资料来源：U.S.Bureau of the Census，1972Census of Manufactures，“Concentration Ratios in Manufacturing，”Table5.

行业分散的原因

行业分散有很多原因，这些原因会对企业在分散型行业的竞争产生不同的影响。有些行业分散是由于历史原因，因为各家企业的历史资源或者实力使然，这种分散没有根本的经济学原因。然而，在很多因为经济原因而呈现分散特征的行业里，需注意下列各项基本原则。

总体进入壁垒不高。几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。总体进入壁垒不高虽然是分散型行业的必要条件，但却不是其充分条件。分散型行业总伴随着其他原因，详见下文描述。

缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。很多分散型行业的制造过程的典型特征是：由于其生产过程是简单的制造或者安装流程的综合，所以规模经济很小（或者几乎没有），或经验成本下降。如玻璃纤维和聚氨酯成型就属于初级仓储作业（电子部件分销），本身劳动密集度较高（安保人员），人工服务比例较高，很难实现自动化机械操作或者规范化操作。在龙虾捕捞行业里，船只是作业单位。企业即便拥有很多船只，也不能降低捕捞成本，因为所有船只几乎都在相同的水域作业，捕捞成功的概率也相同。所以，行业内有很多小型运营商，成本大体相当。很长时间以来，蘑菇种植业一直无法通过规模或者学习来实现成本节约。蘑菇生长的条件比较苛刻，只能长在洞里，对种植人员的专业素质要求高。近来，这种情况发生了变化，下文中将有详述。

运输成本很高。虽然具有规模经济，但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。运输成本和规模经济此消彼长，限制了车间低成本地提供服务的空间。运输成本在水泥、液态奶和强腐蚀性化学品行业中存在。许多服务行业是在客户的场地提供服务，或者客户必须来到提供服务的场所接受服务，那么这类行业的运输成本也比较高。

存货成本很高，销售波动很大。虽然生产过程本身具有规模经济，但如果存货成本过高，销售不稳定，就很难获得规模经济带来的效益。在这种情况下，生产规模必然随之起伏，这与构建大规模、资本密集型的设施并实现连续作业是有出入的。同理，如果销售动荡不稳，比起小规模、灵活性高的企业，大规模的企业未必就有优势。不过，大规模企业在满负荷条件下的效率更高。小规模、专业化程度不高的设施或者分销系统在应对外部变故的时候比大型专业生产商更加灵活，虽然在某种稳定的运营状态下，小规模的运营成本更高。

在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力。比如买方规模很大，相比而言，即使是行业内的大企业与之议价，其议价能力也只比小企业高一点儿而已。有时候，买方或者供应商非常强大，就能通过全球扩散业务或者鼓励进入的方式将企业的规模保持在较低的水平。

在某些重要的方面存在规模不经济的情况。规模不经济有多种起因。产品的快速变化或者样式变化要求企业对之做出快速的回应，各职能部门之间需要紧密协调。在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里，交货期较短是一个条件，在这样的条件下，大型企业比小型企业效率更低，这在女装领域以及其他样式在竞争中发挥重要作用的领域普遍存在。

假如保持较低的管理费用对企业的成功至关重要，这个要素就会对小型企业更有利。这是因为相比大型企业，小型企业往往在某个老板兼经理的人员管束之下，不会受到养老金或公司计划的牵制，且受到政府严格审查的情况也不多。

按照个体用户需求进行定制的高度多元化生产线要求具有大量的用户——生产商界面，但产品销售量规模却不大，这样的情况就有利于小型企业。商业表格用纸行业非常分散，就是因为产品多元化。两大北美商业表格用纸生产商共占整个市场份额的35%。

如果某个行业要求的创新程度较高，大公司就很难保证创意人员的生产效率，但也有例外的情况。在广告和室内设计行业内，很少看到能傲视群雄的巨头企业。

如果严格的本地控制和运营监管是企业成功的关键，那么小型企业就具有优势。在某些行业里，尤其是夜店和餐馆这样的服务行业，一定要注重经营流程的监管和人员的管理。缺位经理人的管理效率很低。通常情况下，往往是那些私营老板兼经理控制规模不大的生产或者服务管理。

在个人服务成为业务关键的行业里，小型公司也有其优势。一旦企业的规模达到临界状态，个人服务的质量和客户对个性化的响应服务的看法往往会随着公司规模的上升而下降。这个因素往往导致行业的分散度很高，比如美容和咨询行业。

在本地形象和本地人脉关系是企业成功关键的行业里，大型公司往往处于弱势地位。在某些行业里，比如炼铝业、建筑承包行业和很多分销行业，在本地市场占有一席之地非常重要。高密度开发业务、建立人际关系、努力在本地推进销售是竞争的必要条件。在这些行业里，本地或者区域性组织往往会比大型企业的业绩更好，因为后者面临着更大的成本弱势。

市场需求多元化。在很多行业里，买方的品位呈现分散趋势，不同的买方看重产品的不同方面，它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务，而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务。因此，行业内每一种产品的需求都很小；对于大型企业来说，采购的数量不多，不足以抵消其在生产、分销或者营销战略方面的成本，因而使其处于劣势地位。有时候，买方品位的分散起源于市场需要的地域差异，比如在消防车行业便是如此。每个本地的消防部门都要求拥有特殊的消防车，上面装有昂贵的警铃、汽笛和其他零件。因此，几乎每辆消防车都是独一无二的。消防车的生产主要在加工车间完成，加工方主要提供的是装配服务。在这个行业里，至少有几十家消防车制造商，但是没有哪一家统领市场。

产品差异化程度较高，一般以形象为基础。如果产品差异化程度较高，且建立在形象基础上，这就有可能限制企业的规模，为效率不高的企业的生存提供保护伞。大型企业与独一无二的品牌形象似乎格格不入，与买方想要拥有自有品牌的渴望背道而驰。与其紧密相关的情况是行业的骨干供应商重视产品、服务的排他性以及渠道的特定形象。比如演员更愿意与小型经纪机构或者独特的唱片公司打交道，这样才能传播他们渴望建立的明星形象。

退出壁垒。如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。除了经济性退出壁垒外，管理层退出壁垒在分散型行业中也非常普遍。可能有些企业竞争的目的并非是赢利。某些企业的形象可能更前卫浪漫，其宣传的品牌文化让人热血沸腾，它们足以吸引竞争对手进入行业。即便这个行业利润率很低或者完全没有赢利能力，后来者也义无反顾。这个因素在钓鱼业和人才中介行业中非常普遍。

本地监管。本地监管是指强迫企业遵守本地化规定，要求企业屈尊融入当地的政治氛围。就算其他因素并不存在，这也能导致行业分散。本地监管一直被人们认为是促进酒零售业、干洗和配镜行业等个人服务业呈现分散化的主要诱因。

政府禁止行业集中。在某些行业中，会有法律规定限制行业集中，如电力、电视台和电台等行业。《麦克法登法案》对银行跨洲经营做出了规定，因而妨碍了电子基金转移系统的一体化。

新兴行业。若行业很新或者说没有企业具有足够的技能或资源来占据较大的市场份额，尽管不存在任何妨碍行业集中的因素，这种情况本身就足以导致行业分散。1979年，光伏太阳能行业和光纤行业就是这样。

上述特征只要有一项存在，就能阻碍行业集中。如果在某个分散型行业里，上述所有条件都不复存在，就表明存在重要的战略关联和动态。下文将重点阐述这方面内容。

克服行业分散

克服行业分散其中蕴含着重要的战略机遇。集中分散的行业，回报很高；分散型行业的进入壁垒较低，在行业中竞争的往往是规模较小、势力不强的企业，不会给自己构成太大的威胁。

我在本书上文就强调过，行业必须被视为一个相互关联的系统，这一点也适用于分散型行业。某个行业可能是因为上述某一项原因非常分散，但行业分散的状况可以克服，从而实现集中，这就会触发整个行业结构的变化。

食用牛行业为我们提供了分析分散型行业结构变化的例证。这个行业的历史特点是在众多小型牧场上饲养食用牛，屠宰后，把它们送往不同的肉类加工厂加工。人们长期以来一直认为，饲养食用牛不具有规模经济。如果有，也会因为控制并转移大量牛群的高成本变得不经济。不过受益于技术的发展，养牛场这种方式得以广泛应用，逐渐替代了食用牛的养育过程。在精心控制的条件下，养牛场能以低廉的成本饲养牲口。当然，建造养牛场需要大量的资金投入，经营养牛场时，存在着可观的规模经济。大型养牛场的出现，使得行业集中度增加，如艾奥瓦牛肉公司和蒙佛特集团成为业界新星。这些大型养牛公司开始增大规模，足以实现后向一体化，进行饲料的加工；也可以实现前向一体化，完成肉类加工和分销，从而导致了很多大品牌的崛起。在这个行业里，分散化的基本诱因是饲养牛所使用的生产技术。一旦这种阻碍集中的因素不复存在，就引发一系列结构性变化，这绝不仅仅局限于养牛场本身的变化。

实现行业集中的一般方法

启动变革，消除那些导致行业结构分散的经济因素，这样就能克服行业分散。常见的一般方法如下。

创造规模经济或者经验曲线。如果技术变革导致了规模经济或者出现了重要的经验曲线，那么就会出现行业集中，在食用牛行业就出现了这样的情况。某项业务中，部分实现规模经济，有时候可以超过另一部分的规模不经济。

在制造业，引发机械化和高资本密集度的创新已经导致了实验医学用动物供应行业以及蘑菇种植业的行业集中（后者在上文已经有所提及）。在实验动物行业中，查尔斯河实验饲养公司率先使用大型、高成本的饲养设备，对卫生条件、动物饲养环境各方面以及饮食实施严格的控制。这样的设施保证了高品质实验动物的饲养，消除了该行业分散的根本原因。在蘑菇种植业，有几家企业已经进入行业，并开创性地运用尖端科技和工艺，利用传送带、气候控制和其他设施来降低劳动成本、提高产量，从而有效地控制蘑菇产量的增长。这些工艺大大提升了规模经济，对资本投入和技术先进程度的要求也提高了，为行业内实现集中创造了条件。

创造营销规模效应的创新也能导致行业集中。例如，网络电视被广泛应用作为营销的主要媒体，随之而来的就是大幅度的行业集中。重型推土机行业出现了一大批全线独家经销商，提供融资和服务，这使得行业集中度大大提升，卡特彼勒履带式牵引机公司就是其中最大的受益者。

规模经济的创造能提升行业集中度，这个观点也适用于其他领域，比如创意分销、服务等领域。

将多元化的市场需求标准化。产品或者营销创新有助于针对当前多元化的市场需求，实现标准化。比如，创造新产品能够统一引导买方的品位。设计的改观可能大大降低标准化产品的成本，使买方看到标准化产品的优点和价值，逐渐疏远昂贵的定制品。产品模块化有助于大批量生产部件，使企业获得规模经济或者经验成本下降的优势，同时保持最终产品的异质性。这类创新的潜力明显受到了行业基本经济特征的限制。在很多行业，限制行业集中的因素是在克服分散型特征方面缺乏创意和创新，从而使企业无法正确应对行业分散。

抵消或者分离产生行业分散的原因。有时候，产生行业分散的原因集中在一两个领域里，比如生产的规模不经济或者买方品位的分散。克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因。有两个例子能说明这一点：野营地和快餐行业。这两个行业都很依赖高度的本地控制和保持良好的服务。这两个业务领域基本上都是由单独的小型营业场所组成，因为野营地和快餐连锁的潜在规模经济往往会被锁定新客户、在各大主干道附近或者旅游度假景点附近位置的需求抵消。野营地和快餐行业历来比较分散，里面包含了数万家小型私营企业。这些行业的营销和采购领域存在巨大的规模经济；如果分销网络渗透全国，可以使用全国的广告媒介，规模经济将更加可观。在这两个行业里，通过许可经营和加盟，可以克服地点分散的情况。在全国性组织创立的品牌下，这些加盟商能获得中心提供的采购或者其他服务，这样就确保了经营的紧密监控、服务质量的保持和规模经济的获取。当野营地行业的巨鳄美国KOA公司和快餐连锁的龙头企业麦当劳和必胜客等品牌取得巨大成功时，人们纷纷实践这种观点。连锁企业克服了行业分散的另一个例子是房产经纪业。21世纪不动产公司通过推动本地企业加盟连锁，使企业可以采用自己的品牌自主经营，前提是利用21世纪这个品牌在全美范围做广告，这既克服了行业分散的情况，也攫取了大量的市场份额。

当行业分散的原因与生产或者服务交付的过程有关时（比如上述情况），克服行业分散就要求将生产过程与业务的其他部分分离开来。如果买方细分领域很多，而极端的产品差异化导致了客户偏好至尊独享，企业就可以通过仔细选择没有关联的品牌名称和包装方式来克服行业对市场份额的限制。还有一个例子，有些艺术家、客户或供应商希望和规模较小、高度人性化，以及拥有特定形象、名声的组织打交道。在唱片行业，企业应对这种情况的办法是使用多个内部品牌，与关联品牌签署协议，要求使用相同的唱片发行、营销、促销和分销机构。每个品牌独立设置，为艺术家打造全面的个性化服务。母公司的总市场份额非常可观，比如哥伦比亚广播公司和华纳兄弟公司，每一家公司的市场份额均在20%左右。

使用这种克服行业分散的最基本方法，人们就能意识到不可能改变分散状态的根本原因。相反，可以使用战略来调节受制于分散特征的业务，从而充分利用在其他方面的市场份额来提升自己的优势。

收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。在某些行业里，持有大量的市场份额固然有很多优势，但是却因为行业分散很难积累到市场份额。比如，针对销售业务中本地合约占很大比例的情况，企业在扩展业务时，侵占其他企业的领地就有难度。如果企业能够达到最低的市场份额要求，就可以获得相当大的规模优势。在这类情况下，可以利用收购本地企业来达到最低的市场份额，但前提是收购实现了整合和管理的优化。

尽快意识到行业趋势。有时候随着行业的发展，行业集中水到渠成，尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。外部的行业趋势能凭借改变分散的原因来促进行业的集中。例如，计算机服务机构正在面临着小型计算机和微型计算机的激烈竞争。这种新技术的普及表明：哪怕是中小型企业也能拥有自己的计算机。因此，计算机服务机构不得不转向为大型的、跨区域竞争的公司提供服务，以此保持自身的增长；此外，它们还提供复杂的编程软件和其他服务，原先纯粹的计算机日常服务已经不能满足市场需求。这种发展增加了计算机服务机构行业的规模经济，导致了行业集中。

在计算机服务机构这个例子中，替代品的威胁通过改变买方的需要引起行业集中，进而刺激了服务的变化，使企业服务的规模经济效益日趋明显。在其他行业里，买方品位、分销渠道结构变化以及其他数不胜数的行业趋势可能会直接或间接影响导致行业分散的根本原因。政府管制的变化能创造规模经济效益，提升产品或者制造工艺的标准，促进行业的集中，而小型企业却对此无能为力。意识到这类趋势的最终成效，并将企业按照有利于自身的形式定位，就可以成为克服行业分散的重要方式。

进退两难的行业

此前，我们基于行业经济效益导致行业分散的情况，提出了解决这些问题的根本原因，以及克服行业分散的方法。意识到这种战略目的后，有一种现象很关键：很多行业呈现分散特征，但未必是基础的经济原因造成的，而是因为行业身陷分散状态中不可自拔。行业陷入分散状态的原因有很多种。

行业内现有企业缺乏资源或者技能。有时候克服行业分散的步骤看起来很简单，但是行业内现有企业却缺乏做出必要战略投资的资源。比如，生产中可能存在潜在的规模经济，但是企业却缺乏资本、技术来构建大型的生产设施或者对垂直一体化做出正常的投资。企业可能还缺乏相关的资源或者技能来发展专有分销渠道、公司内部服务机构、专业化物流设施或者消费者品牌连锁店，从而提升行业的集中度。

现有企业目光短浅、裹足不前。就算企业拥有提升行业集中度的资源，但是它们却对催生分散的传统行业实践感情更深，甚至根本意识不到改变的机遇。如果企业缺乏资源，就能从一定程度上解释为什么美国葡萄酒行业长期处于分散状态。一直以来生产商专注于酿酒本身，很少投入精力开发全国的分销渠道或者提升消费者的品牌识别度。很多大型消费类商品和酒业公司在20世纪60年代中期进入行业后，扭转了这种趋势。

缺乏外部企业的关注。如果前面两个条件存在，表明行业集中的条件已经成熟，但有些行业依然长期处于分散状态，那么这肯定是因为缺乏外部企业的关注造成的。外部企业没有意识到整合资源的机遇，没能从提升行业集中度的全新角度来对待行业发展。有些行业虽然具备让外来企业进入的条件，但却不太引人注意。有些企业让外人觉得根本没有吸引力或者不适合投资，那么这些行业显然实现集中的可能性就不大。无人问津的行业往往是边缘行业，比如商标制作业和蘑菇种植业，或者是那些看起来让人乏味的行业，比如空气过滤制造业和油脂过滤业。这些行业刚刚出现，规模过小，不值得一提，因而具备克服行业分散资源的大型企业都不愿意进入行业，克服行业分散。

如果企业发现某个行业分散的潜在竞争性质不能得到体现，这就是个千载难逢的战略机遇。企业可以根据行业的初始结构特征，以较低的成本进入该行业。由于不存在驱动行业分散的经济理由，企业也无须承担改变分散行业状况的投资资本或创新风险。

应对行业分散

在很多情况下，行业分散的确起因于基本的行业经济性质，而且这种分散状态无法克服。分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。在这样的行业环境中，战略定位对于企业非常关键。企业虽然获得的市场份额非常一般，但应对的战略挑战是如何通过全力打造最成功的企业来克服行业分散。

由于每个行业都各具特色，所以在分散型行业中根本没有实现有效竞争的通用办法。不过企业在分散型行业中竞争，可以考虑几项可行的战略选择，分析自身的竞争地位，从容应对现状。具体来说是指，在分散型行业的特定环境下实现总成本战略、差异化战略和集中战略，详见第2章。每一种战略都要做到更好地配合企业的战略姿态，综合在行业中起决定作用的五大竞争力的影响。

从严管理的分权。由于在分散型行业中，人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制，因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度。企业不需要提升某个或某些营业场所的销售运营状况，而只需有意地将个别企业的运营保持在小规模水平上，并实现自动化。这种方法的关键是要实现严格的中心控制，对本地经理实施以绩效为导向的报酬制度。比如，加拿大大型铝制品压模公司英达尔使用这种战略获得了巨大成功，美国一系列中小报业过去十几年时间里方兴未艾，食品连锁企业迪伦公司收购了一些小规模的区域食品连锁店，使其保持自主经营，拥有自己的品牌、买方群体等。这种系统通过中心控制和由内而外的强大促销政策做支持，不仅避免了企业内部拥有同质化业务单元可能带来对本地条件不敏感的现象，而且还保持了较低程度的行业联合。

这种战略的核心观点是意识到行业分散的原因，并利用现实条件提升本地经理管理的职业化程度。

标准化设施。还有一项应对行业分散的战略与前一项战略关联，即在多个地方构建高效的低成本设施，将其作为企业的关键战略要素。实施这种战略要求设计标准的设施，可能是厂房或者服务机构，并按照科学构建的原理，将设施运营的成本最小化。企业因此降低了相对投资成本，且拥有比较理想的运营地段。像弗利特伍德公司这种最成功的移动住宅制造商就实施了这种战略。

附加值增加。很多分散型行业生产的产品、提供的服务属于大众商品，很难实现差异化。有些分销企业库存的商品和竞争对手的商品完全一致或者类似。在这类情况下，有效的战略是提升业务的附加值，提供更多的销售服务，参与产品的最终装配（比如按大小切割或者打孔），或者在出售产品给客户之前参与安装的某个环节或者部件的安装等。在基础产品或者服务上无法实现产品差异化，因而也无法实现高利润率的情况下，就可以通过这样的渠道和方式来提升产品差异化的程度。这一理念在很多金属分销行业里已被成功实践。这些分销商将自己定义为“金属服务中心”，完成简单的制造操作，为客户提供大量的建议，而这些服务以往不可能被客户享有。有些电子部件分销商还承担了简单的部件连接或者安装工具箱的工作，战略实施得非常成功。

实现从生产到分销或者零售的前向一体化，有时候可以增加产品附加值。这一步可能削弱买方的议价能力，也可能通过更好地控制销售条件来提升产品的差异化程度。

按照产品类型或者产品细分实现专业化。假如行业分散起因于产品线上存在多样产品，或者行业分散与企业产品多元化的情况并存，实现超过平均利润水平的有效战略就是严格控制产品类别，并实现产品的专业化。这种方法是本书第2章描述的集中战略的另一种形式，能使企业在大量开发产品的同时实现应对供应商的议价能力。有了特定产品领域让人艳羡的专家的专业素质和形象，企业就能提升产品的差异化程度。集中战略让企业更好地获悉产品的知识，开展投资让客户了解产品，为客户提供与某个领域相关的服务。专业化战略的成本可能会限制企业在某方面的成长。

伊森艾伦公司提供了产品专业化策略大力提升附加值的一个有趣的例子。伊森艾伦公司是美国家具业的一个非常成功的竞争者。在这个分散型行业里，伊森艾伦一直生产专业的复古美式家具，提供的产品极富个性化，充分满足客户对住宅空间实现专业设计的愿望。

我们销售的是客户使用产品时独一无二的体验，而非产品本身。我们向中产阶级提供只有富人才能买得起的东西。

一体化的概念使得伊森艾伦公司产品的售价高出同业产品的20%，这部分钱用于高频率的电视广告。公司通过独立、独家零售渠道的销售，提高了企业的差异化程度，使企业避免与百货商店或者折扣店进行举步维艰的价格谈判。虽然企业的市场份额只有3%，但是其赢利能力却高于平均水平。

客户类型的专业化。由于行业分散使得竞争趋于激烈，企业可以从集中于行业特定客户群体实施的专业化中受益。这部分客户群体理应是行业内议价能力最弱的群体，它们的采购数量通常较少，或者本身的绝对规模不大。企业也可以专门服务那些价格敏感度最低的客户或者最需要企业向其提供基础产品或者服务附加值的客户。与产品专业化一样，客户专业化可能会限制企业某方面的增长潜力，但它却能提升企业的赢利水平。

订单类型的专业化。不管企业的客户群体是谁，企业可以在分散企业中实现订单类型的专业化，从而应对竞争压力。有一种方法是企业只处理那些需要即刻交货、价格敏感度最低的客户的小批量订单。或者，企业也可以只负责处理私人定制订单，充分利用客户较低的价格敏感度，构建转换成本来保持利润率。当然，这必然会增加专业化成本，限制企业规模的增长，但这样做却能提高企业的赢利水平。

集中于特定的地域范围。虽然在分散型行业中，企业很难获得大量的市场份额，但企业很少有具备全国规模经济的情况（连全国规模不经济的情况也没有）。通过集中自己的生产设施、营销举措和销售活动，企业是有可能攻克某个特定的地域范围的。这个政策可以充分利用销售力量的效益，提升广告活动的成效，只需建立一个分销中心即可。在多个地方拥有分散的业务，能加剧分散型行业竞争雪上加霜的态势。覆盖某个特定的区域战略在食品销售行业非常有效，尽管这个行业里出现了一些全国性的连锁品牌，但这个行业依然是分散型行业。

经济实惠型。鉴于许多分散型行业所积累的竞争程度和较低的利润率，一个简单有效的战略举措是保持经济实惠型的竞争姿态，即管理费用低、对人员技能要求一般、严格的成本控制以及关注细节。这种政策使企业处于价格竞争的最佳地位，同时能赢得高于平均水平的回报。

后向一体化。虽然行业分散的原因使企业无法获得较高的市场份额，但是有目的性的后向一体化可以降低成本，给那些无法实现一体化的企业带来竞争压力。当然，一体化的决定只能在全面分析后才能做出，这将在本书第14章中详述。

潜在的战略陷阱

分散型行业独特的结构环境给企业设下了很多独具特色的战略陷阱。有些常见的战略陷阱可以作为我们分析在所有分散型行业内制定战略行动的红色警戒标志。具体如下。

寻求统领地位。分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想，除非行业结构发生了彻底改变。企业试图在分散型行业中占据压倒性优势，往往是自取灭亡。分散型行业潜在的经济原因决定了企业将长期受到低效率、成本差异化缺失、供应商和买方为增加份额的意外之举等问题的困扰。在分散型行业中，企业试图全面出击，贪多求大的心态会让其在面对竞争力量时不堪一击。哪怕一个企业在其他行业里具有大批量生产的成本优势以及其他类型的经济，在分散型行业中的情况也将大不相同。

普里克鲁德公司在付出了惨痛的代价后才明白了这个道理。它曾信誓旦旦要成为龙虾捕捞业的教父，该公司建造了一艘豪华高科技龙虾捕捞船，建立了内部的维修设施和码头装备，并通过垂直一体化与卡车运输和餐饮业建立了整套流程。遗憾的是，这个行业的经济规律决定了普里克鲁德公司和其他捕捞船相比，没有明显的优势，但却要比竞争对手承担更高的管理费用和更高昂的固定成本，龙虾捕捞量的不稳定让这个企业陷入困境。小渔民经营的时候，没有什么公司目标回报率的限制，哪怕利润低一点儿，也乐在其中。因此，业内降价潮开始后，普里克鲁德公司就面临着严重的财务危机，最终业务停摆。普里克鲁德公司的战略没有化解行业的分散特征，因此其试图独霸一方的战略不管用。

缺乏战略纪律。在分散型行业中，要实现卓有成效的竞争，必须严格遵守战略纪律。除非行业分散的原因可以避免，否则分散型行业的竞争战略通常要求企业集中精力实现严格的战略理念，这一点我们在上文已经有所描述。实现这类战略要求企业有魄力做到有所为和有所不为，敢于反其道而行之，而不必事事遵从传统做法。投机型的战略实施方式，没有遵守严格的纪律，短期看有可能可行；长期来看，会置企业于分散型行业的激烈交火中。这种惨烈的厮杀状态俨然已成为分散型行业的常态。

过度集中。很多分散型行业竞争的实质是个人服务、本地人脉、严格控制运营过程、对行业波动或者产品样式改变做出积极回应等。集权化的组织结构在绝大多数情况下都效率不高，因为它会降低响应时间，降低本地经营的积极性，甚至会使能够提供个人服务的高技能人才流失。虽然集权控制在管理多元化企业时能够奏效，甚至是必要的，但是集权化的组织结构却对分散型行业中的企业竞争具有重要的意义。

同理，分散型行业的经济结构会让集权化运作的生产或者营销组织失去规模经济的效益，有时候甚至会造成规模不经济。因此，这些领域的集权化往往会削弱企业的竞争力。

误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。分散型行业的特殊性质表明业内有很多小型民营企业。老板兼经理可能会由于经济之外的因素进入行业。在这种情况下，认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的，绝对是一种误解。这类企业常常是家庭作坊出身，使用家庭劳动力，规避管制成本，也不需要为员工提供福利。就算这些竞争企业效率不高，也不能认为相比处在同一行业的公司，它们的运营成本就更高。同理，这些竞争企业和普通公司相比，对利润水平的要求更低，它们可能对如何保持销售量为员工提供就业机会更感兴趣。相比而言，利润是其次的。因此，这些企业对价格变化以及其他行业事件的反应也会与一般意义的公司有所不同。

对新产品的反应过于激烈。在分散型行业中大量竞争企业的存在，使得买方的议价能力较强，常让企业之间战火不断。真可谓鹬蚌相争，渔人得利。在这种环境中，处于生命周期早期的产品往往被企业当成缓和彼此之间激烈竞争的救星。由于行业需求处于增长期，买方对于新产品还不太熟悉，价格竞争还没到白热化的程度，买方非常渴望能从企业那里得到更多有关产品的信息和周到的服务。在分散型行业中，企业难得有这样短暂的喘息机会，各家企业纷纷投资，整装待发，迎接新一轮的战斗。不过，一旦它们获悉行业即将成熟，分散的行业结构必然会让市场需求变得微不足道，本来以为有利可图的投资活动也会变得不太划算。因此，对于新产品，企业往往有应变过度的风险，在价格战中，高昂的成本、管理费用和投资使企业处于竞争劣势。而在分散型行业中，低成本竞争一直是关键所在。虽然在所有行业中，企业应对新产品的出现都会碰到很棘手的情况，但在分散型行业中，面对新产品更让企业捉襟见肘。

制定战略

总结上文提出的观点，我们可以为在分散型行业中制定竞争战略提出广义的分析框架（见表9–2）。第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。以这个分析作为背景，第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。如果行业分散的状态没有明显的经济基础，那么这就是一个足以引起所有人注意的结论和机遇。

第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？

第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益。为了回答这个问题，一旦行业出现集中，企业必须预测行业内新的结构平衡，重新进行行业分析。如果趋于集中的行业确实很有可能为企业带来可观的回报，最后一个问题就是企业要采用怎样的最佳防御地位来充分利用行业集中的情况。

表9–2 在分散型行业中制定竞争战略的步骤

如果在第三步中研究的克服行业分散的情况不利于企业，第五步就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构。这个步骤要求企业考虑上述提出的各项战略举措，针对特定的行业以及企业已有的技能和资源，还得考虑其他可能适合的做法。

这些步骤不仅为企业定期展开系列检查和自省提供了分析框架，还会直接影响分析分散型行业和竞争战略所需的关键数据源。明确行业分散的原因以及创新对这些原因的影响，分辨有可能改变行业分散起因的行业趋势将成为企业分析行业环境、开展技术预报的前提。

10 新兴行业的竞争战略

新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。新兴行业总是应运而生的。20世纪70年代新出现的行业包括光伏太阳能、电子游戏、光纤、文字处理、生物分离媒介、个人电脑和烟雾警报行业等。从战略的角度来看，若旧行业由于上述环境发生了变化，订单量的翻倍刺激了规模增长，竞争规则也发生了根本的变化，就会出现新兴行业的问题。例如，瓶装水业已经出现了很多年，但是巴黎水（Perrier）的声名鹊起伴随着行业的快速增长，瓶装水行业被重新定义，因为行业发生了根本性的改变。当行业发生增长，重新定义行业势在必行，行业必须应对新的战略问题，这些战略问题与新兴行业面临的问题并没有太大的区别。

从制定战略的角度来看，新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。在应对新兴行业中的竞争问题时必须确立竞争规则，以便企业有章可循、从容应对、逐渐繁荣。缺乏规则不仅带来了风险，也带来了机遇。不管属于什么情况，必须要妥善管理这样的情况。

在本书第一部分开展的分析基础上，本章将在新兴行业这个重要的结构环境中分析竞争战略的问题。首先，我将勾勒新兴行业的结构和竞争特征，确定在这样的行业内竞争的环境。其次，我将分辨在新兴行业的发展过程中，企业面临的典型问题。这些问题限制了行业的增长速度，也是企业拼命竞争夺取优势地位的核心。还要确认哪些群体会成为买方或者买方细分群体，即早期的（产品或服务的）使用者。确定买方非常关键，不仅对战略制定有直接影响，还有助于预测行业发展，因为早期的使用者对行业设计、生产、交付货物和服务以及营销方式都有重要的影响。

明确了新兴行业环境的关键因素以后，本章将介绍企业在新兴行业内必须面对的一些重要的战略选择，明确使用哪些战略举措能在行业竞争中取得成功。最后，本章提出了预测新兴行业未来的分析工具，介绍了企业应当选择哪些新兴行业进入，才能有比较理想的竞争环境和回报。

结构化环境

虽然新兴行业在结构方面有很多差异，但是有些共同的结构要素可以说明行业在这个发展阶段的典型特征。绝大多数特征与是否存在竞争基础或者竞争规则有关，也有可能与行业一开始较小的规模或者新异程度相关。

一般的结构性特征

技术不确定。针对新兴行业的技术，人们往往有很多疑虑。哪种产品结构或者配置是最佳的？哪种生产技术经过事实证明是最有效的？例如，在烟雾警报行业，对于光电探测器和电离子探测器究竟哪一种更好，人们一直不能确定。这两种产品，业内均有不同的厂家生产。飞利浦和美国无线电公司就采用何种视频光碟技术方法作为行业标准一直争论不休。两家公司早在20世纪40年代就在电视机的技术方案上相持不下。多种生产技术并存，没有一种技术方案曾经过大规模生产的验证。在光纤生产领域，至少有5种不同的生产工艺被不同的企业使用。

战略不确定性。战略不确定性与技术不确定性相关，但是它的起因更加广泛。行业内部的企业采用的战略各式各样，没有规定哪种战略才是“正确”的。所有企业都在投石问路，按照不同的产品结构和配置或者生产技术，在产品和市场定位、营销、服务等方面采用不同的方法。例如，光伏太阳能行业在供应部件和系统集成、市场细分和分销渠道方面采取的立场截然不同。与这个问题紧密关联的是，企业通常对行业新兴阶段竞争对手、客户的特征、行业条件等知之甚少。没有人了解竞争对手是谁，也没有现成的可靠的行业销售和市场份额数据可供参考。

初始成本很高，之后迅速下降。产量小、产品新，在新兴行业里往往伴随着较高的初始成本。因此相比行业发展成熟时的产品成本，初始成本很高比较常见。就算是遇到技术的学习曲线迅速趋于水平的情况，企业在运营方面的学习曲线肯定也很陡峭。针对生产流程、生产车间布局等方面的改良，新的观点会不断出现。员工对工作日渐熟悉，也会大大提升生产效率。销售额的增加大大提升了规模和企业的累计总产量。如果在行业新兴阶段使用的技术应用比日后行业成形时呈现的劳动密集型特征更突出，上述因素就会得到强化。

学习曲线比较陡峭的一个直接后果就是初始的高成本很快就会下降。随着行业的增长，如果企业获得学习收益，且实现规模经济的概率升高，那么成本下降的速度将更快。

萌芽公司和自立门户的公司。行业在兴起阶段通常会出现很多新企业，行业内现有企业也会成立新的业务单元。个人计算机和光伏太阳能等新兴行业就出现了很多新企业。无独有偶，在汽车发展的初期阶段，就出现了帕卡德、哈德森、纳什公司，还有其他几十个汽车生产商；而在小型计算机行业，也有数字设备公司（也称为迪吉多）、通用数据公司和计算机自动化公司等新生代公司。新兴行业中没有确定的竞争规则，也没有规模经济来阻止企业进入，新企业很容易进入行业，而它们能否在新兴行业中占据一席之地，将在下文讨论。

在新兴行业里，与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司，即由行业现有企业离职人员创办的新公司。数字设备公司在小型计算机行业中就派生了很多这类公司，如通用数据公司；瓦里安联合公司还派生了通用自动化公司；霍尼韦尔公司也是如此。其他行业中派生的独立公司的实例不胜枚举。派生公司这种现象与很多因素有关。首先，在快速增长、充满机遇的行业里，员工认为拿大企业的固定薪水不如自立门户、拿股权回报划算。其次，鉴于新兴行业技术和战略的游移不定，行业内现有企业的员工往往有能力更好地看清形势，利用近水楼台先得月的优势来厘清行业发展的思路。有时候，他们离开当前的公司，是为了更好地利用自己的优势。这些人羽翼丰满，成立公司就很正常，主要是因为他们不想继续在向老上司提出新观点的时候碰壁，因为新的变革很有可能会危及企业之前所做的投资。行业评论家说，当埃德松·德卡斯特罗和其他众多数字设备公司的员工无法说服该公司接受新产品观点、拥有潜在的高收益时，通用数据公司就诞生了。假如行业结构无法创造较高的进入壁垒来阻止新进入的企业，那么派生公司在新兴行业中就很普遍。

首次购买者。新兴行业的产品或者服务的买方本质上是首次购买者。营销的首要任务是促使替代的发生，或者说让买方购买新产品或者服务。买方必须获悉新产品或服务的性质和功能，确认产品或者服务能够执行这些功能，且相比使用这些产品或者服务获得的潜在利益，购买的风险更低。比如，当前光伏太阳能公司正在努力说服房产业主或者购房者太阳能热水器可以节约成本，系统本身也非常稳定，且无须等待政府进一步的税收政策出台，就可以使用这种技术。在刺激买方尽快行动购买新产品或者服务方面，我将在下文做进一步的解释。

权宜之计。在很多行业里，企业为满足需求面临着开发客户、生产产品的巨大压力。企业为了解决“瓶颈”问题，尽可能采取权宜之计，而不会着眼于行业未来的环境。同时，行业的很多惯例是无心插柳的结果。比如，某家企业需要设定定价的周期，就必须采用原企业营销经理使用的双层定价制度，而其他行业就有可能因为没有其他办法而直接照搬。不论是什么情况，第3章阐述的传统智慧就此形成。

补贴。在很多新兴行业里，尤其是技术发展快速或者着力解决社会问题的行业，早入行的企业可能会获得补贴。补贴可能源于政府、非政府机构或者其他渠道。20世纪80年代初期，光伏太阳能和化石类燃气转化为天然气就是行业发展初期企业获得补贴的典型例子。补贴可以按照津贴的形式直接奖励给企业，也可以通过税收激励、补贴买方等途径给行业发展创造价值。补贴通常会给企业造成一定程度的震荡，补贴的发放可能取决于政府决策，而这种决策很有可能瞬间被扭转或者修改。补贴在某些方面虽然对新兴行业的发展有益，但是这也意味着政府涉足行业，祸福难料。很多企业为了克服在新型行业中创业的困难而寻求补贴。1980年，水产养殖业为争取补贴而积极展开游说活动。

早期移动壁垒

新兴行业移动壁垒的设置与行业发展的其他阶段的移动壁垒具有不同的特征。常见的早期移动壁垒如下：

·专有技术；

·获取分销渠道；

·花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素（包括熟练劳动力）；

·来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要；

·提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。

正如本书第8章描述的，随着行业的发展，像专有技术、获取分销渠道、学习效果和风险这样的壁垒，其重要性会逐渐下降，甚至消失。虽然也有例外的情况，但早期的移动壁垒通常不是品牌识别（品牌识别刚刚确立）、规模经济（行业规模太小，没有实现规模经济的空间）或者资本（如今大型企业能为低风险投资提供大量的资金）。

早期壁垒的性质是我们观察新兴行业中新企业的关键。典型的早期壁垒来自于对企业在风险承受能力、技术创新能力、做出高瞻远瞩的决策，从而获得投入要素的供应和产品分销渠道等方面的素质，至于企业是否拥有大量的资源就在其次了。这类早期壁垒也帮助我们解释发展态势良好、在市场稳扎稳打的企业未必就是最先进入新行业的企业，这些企业虽然都具有明显的优势，但也是后来才搭上行业发展的快车的。发展成熟的企业在资本上投入了大量的机会成本，在行业发展的初期阶段，这些企业也不太愿意承受必要的技术和产品风险。例如，玩具公司在某些方面拥有优势，比如了解客户群、品牌名称和分销渠道等，但它们进入电子游戏行业却比较晚。在玩具公司看来，电子游戏行业的技术变幻莫测，让人难以招架。同理，传统的真空管制造商进入半导体行业比较晚；在滴式咖啡壶生产行业，电咖啡过滤器生产商被后来入行的企业打得一败涂地。下面我们将描述后进入者的后发优势。

制约行业发展的问题

新兴行业面临着一些不同程度的制约行业发展的因素或者问题。这类制约因素或者问题主要起因于行业新兴的性质、依赖于外部经济的特征和因本身需要吸引买方购买产品而受制于行业的外在因素。具体可以分为下列几类。

无法获得原材料或者生产部件。新兴行业的发展要求找到新的供应商或者扩展现有供应商的产能，甚至需要修正或者改良原材料和部件来满足行业的需要。在行业发展的过程中，原材料和部件的缺乏在新兴行业中非常普遍。比如，20世纪60年代中期，行业严重缺乏彩色晶体管成了影响企业发展的重要战略因素。电子游戏卡，尤其是那些由通用仪器公司率先开发的单芯片游戏机的芯片非常短缺，导致了很多企业在入行后一年时间内根本买不到这样的部件。

原材料价格不断上涨的时期。行业面临着不断攀升的需求和供应不足的情况，关键原材料的价格往往会在新兴行业的早期阶段经历节节攀升的情况。这种情况一部分是因为供求关系的经济规律导致，另一部分是因为供应商意识到了行业内奇货可居的情况。随着供应商的扩展（或者行业内的企业日益通过整合来克服“瓶颈”），原材料的价格会暴跌。不过，如果行业原材料的供应规模不会大幅度上升，这种暴跌短期内也不会发生。比如在矿业中，土地和熟练劳动力的成本就一直居高不下。

缺乏基础设施。新兴行业往往要面临着因缺乏基础设施而导致的原材料供应困难或者问题，包括分销渠道、服务设施、训练有素的机械工程师、互补产品（例如休闲汽车需要适当的露营场地，而煤炭气化技术需要足量的煤炭供应等）。

缺乏产品或者技术标准。无法针对产品或者技术标准达成一致意见激化了原材料或者互补产品供应的问题，这会妨碍行业改善自己的成本地位。由于新兴行业中，产品和技术具有高度的不确定性，进而导致了行业标准的不一致。

人们认定技术可能已经过时的看法。如果买方认定第二代或者第三代技术的出现会大幅度使当前存在的产品过时，新兴行业的发展就会受到阻碍。买方经常采取观望态度，等待技术进步或者成本下降的速度放缓。这种现象在当前很多新兴行业内存在，比如电子手表和电子计算器行业。

客户不清楚具体情况。新兴行业的客户经常有迷惘的时候，主要源于行业存在多种生产方法、技术变化和各家企业所持有的前后矛盾的看法等。所有这些现象都是技术不确定的表现，其根本原因是技术不确定、缺乏标准化，行业中企业无法就一般的技术问题达成一致。在这些问题的困扰下，新买方强化了对采购风险的意识，从而压制了行业销售额的增长。例如，烟雾警报业的光电和电离子警报技术之争，是导致买方推迟购买的原因。1979年，有篇文章总结了光伏太阳能行业里的类似问题：

对行业未来健康发展也很重要的一点是使机器性能与行业期望相符。洛夫在丹佛光伏太阳能会议上说：“好大喜功、无知愚昧和自私自利都有可能危及利用这种能源来满足美国的这一伟大事业。”虽然洛夫一直强调政府在税收方面的不作为是行业不景气的主要原因，但他也同样痛斥“某些自诩为行业能源救世主的人的无知言行、在各类建筑物中安装光伏太阳能系统的弊病和某些供应商不负责任的言论等”。

产品质量不稳定。新兴行业中有很多新成立的企业，但由于行业缺乏统一标准，技术不确定，产品的质量很不稳定。产品质量不稳定虽然可能只存在于几家企业里，但也会对整个行业的形象和可信度带来极大的负面影响。电子游戏机出现故障，比如显像管失火，使得电子游戏机行业在发展初期受到重创。由于电子手表质量的不稳定（新成立的授权汽车调整中心也有质量不稳定的现象），所以客户对这个行业的发展情况也很担忧。

在金融界的形象和信誉。由于行业较新，不确定因素较多，客户充满疑虑，产品质量不稳定，新兴行业在金融界的形象和可靠度都很差。这种结构不仅会削弱企业获得低成本融资的能力，还有可能影响买方获得信用的能力。虽然融资困难是新兴行业普遍存在的现象，但有些行业（通常是一些高科技企业或者概念企业）却是例外。在小型计算机和数据传输行业，新成立的公司成为华尔街的新宠，这些企业的资金渠道丰富，成本低廉的资本唾手可得。

监管许可。新兴行业为满足某种需求提供新的方法，且需要得到当局的批准，那么在获得监管机构承认和批准的时候，就面临诸多的繁文缛节。例如，集成住房就因为建筑法规的限制裹足不前；新兴的医药产品在获得认证前，要经历相当长时间的测试阶段。但同时，政府政策却可以让新兴行业一夜之间改头换面，烟雾警报行业就属于这一类。

如果新兴行业处于传统管制的范围之外，突如其来的政府监管有可能会延缓行业的增长过程。例如，在20世纪70年代矿泉水行业快速增长前，该行业一直没有被纳入政府监管的范围内。后来，随着行业的快速发展和规模化的形成，矿泉水生产商不得不面临排山倒海的商标法规和健康标准的管制。自行车行业和链锯行业的情况也不容乐观。一旦行业发展促进了整体规模的上升，监管者就会发现并介入。

高昂的成本。由于诸多结构条件的限制，新兴行业往往要面临着高昂的成本，这往往要高于企业最初对最终成本的预测。这种情况下，新兴行业往往要求企业低于成本进行定价，否则行业发展就会受阻。这其中的问题会引发成本和销售量的恶性循环。

受到威胁的企业的反应。由于新兴行业的发展，某些企业或者行业主体必然受到威胁，如生产替代品的行业、与老产品相关的工会组织、分销渠道。这些利益主体情愿在稳定的环境中和稳定的组织打交道。例如，很多电气设备商向政府请愿，希望不要发放光伏太阳能补贴，因为它们认定光伏太阳能不可能缓解高峰时段电力容量的问题。建筑行业组织则极力反对住宅的标准化等。

受到威胁的利益主体可能会从多个方面反对新行业的发展。其中一种是通过监管或者政治手段施压，另一种是邀请各方坐下来谈判。如果行业面临着替代威胁，其反应可能是降低价格、收割利润（或者是增加营销成本），也有可能是为了提升被威胁产品或服务的竞争力而加大研发投资。图10–1反映了后一种情况。如果受到威胁的行业选择提高质量、降低成本，那么新兴行业中的企业必须灵活地降低学习成本，并调整与规模有关的成本目标。

图10-1 受威胁行业对替代的反应

为保持销售量，受到替代威胁的行业不惜牺牲利润、降低定价，或者大力在降低成本方面开展投资，这种倾向与被替代行业的退出壁垒直接关联（见第1章和第2章）。如果因为专业化要素、人们重视行业的战略意义、感情联系或者其他原因，使得退出壁垒过高，那么新兴行业的成长就有可能面临着受威胁行业孤注一掷的抵制。

行业发展早期和后期的市场

新兴行业中制定战略的最关键问题是评估新兴行业的产品将首先打开哪些地方的市场，哪些地方的市场后来开拓。这个评估不仅能帮助企业专注于产品开发和营销，还对预测行业结构的演变起着关键作用。早期市场的开发对整个行业的发展有着重要的影响。

市场、市场细分领域以及市场细分领域内特定的买方群体对新产品的接纳程度有很大不同。在确定市场对新产品的接受程度时，有很多标准可以参考，有些标准受到新兴行业中企业的影响，或者这些企业也可能达到这些标准。

新产品效益的本质。买方对新产品或服务接受程度的最重要的决定因素是新产品效益的本质。我们可以想象某个效益的区间，其中新产品可以具备单纯的成本优势或者其他产品通过其他渠道不可能实现的性能优势。介于中间的状态是，新产品可以提供一种性能优势，但这种优势可以通过其他渠道模仿，且成本会相对高一些。

最早采购某种新产品的市场在同等条件下，往往是那些具有某项性能优势的市场。因为在实践中，当买方心存疑虑，对新兴行业的稳定性或者新兴行业产品质量的不稳定或者其他下文要讨论的要素不够确定时，就会出现这种情况。当新产品带来的经济效益是成本或者性能，买方对这种新产品的接受程度就取决于新产品提供性能的各个层面。

性能优势：

·对于特定的买方来说性能优势有多大？买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。

·性能优势有多明显？

·按照新产品提供的维度，买方提升的需求有多么迫切？

·产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势？

·迫使进行彻底改革的竞争压力有多大？性能优势的作用有两点：第一，帮助买方抵抗替代行业的威胁；第二，防御作用。相对而言，买方更加倾向于采用具有防御功能的产品，之后才会使用具有进攻功能的提升竞争力的产品。

·如果增加的性能意味着更高的成本，那么买方的价格或成本的敏感度将会如何？

成本优势：

·对于特定的买方而言，成本优势有多大？

·成本优势有多明显？

·降低成本能否为企业赢得可持续性竞争优势？

·驱使变革的竞争压力有多大？

·在买方的企业战略中，成本导向的程度如何？

在某些情况下，买方受制于监管命令（或者其他组织的命令，如为投保而受制于保险公司的命令）来购买具备特定功能的新产品。在这些情况下，买方就能买到满足技术要求的成本最低的产品。

创造巨大经济效益必要的先进技术水准。决定买方是否较早采用新技术的关键因素是买方对产品性能应用的要求。有些买方面对最初版本的新产品，也能获得比较高的经济效益，而有些买方对新产品各方面的要求都较高。例如，由于缺乏可以替代的产品，实验室的科学家对价格较高、速度较慢的小型计算机还算满意，毕竟还可以处理数据问题。相反，会计和控制应用就要求性价比较高的小型计算机，对功能要求也更高。

产品故障的成本。产品故障成本相对较高的买方往往对新产品的使用犹豫不决，这些买方担心的是新产品的风险。使用新产品的目的是将之嵌入某种集成的系统中，这类买方往往要面对比较高的故障成本。同理，如果买方产品因故停止服务，这些买方就面临着高昂的罚金。这两种情况本质上是类似的。故障成本还取决于买方的资源。比如，富裕的个人买入雪地车后，如果发现功能并非卖家声称的那样全面，也不会觉得过于失望。而经济实力一般的买方，购买雪地车就意味着放弃了其他休闲产品，因此若雪地车的功能没有当初宣传的那么多，这些买方就会大失所望。

推出新产品或者转换成本。推出新产品或者用新产品替代原来产品的成本因各个买方而有所不同。这些成本与转换成本类似，详见本书第1章和第6章的描述，主要包括下列各项：

·重新培训员工的成本；

·获得新的附属设备的成本；

·因技术过时需要冲销未计提技术投资的折旧成本；

·彻底变革所需要的资本成本；

·变革所需要的工程或者研发成本；

·调整关联的生产阶段或者与业务相关的方面所产生的成本。

转型的成本比较微妙。比如，当采用新的煤炭气化技术，不再从某个公共事业公司购买燃气时，这个买方就必须要面对煤气化学属性变化的问题。对于某些买方来说，这影响了下游生产运营过程中燃气的性能，需要对相关的调整做出投资。

转型时期的成本往往受变革节奏的影响，虽然变革的节奏可以由企业酌情决定，但是也受到下列因素的影响：

·新产品是否实现了新的功能或者代替已有的产品，重置是否涉及重新训练的成本以及未能预料的投资成本等；

·重新设计周期的长度；在正常的重新设计时间内，相比那种无法提前安排的替代过程，替代新产品变得更加容易。

支持服务。与变革成本紧密联系并影响采用新产品或者服务时机的要素是，买方除了拥有原来的技术能力外，还必须要控制支持服务（例如工程和维修费用）来处理新产品。例如，如果新产品要求熟练的工程人员或者服务技师，往往是那些有资源或者资历的买方最有可能采用合格的人员。

过时的成本。对于特定的买方而言，在新兴行业的技术上更新换代的程度往往会不同，产品过时的程度也各异。有些买方已经从第一代产品中获得了所有期望的效益，而其他企业被迫升级自己的技术水平，保持较高的竞争力。按照对应的变革成本（详见上文讨论），后一类买方提前购买的可能性会有所不同。

非对称政府、监管或者劳动壁垒。不同买方选择的新产品对应的监管壁垒高低不同。食品和药品生产商的制造过程和工艺变化会受到严密的监管程序的监督，而其他行业中的企业则可以自行更改生产过程。这类不对称也适用于由劳工协议造成的僵化问题。

改变的资源。就企业拥有可以用于向新产品转型的资源来说，具体因买方的不同而不同，包括资本、工程技术和研发工作人员等。

对技术变革的认知。针对技术变革，有些买方经验比较丰富，有些则不然。在技术发展程度快速且高端的行业里，推出新产品所带来的威胁要远远低于在稳定的低技术含量的行业里推新所带来的威胁。与这个因素相关，某些行业内发生的技术变革被视为提升企业战略地位的机遇，而在其他企业里却视为威胁。在其他条件相同的前提下，前者更有可能成为早期使用新产品的买方。

决策者需要承担的私人风险。当买方负责决策的人员认定在是否采用新产品方面决策不当需要承担巨大风险时，买方很有可能迟迟不肯采用新技术。决策者个人对风险的态度有很大不同，主要取决于买方的所有权或者权力结构。

战略选择

在新兴行业中制定战略必须要处理这个时期行业发展所带来的不确定要素及其带来的风险问题。从根本上来看，竞争规则尚未确立，行业结构没有明朗，还处在变化当中，而分析竞争对手也有很大的困难。所有这些因素都有另一面，行业处在新兴阶段，并未发展成熟，因此在战略选择上有最大的自由度，优秀的战略决策往往能最大限度提升企业的业绩。

塑造行业结构。新兴行业中最主要的战略问题是企业塑造行业结构的能力。通过其战略选择，企业可以努力在产品政策、营销方法和定价战略方面设定游戏规则。在行业潜在的经济规律和资源的约束下，企业应该寻找能帮助自己确立长期有利竞争地位的方向，在此基础上制定竞争规则。

行业发展的外因。在新兴行业中，关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自己的利益。由于新兴行业中存在有关行业形象、信誉、买方疑虑（在本章已经分析过）等问题，在行业的新兴发展阶段，企业能否成功取决于相互依存度。行业的主要问题是如何诱发替代的发生，吸引初次购买的买方。这个阶段企业若能推动标准化，监督尚未达标或者信誉不好的企业，将为供应商、客户、政府以及金融界提供前后一致的互动平台。行业会议或者协会作为一种有用的工具，可以帮助企业避免对自己不利的竞争战略。例如，酒店管理行业自20世纪70年代以来，经历了快速的增长，所有的行业竞争者都很依赖行业专业化的形象及其对贷方的信用。这个行业内的企业一向有公开赞扬本行业或者竞争对手的传统做法。

在行业新兴阶段，需要各个企业的配合，这往往给企业带来了一个内在的难题。企业一味追求自己的市场地位，有可能做出损害整个行业发展的事情。由于企业要保持产品的独特性，希望自身的产品能最终成为行业标准，从中受益，企业可能会拒绝产品的标准化。但产品标准化能方便维修服务，提升客户的自信。企业采用的方法长期来看是否是优化选择，需要企业进行正确的判断和分析。烟雾警报行业中的某些企业就推广有可能伤害其他企业的行业标准。同时，买方对于究竟哪一类警报器最好的问题一直没有定论。随着行业的发展，客户的困惑是否已经成了影响行业长期发展的“瓶颈”，企业一定要明确这个问题。

随着行业渗透的加强，行业展望和企业愿景之间的平衡应该遵照企业的发展方向，这种观点比较合理地归纳了行业和企业发展的关系。有时候，一些一直大张旗鼓自称为行业代言人的企业没有意识到，为了自己和行业的利益，必须要改变企业的发展方向。否则，随着行业走向成熟阶段，企业必然会落后。

还有一种可能是，企业一开始实施战略，日后不打算继续奉行，或者只是暂时进入细分市场，但日后打算退出；企业之前采取的策略可能是为了发展行业的权宜之计，但是一旦行业发展了，企业就有更大的空间追求自己的最优竞争地位。例如，康宁公司曾被迫投资连接器、接合技术、光纤应用程序中的光源等领域。不过长期来看，康宁公司似乎更愿意成为光纤和电缆供应商。做其他领域的投资，也是因为现有设备和技术成了光纤行业的发展障碍。为了企业的长远发展，企业不得不做额外的投资，这也是拓荒者必须要承担的代价。

改变供应商和渠道的角色。从战略的角度来看，随着行业规模的增长，行业的价值日趋明显，新兴行业中的企业必须为供应商和分销渠道的导向变化做好应对的准备。供应商对行业针对产品的种类、服务和交付等方面的特殊需求做出反应的意愿或增加或者减少。同理，分销渠道也更加愿意投资，与企业在基础设施或者广告部门确立合作关系。企业尽早利用供应商或者分销渠道角色的变化，就更能占有战略的先机。

移动壁垒的变化。正如上文描述的，在新兴行业中，早期壁垒会迅速消失。随着行业的发展和技术的成熟，它会不断被新的移动壁垒替代，从而产生多方面的影响。最明显的是企业必须做好准备，寻找新的捍卫自我地位的方式，不能仅仅依靠过去奏效的壁垒，如专有技术和独特的产品种类等。应对移动壁垒的变化，需要企业投入大量资金，这要远远超过企业在早期阶段所做的投入。

行业增长和技术成熟还有一个影响，那就是进入行业的企业可能会发展成熟，成为根基稳定的大企业。这些企业倾向于进入规模较大、经事实证明风险不高的行业。这些企业竞争的壁垒完全不同，如规模经济和市场影响力。新兴行业中的企业必须要评估当前和未来的壁垒、行业对不同种类企业的吸引力、企业克服壁垒的能力，从而判断未来可能进入行业的企业的性质。

行业增长和技术成熟的影响还包括客户或者供应商有可能通过一体化融入行业，这在喷雾包装、休闲汽车和电子计算器行业都曾发生过。如果发生了一体化，企业必须做好准备锁定自己的货源和市场，或者通过竞争的方式阻止一体化。

进入时机

在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入（或者率先进入）的风险较高，不过面对的进入壁垒较低，能获得长期回报。若企业满足下列常见的条件，一般比较适合进入：

·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。

·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。

·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。

·越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。

在下列情况下，尽早进入行业需要企业承担较高的风险：

·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。

·开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。

·与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。

·技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。

战术行动。限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。

·尽早与原材料供应商达成协议，优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势。

·若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道，哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本成本。

应对竞争对手

在新兴行业中应对竞争对手是一大难题，尤其对于那些曾是拓荒者且占有大量市场份额的企业来说更是如此。新成立企业的进入和很多自立门户的企业会激化行业的对抗，鉴于上述的外在因素，为了行业的发展，有时候企业不得不依赖竞争对手。

在新兴行业中普遍存在一个问题，即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额，并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。这在一定程度上是企业的情绪化反应。虽然在行业新兴阶段，偶尔要求企业对竞争对手做出激烈的反应很有必要，但是企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。可以通过许可加盟或者其他形式鼓励特定的竞争对手进入市场。鉴于新兴行业的特征，企业往往会从行业其他企业大量销售本行业的产品、推动技术发展等活动中大受裨益。随着行业发展的成熟，与其企业自己占有大量的市场份额，导致一些根基牢固、品质卓越的企业进入市场，倒不如尽早鼓励一些靠量取胜的企业入行，分散竞争压力。至于具体采用什么战略合适，很难一言以蔽之，但是在行业快速发展的阶段，一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况，将非常不合理，也很难让企业有利可图，哪怕企业很早入行，而且一开始就占有大量的市场份额也不行。

预测技巧

新兴行业最突出的特点是不确定性。当然，可以确定的是在新兴行业里，唯一不变的是变化本身。企业在对行业结构的未来动向没有明示或者暗示的预测前，不可能制定战略。可惜的是做出这些预测，所需要的变量数量之多让人望而生畏。因此，能找到一个降低预测过程复杂程度的方法，是所有企业的渴望。

情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。情景是针对未来世界发展情况所进行的一系列预测，这些看法从本质上是一致的，能够解释变化的本质。通过对未来可能发生的一些情况的预测，情景分析法可以对新兴行业的发展做出预测，具体见图10–2。预测行业情景从估计产品和技术未来的发展，包括成本、产品类别和性能等方面开始。分析师要选择多种内在一致的产品和技术情景来概括可能出现的情景。对于每一种提出的情景，分析师要明确一系列涉及该情景的问题，即开发的市场类型、规模和特征等。由于早期放开的市场能够对产品和技术的发展产生影响，形成首个反馈回路，所以必须把这种互相作用的方式融入一个周而复始的情景回路中去。

图10-2 预测新兴行业的发展状况

分析每种产品、技术、市场情景对竞争的影响以及预测不同竞争企业是否成功，这是行业预测的第二步。由于竞争对手的性质和资源会影响行业发展的方向，这一过程本身与预测新企业进入的情况有关，实现这个过程将意味着更深层次反馈回路的形成。

在分析了上述行业情景后，企业就有能力审视自己所处的竞争地位，评估哪个行业情景对自己最有利，如果这些行业情景发生，自己将采用什么战略应对等。如果有充分的资源，企业可能选择努力促使最有利于自己的行业情景发生；如果企业的资源有限，或者行业不确定性很明显，企业就应该尽可能保持自己的灵活多变。无论情况属于哪一种，企业都可以通过明确判定可能导致某项行业情景发生的关键事件，为自己的战略规划和技术监控做出安排，未雨绸缪。

企业选择进入的新兴行业

企业选择进入哪个新兴行业主要取决于对行业情景分析的结果。新兴行业最终的行业结构（而非一开始的行业结构）决定企业是否能带来超过一般水平的回报，以及企业是否能够长期在这样的行业中捍卫竞争地位。如果满足这些条件，新兴行业就对企业具有超凡的吸引力。若企业要捍卫自己的竞争地位，就要伴随行业发展不断变化的移动壁垒，整合资源加以应对。

企业进入新兴行业，往往是因为这个行业发展势头很猛，企业的利润丰厚，最终的行业规模将非常可观。这些原因固然重要，但是进入的决策过程必须以结构化分析为基础。第16章将详细探讨进入某个行业的决策过程。

11 行业逐渐成熟的转型期

很多行业从快速增长时期过渡到行业成熟时期，在这个阶段，行业的增长不再如此迅猛，这个转型过渡期成为行业变革进程的一部分。在20世纪70年代中晚期，雪地车、便携式计算器、网球场设施、集成电路等行业就经历了这样的发展阶段。本书第8章讨论了行业成熟为什么不会发生在行业发展过程中某个固定的点上，以及为什么会被创新或者激励行业中企业发展的其他事件延迟。此外，如果行业发展过程中出现了某种战略性突破，处于成熟阶段的行业会重拾快速增长的势头，经历多种转型，进入成熟阶段。了解了这些重要的信息后，我们要考虑一下行业转型发生的情况，保证不会有任何因素会阻碍这类转型的发生。

行业向成熟阶段过渡时，对于这个行业的企业来说，将具有格外重要的意义。在这个阶段，企业的竞争环境发生根本改变，要求企业做出非常困难的战略回应。有时候，企业看不清楚这些环境的变化；就算企业能分辨这些基本变化，要企业做出战略的调整来积极回应，企业也常常犹豫不决。此外，行业向成熟阶段过渡，不仅会产生明显的战略影响，还会对企业的组织结构及其领先地位产生影响。行政管理的影响往往是企业做出必要的战略调整过程中最主要的困难。

本章将按照本书第一部分提出的分析框架，逐步讨论这些问题。我主要集中于辨认行业向成熟阶段过渡产生的战略和行政问题，而不注重分析这个过程本身。行业演变的过程本身如何已经在本书第8章中有所描述。

转型期的行业变化

向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。下面列出了一些可能出现的变化趋势。

1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。对于无法保持原有市场份额或历史增长率的企业，竞争关注的问题转向行业内部，即攻击行业内其他企业的市场份额。1978年，在洗碗机行业里出现了市场饱和的情况，通用电气公司和美泰克公司在高价细分市场上开始猛烈攻击霍巴特公司。针对市场份额日趋激烈的争夺，公司需要重新定位基本战略，对于竞争对手的特征及行为方式做出全新的假设和认定。本书第3章和第4章描述的竞争对手分析必须要反复进行。从过去的经历了解的竞争对手的特征及其反应，必须要重新评估，甚至全盘舍弃。不仅竞争对手可能变得更有攻击性，企业对周围存在误解或者反应过大的可能性也大大提高。价格战、服务战、促销大战等在行业向成熟阶段过渡的时期屡见不鲜。

2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。人们不再觉得产品新奇，因为产品已经被消费者认可。随着买方对产品的了解加深，采购经验变得更加丰富，有时候会重复购买。买方的重点从是否购买产品，转变到在不同品牌产品之间选择。

3.竞争重点通常转向成本和服务。由于行业增速放缓，买方信息越来越充足，技术水平也更成熟，竞争趋向于成本和服务的竞争。这种发展改变了行业对成功的要求，有可能需要企业重新调整自己的经营方式，从而稳固自己的竞争基础。附加的成本压力可能会增加对资金的需求，从而强迫企业配备现代设施和设备。

4.在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。随着行业逐渐习惯了增速放缓的节奏，产能的增速也必须减慢，否则就会出现产能过剩的现象。因此，企业针对增加产能和人员的情况，需要从观念上转变，不能停留在过去头脑发热的状态。企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况，并且精确地把握产能增加的时机。以前产能过剩，只要快速减掉多余的产能即可；如今行业增长迅猛，这样的错误不可能随便掩盖。

这些观念上的转变很少发生在成熟的行业里，行业产能超过行业需求的现象非常普遍。产能过剩延续一段时间，就会激化行业内的价格战。行业的效率规模越大，这个问题就越突出。如果扩招的人员都是高技能人才，需要长期的适应时间或者培训，那么这个问题也会被激化。

5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。由于行业内市场份额的竞争强度越来越激烈，技术发展日益成熟和买方对产品知识的了解愈加深刻，导致了这些领域内变革的发生。有些改变已经在本书第8章中阐述。企业面临着这样一种情况，要么对其职能政策重新定位，要么改变一些战略选择，使企业无须进行重新定位。如果企业必须对职能政策的变化做出反应，则需要投入资本资源和新技术。采用新的制造方法可能会凸显上述产能过剩的问题。

6.新产品和应用很难获得。虽然在行业增长阶段，市场发现了大量的新产品和应用，但企业持续开展产品变化的能力受到了很大的限制，行业发展对应的成本或者风险也在加深。这种变化要求其他条件的成熟，包括重新定位的企业针对研究和新产品开发的态度。

7.国际竞争日趋激烈。由于技术发展不断成熟，往往伴随着产品标准化，行业竞争日渐集中于成本领域，行业的转型往往伴随着激烈的国际竞争。导致行业国际化的力量将在本书第13章中详细阐述，这也是国际竞争的一个关键内容。参与国际竞争的企业往往和国内的企业拥有不同的成本结构和目标，对应的母国市场情形也大不相同。国内企业重要的出口业务和对外投资往往预示着美国大型市场向成熟阶段的过渡。

8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。随着行业日渐成熟，其发展速度放慢，买方对产品的知识了解更清楚、更加强调市场份额，这就表明和行业渗透成长期间的利润相比，行业的短期利润会下降。有些企业可能受到的影响更深，尤其是市场份额最小的企业。利润下降，现金流就会减少，而企业在这个阶段恰恰是最需要现金流的。对于上市公司而言，利润下降不仅意味着股价下跌，还表明举债融资的难度加大。企业的利润能否反弹，取决于移动壁垒水平和其他行业结构要素。这些要素我们已经在本书第一部分中讨论过。

9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。由于行业利润下降，分销商的赢利水平也在下降。很多经销商可能在企业意识到自己的利润水平受到负面影响前就已经被挤出了市场。电视机和休闲汽车行业近来发生的情况就说明了这一点。这种趋势加强了企业争夺经销商的激烈程度，在行业增长阶段，经销商很容易找到，企业与经销商之间的关系也比较容易维护。但是到了行业成熟阶段，情况发生了巨大的改变。因此，经销商的议价能力会大大提高。

转型的战略影响

行业向成熟阶段过渡伴随着的变化，意味着行业的基本结构也发生了变化。重要的行业结构因素可能也在经历变化，如整体移动壁垒、各种壁垒的相对重要性、竞争的激烈程度（通常会不断上升）等。所有结构因素的变化都表明企业必须制定战略应对，因为竞争的基本性质也产生了相应的改变。

在行业转型期，会产生一些典型的战略问题。提出这些战略问题，目的不是归纳总结适用于所有行业发展情况的方法，而是要求企业具体问题具体分析。这和人生一样，每个行业成熟的方式会有所不同。虽然行业成熟已成事实，但是其成熟的方式能为企业理解后来的新进入者如何进入行业提供依据。

行业成熟会激化三大战略的困境（总成本领先战略、差异化战略和集中战略）

行业快速增长往往掩盖了战略的错误，给行业内几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高，有很多战略可以共存。一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无遗。行业成熟会迫使企业首度面对三大通用战略的选择（详见本书第2章），这种选择生死攸关。

复杂的成本分析

在行业成熟阶段，企业的成本分析针对合理化设置产品组合和正确定价方面变得更加重要。

合理设置产品组合

虽然产品线广、频繁引进新产品和服务在行业增长阶段非常普遍，且对于行业发展来说也是必要的，但在行业发展日趋成熟的情况下，这种方法未必有效。成本竞争和市场份额的竞争异常惨烈。结果，产品成本核算也更加复杂，更容易将不赢利的产品从产品线中剔除出去，从而集中精力发展那些具有特殊优势（比如技术、成本或者产品形象）或者具有理想买方的产品。多组产品的平均定价法或者为方便成本计算对管理费用的分摊，都不足以评价产品线是否恰当，也无法精确地测算出需要增补哪类产品。合理设置产品组合的需求有时候要求企业安装计算机辅助成本体系，在行业发展的很长时间里，这个项目一直没有被提上日程。例如，美国无线电公司旗下的赫兹公司之所以能声名鹊起，精简产品线的做法就起了关键的作用。

正确的定价

在行业成熟阶段，随着产品组合的合理设置，定价方法也在发生变化。虽然平均定价法、对产品组合进行整体定价而不对单个产品定价，在行业发展阶段已经够用，但行业进入成熟阶段往往要求企业针对单个产品项目进行精确的成本测算和定价，企业这方面的能力需要大大增强。通过平均定价法在整个产品线范围内开展产品间隐含的交叉补贴，那些无法抵偿自己成本的产品就显现不出来，而针对价格敏感度不高的买方，企业也无法知道如何放弃该得的利润。价差补贴还会引发价格的人为虚高，在这种扭曲的价格误导下，竞争对手纷纷降价。竞争对手若缺乏能力对产品进行合理的定价，而没能适当地调整价格，或者不现实地压低产品的价格，就会造成行业发展成熟阶段的一大问题。

有时候定价战略的其他方面也会（而且应该）随着行业的成熟而变化。例如，马克控制公司在非常难做的调节阀行业精减了那些不赢利的产品，重新与买方签订合约，并将通货膨胀自动调整的条款也纳入销售合同中，这些大刀阔斧的举动推动了企业的成功。传统来看，这个行业的合约采用固定价格，通货膨胀条款在行业增长阶段对价格的增加并不重要；没有企业曾经将自动调整条款纳入谈判的范围。然而，马克控制公司的这个举动在行业发展成熟阶段具有格外重要的意义，因为在行业发展成熟阶段，企业一般很难涨价。

对本节提出的问题，我们可以做一下回顾，说明在行业发展成熟阶段要提升企业的财务风险意识，而在行业的增长阶段，新产品和研发工作则应该占据企业工作的核心。提升财务风险意识在行业中是否很难，主要取决于管理层的培训和定位工作。在马克控制公司这个例子中，需要从企业外部引进一个有金融背景的人员在这个家族企业开展财务的创新工作。

工艺创新和制造流程设计

工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加，设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平，这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。日本企业非常重视这个因素，认定电视机等行业将获得巨大成功，就得益于这种办法。在发展日渐成熟的食品服务业，坎蒂恩公司的竞争地位不断上升，原因就在于其上乘的制造流程设计。坎蒂恩公司发展伊始，由本地厨师参与食品的制作；后来，它在全国范围内提供统一的配方。这种变化提升了食品质量的一致性，方便厨师在各地流转，提升了企业对经营过程的监控成效，不仅节约了成本，还提高了生产效率。

扩大采购范围

当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。在发展比较成熟的行业里，赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额，其代价往往很高。

很多公司成功地实施过这种战略，包括南方公司（7–11连锁店）、家庭理财公司和嘉宝公司等。南方公司在店内增加了快餐、自助加油和其他服务，大力吸引客户上门消费，增加客户冲动购买的概率，避免建立新营业场所的成本。同理，家庭理财公司也增加了服务，包括代理报税、增加贷款额度以及银行服务来扩大产品范围，进而夯实自己的客户基础。嘉宝的战略是增加每个婴儿的平均消费量，也属于这种方法的变体。嘉宝公司还增加了婴儿服饰和其他婴儿产品来巩固自己通过婴儿食品建立的龙头地位。

购买廉价的资产

有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。这种战略曾为名不见经传的海尔曼公司利用，其成功在酿酒业翻身。虽然在行业顶端的集中度很高，海尔曼公司在1972~1976年的年增长率达到了18%，1976年的年销售额更是上升到3亿美元，其股权回报超过了20%。该企业扩张的主要手段是以超低价收购当地酿酒厂的二手设备。行业领导者因为反垄断法的存在，无法收购其他企业的资产，不得不以现价建立新的厂房设施。而怀特联合集团就可以变相利用这个战略。它专门从事收购濒临破产的企业，如桑德斯特兰德公司的机床业务和西屋公司的家电业务。怀特联合集团用低价收购这些业务，降低了总管理费用。很多公司执行这种战略，提升了持续经营的利润。

买方选择

在成熟行业，随着买方对产品的了解，企业面对的竞争压力与日俱增。买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键。在过去无法实施自己议价能力的买方或者因为产品可用性的限制而议价能力不高的买方，通常会在行业成熟阶段毫不客气地施展自己较强的议价能力。明确哪些买方诚心，并牢牢锁定这些客源，是第6章的关键内容。

若企业明确将其制造过程的设计目标定位为应变能力强、启动快、小批量生产（通用的计算机辅助设备），将有可能使企业获得比高产量生产商更好的成本优势，因为前者的典型特征是服务定制化、按照小批量订单生产。在这种情况下可行的战略是集中于图11–1中圆圈领域的业务。行业中具有不同的成本曲线差异，这才使得这种建立在小批量、定制化要求，尤其是小批量产品规格基础上的战略切实有效。威克姆·斯金纳详细阐述了这样的生产战略应该在他所谓的“集中工厂”中实施。

图11–1 替代成本曲线

国际竞争

企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。皇冠集团在金属制罐和瓶装行业以及玛赛弗格森公司在农具行业均使用过这种直接的方法。有时候在母国市场过时的设备可以在国际市场上灵活使用，从而大大降低了进入成本。跨国竞争市场中有很多因素都很有利，买方对技术的了解水平和议价能力较弱，很少有竞争对手愿意涉足此事。这种战略的缺点是国际竞争所带来的风险，以及虽然它们可以延缓成熟阶段的到来，可惜却无法改变行业发展的必然趋势。

战略转型是否应该发生？

在发展成熟的行业里，不能认定所有企业都应该尝试成功竞争所必需的战略转型。企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。不仅如此，除了必要的资源外，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构。

对于某些公司而言，撤销投资的战略要比进一步在一个不确定的领域内投资的战略更有利。迪安食品公司在液态奶领域就采用了撤销投资的办法。迪安食品公司的重点是降低价格，针对节约成本的设备进行精细的投资，而不是一味扩展产能，保持自己的竞争地位。

如果行业领导者过去的战略实施具有较大的惯性，且与行业发展增长阶段的战略要求有紧密的联系，那么行业领导者在转型期进行调整的能力就会各不相同。只要证明进行战略转型所需调整的资源仍在，小企业的灵活应变能力将使其在行业转型期具有优势。小企业也许有能力对市场进行简便的细分。同理，在转型期进入行业的新企业拥有必要的财务资源和其他资源，但和行业过去的发展毫无瓜葛，这就表明它有能力获得比较强势的地位。只要长期的行业结构比较理想，行业转型期引发的行业震荡就为潜在的新进入者进入行业提供了机会。

转型期的战略陷阱

企业除了无法认清行业转型期对企业的战略意义外，还有可能掉进下列几个典型的战略陷阱中。

1.企业对自己或行业的认知存在偏差。企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上（见第3章），如“我们是质量领导者”，“我们提供卓越的客户服务”。这些自我认知随着行业转型的发生、买方看重事项的调整以及竞争对手对新的行业条件的反应会日渐模糊。同理，企业也会对行业、竞争对手、买方和供应商有一定的看法，但行业转型可能使这些看法失效。有时候，改变企业从过去经验中积累的看法是非常困难的过程。

2.进退两难。本书第2章描述的进退两难的问题在行业向成熟阶段转型时尤其突出。如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。

3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。企业的现金投入目的是为了日后获得回报，收回最初的投资。在发展成熟、增速缓慢的行业中，要求投入新资金来占有市场份额往往是逞能的表现。企业在当下投入资金，是希望在未来收回投资，获得回报，希望拿企业的现值来换取将来的回报，但这种情况在行业成熟阶段完全不可能，因此成熟的业务有可能是资金陷阱。如果企业没有坚实的市场地位，却试图在一个成熟的市场中占有大量市场份额，问题就一发不可收拾，因为企业已经完全丧失了赢利的机会。

与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入，而非赢利能力。这个战略在行业增长阶段比较可行，但是在行业逐渐成熟时，回报率却是递减的。在20世纪60年代，赫兹公司就可能遭遇了这个问题，给美国无线电公司创造了在20世纪70年代中期实现利润反弹的机会。

4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。在面对行业转型期的利润压力时，一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上，努力保持过去的赢利水平，这进一步影响了企业未来的市场地位。如果规模经济在成熟的行业非常重要，无法接受行业转型期的低利润率，肯定起因于企业的鼠目寸光。随着行业合理化过程的推进，企业必然要经历一段时间的低利润，为了避免过度反应，企业一定要保持清醒的头脑。

5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。如果在行业发展的过程中，一直没有必要开展价格战，那么让企业接受突然进行价格战的事实，就往往很难。因此，避免价格竞争似乎成了很多企业竞争的金科玉律。有些管理者甚至认定价格竞争绝非君子所为，有伤风雅。这是企业在行业转型期一个非常危险的反应。当企业愿意进行激烈的价格竞争时，这有可能是获得市场份额、确立自身长期低成本优势的必要之举。

6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。行业做法的变化，如营销技巧、生产方法和分销商合约的实质，往往是行业转型不可避免的行为。它们对于行业的长期潜力非常重要，也有可能抵制行业的发展。机器替代手工作业遭到了抵制，运动产品行业就是这样。此外，很多企业不愿意采用激进的营销方式（在这一行里，营销不起作用，需要进行个人营销等）。有些抵制可能会让企业落伍，无法适应新的竞争环境。

7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。虽然在行业发展的早期和成长阶段，企业的成功是建立在研发新产品基础上的，但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。创新活动的焦点应该适时发生改变，在行业成熟阶段应该把行业的标准化当作发展的重点，而非产品的新奇或者适当的改良。但是对于某些企业来说，这种变化不符合它们的意愿，因此往往受到了强烈的抵制。

8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。高品质可以是企业的核心优势，但是随着行业的成熟，质量差异化可能会弱化（见第8章）。就算在行业成熟阶段能够保持质量的差异化，具有丰富产品知识的买方可能愿意以低价接受质量不错的产品，而并不苛求高档品质。但很多企业很难接受自己不再生产最高品质产品的事实，有些企业产品的质量相对于消费者的购买力来说过高了。

9.产能过剩很快发生。行业产能超过了行业需求，或者产能增加会引发在成熟行业竞争的企业进行的车间现代化，都会导致一些企业的产能过剩。产能过剩的存在给企业创造了无形的压力，利用企业多余的产能可能会损害企业战略的实施效果。例如，发现企业有可能产能过剩会使企业陷入进退两难的境地（见第2章），无法专注于某一项战略的实施。企业的管理层也有可能做出让企业陷入资金陷阱的决策。最理想的状况是企业能够出售或者清除多余产能。显然，企业不可能将自己多余的产能出售给竞争对手，徒给对手增加打击自己的机会。

行业成熟对组织的影响

我们常常认定组织变化的需求源于企业战略的重大变化或者公司规模的变化以及多元化战略的实施等。企业的组织结构要符合企业的战略要求，这一点在行业成熟阶段同样适用。行业向成熟阶段的过渡可以是发展组织结构和系统的重要拐点。尤其在控制和激励系统领域，需要做出微妙的组织结构调整。

从战略的层面来看，我们已经讨论了企业如何调整关键的战略重点来适应行业成熟阶段的各种要求的过程，这要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段（而非销售）。要逐渐把注意力从推出新产品或者改良产品的问题上转移开来。应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。

竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移。很有必要构建旨在体现或者控制业务不同领域的系统，还应在发展较为成熟的企业里实施更严格的预算控制和内部监控，以提升绩效激励系统的成效，此时企业管理要比行业发展初期阶段更加正式。财务报表上所列的资产控制项目更加重要，例如存货和应收账款。所有此类变化都将成为行业内企业成功转型的关键。比如私人疗养院和休闲汽车行业都经历了转型。

企业将出现更多的跨职能部门协调活动和跨生产设施协作活动，从而获得更突出的成本竞争优势。比如，行业发展成熟表明独立运营的地区生产车间可能会联合起来，通过更高效的协作来完成生产任务，不仅需要建立新的系统的生产流程，还需要对车间管理者的岗位职责进行重新界定。

有时候，在这些领域也会出现企业抵制的情绪和做法。企业可能一直对自己作为行业开拓者的身份非常骄傲，一向生产高端产品的企业，认定很难进入不入流的价格竞争和激进的营销活动中。这些我们在上文已经有所提及。这些维度的竞争往往受到组织上下的仇视，无论是零售终端还是销售团队，不满情绪显而易见。人们会抵制为了成本牺牲质量的做法，也不满对成本的紧密监控行为。此外，新的责任要求、控制手段、组织关系以及其他变化也会使部分人员的个人权威丧失或者受到威胁。企业必须积极动员激励所有层面的员工，让大家做好准备一同和企业迈入行业的成熟阶段。

总经理这个层面的管理往往会注重组织内部伴随着行业向成熟阶段转型的激励体制的微妙变化。在转型期之前出现的成长期，改进的机会很多，行业的参与者往往会对规模的快速增大和企业发展感到兴奋。这样的成就感往往能弥补一些人员薪水不高、内部机制不健全等缺点，保证他们对公司的忠诚。但是，随着行业的成熟和竞争环境的变化，企业增幅放缓，成功的光环逐渐退却，工作带来的成就感就没有那么明显了，创新精神和个人行为的独特价值在现实面前也变得不堪一击。这种变化为很多总经理提出了严峻的挑战和难题。

1.降低人们对企业财务表现的预期。在管理者的心中，一定要不断降低人们对企业增长速度和赢利水平的可接受标准。如果管理者一直抱残守缺，盯着过去的标准不放，他们很有可能采取对企业在成熟的行业长期健康发展不利的行动，当然企业已经占领了非常坚实的市场地位的情况除外。标准下降的过程很难，因为企业一向恪守实现高水准财务结果的传统，过去的成功证明了企业的价值和能力。如今我在此只能说，组织的管理者应该时刻关注环境的变化，时刻改变自己的期望值。

2.企业的组织纪律更加严明。成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出，并要求企业在执行策略的时候严加防范。这一要求可以扩展到组织的所有层面，按照实在或者隐秘的方式来确保组织纪律。

3.降低对改进的预期。在比较成熟的个人行业中，利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。很多经理在企业经历转型时因为这些原因离职，组织加给总经理的压力可想而知。总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度。这个领域中转型的压力使得某些企业开展多元化，让企业能够和过去一样为员工提供晋升和成长的机会。出于这个原因开展多元化，有可能犯最重大的决策错误。

4.以人为本。在行业成熟阶段，企业为适应新的竞争环境，战略重点发生变化，这表明企业一切要以人为本。需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。同时，要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。与此同时，企业可能要求进行组织氛围的内部调整，也要为此确立保障体系。

5.赢利的职能部门的再集中。行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。面对这种情况，企业很有可能不得不改变做法，无论是在工厂层面，还是其他层面，从而确立自主赢利的中心。如果企业建立赢利中心组织是为了加速推出新产品，或者随着行业的发展企业要开拓新市场，这种做法就更加明显。

企业转向职能性组织战略会加强其集权控制力，大幅减少管理费用，提升部门之间开展协作的机会。在行业发展成熟阶段，企业内部的跨部门协调能力比企业家精神更加重要。皇冠集团就使用这种方法，成功实现了转型。泰克斯菲曾一蹶不振，后来用这种策略在纺织行业崛起。汉堡王也用这种策略和麦当劳公司分庭抗礼。

行业转型和总经理

行业向成熟期转型，需要企业做出很多战略调整（详见上文），这就相当于企业要采用全新的生存方式。快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失，取而代之的是控制成本、价格竞争、积极营销等方面带来的紧迫感和压力。公司运营方式的改变对总经理的影响非同小可。

公司氛围的变化可能会让总经理很紧张。此刻的总经理不仅无法给员工带来很多新生的机会，还需推行严谨正式的制度来提高企业上下员工的绩效水平。在这种环境里，过去不拘小节、私交甚厚的同人关系也变得紧张起来。随着组织核心要求的转变，总经理必备的技能也随之改变。更加严格的成本控制、跨部门协调、强势营销等措施所需要的方法和技能与企业在行业成长期使用的都大不相同。这些新技能，有战略层面的，也有管理层面的，因此要求总经理做出调整也更加困难。最终，曾在过去深刻体会到的成就感会逐渐退却，迎面而来的是与日俱增的压力，如何生存成了最大的问题，这时候，总经理往往觉得如坐针毡。

对总经理来说，企业适应行业向成熟阶段的转型，这个过渡期往往是很难熬的，尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然，其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对，就会出现下列各种情况。

·否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化，也不能接受变化，或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化。因此，总经理继续恪守企业过去的战略或者组织安排。这种管理不仅会在转型期出现，也是企业面临其他困难时期总经理拒绝对战略困境做出反应的表现。

·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意，或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况，导致放任自流。

行业转型不仅对总经理本人有着重大意义，还对多元化公司整体管理有重大影响。衡量业务单元经理业绩的标准在行业发展成熟时必须有所改变，总经理具备的技能和方向定位也要有变化。因此，当企业的某个业务单元进入成熟阶段时，适时更换管理人员是必要的。在多元化企业中，经常存在这样一种倾向：习惯将同一类标准应用于不同的业务部门，不管各个部门是否存在战略情景的差异；希望擅长某个领域管理的人员也能在其他领域出色地完成工作。留意行业向成熟阶段转型对管理层的影响，是避免这些困难的关键。

12 行业衰退期的竞争战略

为方便战略分析，我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内，某个行业的单位净销售量的下降。因此，行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况（如罢工或者原材料短缺），但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。总有一些行业会经历衰退期。而今，随着世界经济增长速度的放缓，成本通货膨胀导致了产品的替代，电子、计算机和化学工业品等领域持续的技术发展导致了结构型行业情景困难随处可见。虽然行业周期与产品生命周期类似，但是人们对行业衰退期的研究却不多。用产品生命周期来定义企业衰退期的典型特征，可知这个阶段利润大幅度降低、产品线精简、研发投入和广告开支大幅度缩水、竞争企业的数量锐减等。应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议：不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资，应尽早收网拿钱离场。

然而，经过细致深入的研究发现，行业衰退期竞争的实质和企业在这个阶段可供选择的战略方针都很复杂。在各个行业的衰退期，企业的反应和整个行业的竞争态势大相径庭。有些企业从容不迫，优雅隐退；有些行业硝烟弥漫，各家企业殊死搏斗，拼得你死我活，企业产能过剩普遍，遭受巨大的运营损失。成功的战略之间区别也很大。有些企业在行业衰退时期，大力开展再投资，让企业收获较晚得到的现金收益，成功反击；有些企业在其他企业意识到行业进入衰退期前退出，避免了损失，而竞争对手有可能连收割的机会都没有。

本章将使用本书第一部分讲述的分析工具来分析行业衰退期的竞争环境。这个阶段，行业的情况一般都不在行业内现有企业的控制范围之内。首先，我将描述行业衰退期决定竞争性质的条件以及行业适合于现有企业继续生存的情况。其次，我将详细描述企业的战略选择（终局博弈战略）。最后，本章将介绍在行业衰退期进行战略选择的原则。

行业衰退期竞争的结构化因素

按照本书第1章的分析框架，在行业衰退期，有多项结构因素决定竞争性质。行业销售量大幅度缩水，使得这个阶段的行业情况变得更加扑朔迷离。然而，竞争压力打压赢利能力的程度取决于一些关键要素：一方面影响了产能退出行业的能力；另一方面留守企业苟延残喘，如何挽回销售量下滑，其困难程度也会大受影响。

需求的条件

在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。

不确定性

竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度，会影响行业衰退期终局博弈的性质。如果企业认为行业需求会反弹或者止跌回稳，就有可能继续坚守阵地，留在行业内。虽然销售量大幅缩水会让竞争大战不可避免，但是这些企业依然会努力保持自己的竞争地位。这种情况在人造纤维行业就曾经发生。很多企业都对这个行业持观望态度，认定在轮胎帘布市场，人造纤维输给了尼龙和钢丝；在纺织市场，人造纤维比不过其他天然纤维。不过人造纤维企业却认定这些趋势都只是暂时的，总有一天人造纤维会重振雄风，收复失地。相反，如果所有企业都坚信行业需求会继续下降，就会推动企业井然有序地退场。比如在乙炔行业，随着天然气成本的节节上涨，许多使用乙炔的化学品制造商都转用乙烯这个成本更低的替代品。而这个行业中，有很多企业因为对行业前景不看好，早早启动了退出战略。

企业对行业未来需求的看法，往往仁者见仁，智者见智。有些企业认定未来行业复兴有望，于是坚守到底。另外，从诸多有关行业衰退的历史数据来看，企业对未来行业发展态势的看法受其行业地位和面临的退出壁垒的影响。企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观。

衰退的速度和模式

行业衰退的速度越慢，企业就越有可能被短期因素所迷惑，导致无法认清自身的行业竞争地位，行业未来衰退的不确定性也就越高。不确定性大大提升了行业衰退期的不稳定。如果需求突然大幅下降，企业就很难说服自己行业未来态势依然乐观。此外，销售量的大幅度下降使得企业很有可能摒弃厂房不用，甚至全面撤资，这就可能进一步加快行业产能的下降。行业衰退曲线是否平滑对未来的不确定性因素也有影响。如果行业的销售额本身就不稳定，如人造纤维和醋酸纤维行业，企业将很难分辨行业衰退期的下降趋势与周期性的波动。

行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。在工业企业中，其产品是客户投入要素非常重要的一部分，如果有一两家生产商决定撤资，那么行业需求就会骤降。由于担心关键的投入要素难以为继，企业就会加快使用替代品的过程。因此，很早宣布退出的企业可能会对行业衰退的速度产生重大影响。行业衰退的速度也有可能加速行业需求的减少，因为随着行业销售量的下降，企业成本会上升，产品的价格也会上升。

剩余需求板块的结构

随着需求的下降，需求板块的性质在决定行业衰退期留守企业的赢利能力方面起着重要的作用。按照本书第1章中提出的分析框架，行业赢利水平可高可低。比如，在雪茄行业，高价雪茄细分领域就是一个剩余需求板块。这个细分领域被替代的可能性不大，其中的买方对价格的敏感度较低，愿意接受建立在高度产品差异化基础上的产品创新。在这个细分领域保持竞争地位的企业有着得天独厚的条件获得高于平均水平的利润，就算行业衰退了，企业也能捍卫自己的竞争地位免受竞争力量的负面影响。在皮革制造行业，家具皮革这个板块就保持了应有的需求水平，其中技术发展和产品差异化对其影响相同。在乙炔行业，就算在某些市场细分领域里乙炔不会被乙烯替代，其他替代品也会对该行业垂涎欲滴。在一些行业里，乙炔不过是一种商品，受制于行业价格战，因为乙炔的固定制造成本较高。这样看来，乙炔行业中剩余的板块利润率非常低，实在让人失望。

通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低（见本书第6章），终局博弈将有利于行业留守者。通常情况下，重置需求或者制造商对原先设备的需求已经消失，剩余需求对价格的敏感度较高。终局博弈的赢利能力还取决于剩余板块需求相对替代者和有实力的供应商的实力以及移动壁垒的限制，这些都有可能保护服务于剩余细分领域的企业，使这些企业避免在行业衰退期遭到力图弥补销售损失企业发起的进攻。

行业衰退的起因

行业需求下降的原因有很多，对行业衰退期竞争的影响表现在多个方面。

技术替代。行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品（比如电子计算器替代计算尺），还有一种起因是相对成本或者质量的显著变化（人造革对应皮革）。这种因素可能会对行业利润产生威胁，因为替代程度不断上升往往在削减销售量的同时压缩利润。如果行业的某个需求板块对替代品免疫或者具备优越的条件，那么就能缓解替代对利润的负面影响。替代发生有可能伴随着未来行业需求的不确定性，要依具体行业而定。

人口统计学。还有一个导致行业衰退的原因是采购产品客户群体规模的缩小。在工业产品领域，人口统计学因素通过降低下游行业的需求导致行业衰退。人口统计学作为行业衰退的一个起因，往往不会和替代品的压力同时出现。因此，受到人口统计学特征的影响，企业可以依次退出市场，留守企业的利润率与行业衰退前相当。但是，人口统计学特征的变化的不确定因素更大，这有可能引发行业衰退期的竞争态势的不稳定。

需求的变化。由于社会或者其他可能改变买方需求或者品位的因素，行业的总体需求可能下降。比如，雪茄行业的消费能力下降，很大程度上是因为雪茄的社会接受程度大大下跌。与人口统计学的因素一样，需求变化未必会增加留守企业面临的行业替代品压力。然而，需求的变化还有可能受到更多不确定因素的影响，比如雪茄这个行业，很多企业一直认定行业需求会再次反弹。需求变化会对行业衰退期的赢利能力产生重大的威胁。

理解行业衰退的原因，有助于我们了解企业对未来需求的不确定因素，明白企业留守衰退行业服务部分细分领域的赢利能力。

退出壁垒

企业退出衰退行业的方式对这个时期行业竞争的性质有重大影响。企业进入行业要遭遇进入壁垒，当企业对自身的投资不再获得最好的回报时，行业总有一些因素迫使企业留守行业，这就是退出壁垒。退出壁垒越高，让企业留守衰退行业的有利条件就越少。

耐用和专业化资产

如果企业的资产，包括固定资产或运营资产，在业务领域、企业或者使用地点方面呈现高度专业化的特征，企业这类资产的清算价值就会降低，这个行业的退出壁垒也会相应提升。专业化资产只能出售给有意图在同一业务领域使用的人员，购买专业化资产的人很有可能在同一业务领域的同一地点使用；如果无人购买，其价值就大打折扣，而且很有可能被弃用。愿意在同一业务领域使用这些资产的买方数量很少。也因为同样的原因，在行业衰退期，当企业意图出售这类资产时，潜在的买方因行业情况会对其望而却步。例如，乙炔生产商或者人造纤维生产商复杂的专业化设备只能出售给其他具有同样需要的厂家，否则只能报废。此外，乙炔工厂很难拆除，而运输这类设备的成本可能与报废这类设备的成本相等。一旦乙炔或者人造纤维行业开始衰退，几乎没有厂家愿意接受这些生产设备。这些生产设备只好按照很低的折扣价出售给投机商或者近乎绝望的员工群体。行业衰退期的存货价值很低，尤其是在存货周转率很低的情况下。

如果企业资产的清算价值较低，从经济的角度来看，企业最好保留这项业务，哪怕未来该业务领域的预期现金流很低。如果资产比较耐用，其面值可能会大大超过其清算价值。企业有可能遭受价值损失，即现在企业马上撤资可能的收益，但是未来现金流的价值会超过投资资金的机会成本。不管情况如何，只要账面价值超过了清算价值，企业选择停止某项业务，其资产价值会被冲销，那么企业的退出行为就会受到遏制。这一点我们将在下文讨论退出时再做详细说明。

在评估特定的行业因资产专业化导致的退出壁垒时，人们时刻关注的问题是接纳这类资产的市场是否存在。有时候资产在国内市场上一文不值，但可以出售到国外市场，这些国外市场所处的发展阶段与国内发展阶段不同。这一举动会提升资产的清算价值，降低退出壁垒。不管是否存在接受这类资产的海外市场，专业化资产的价值都会逐渐下降，因为人们日益清醒地认识到行业衰退不可避免。例如，雷神公司在20世纪60年代早期彩电晶体管的需求很旺时，将其生产真空管的资产出售，获得了较高的清算价值。到了20世纪70年代，等行业内所有企业发现真空管也日暮西山时，出售资产的情况就不容乐观了。很少有美国的生产商在这个时候对这类资产有兴趣，不发达国家提供真空管的国外企业可能已经购买了真空管制造设备，也可能具有很强势的议价地位。美国这个行业的衰退已经既成事实，尽人皆知。

退出的固定成本

在通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，由此提升了行业的退出壁垒。企业必须要面对相当高的劳动安置成本。实际上，在某些国家，如意大利，裁人需要获得政府的审批，因而退出的固定成本很高。大批量高素质的管理者、律师和会计，需要社会很长时间的全力消化，因此当企业撤资时，必须花时间安置这些人员。在退出后，企业还必须遵守规定，提供备件给老客户。这些要求都涉及很高的成本，通过折现，纳入退出的固定成本中的一部分。管理者或者员工需要安置或者再次培训。中长期的生产要素采购合约或者销售合约可能要支付高额的违约金，有些合约则根本不可能停止。这类问题，外加下文要讨论的收割战略的问题，都会产生高昂的退出固定成本。

另外，退出可以使企业避免必须要做的固定投资。比如，可以避免遵守环境法规不得不开展的投资，还有其他留守行业中的企业所必须遵守的强制性再投资等。这类投资的要求会推动企业退出行业。这些规定提升了企业在行业内的投资，却没有提升相应的利润率。除非这些规定能让企业获益，否则这部分收益将使得企业的清算价值保持不变或者提高。

战略退出壁垒

就算多元化的企业从经济的角度看不会面临与特定业务相关的退出壁垒，但它仍会面临从整个战略层面上看比较重要的战略壁垒。

关联壁垒。某项业务可能是开展多种业务的企业整体战略的一部分，放弃这种业务可能会减弱整体战略的成效。这项业务可能是公司的身份或者形象的核心。退出该业务可能会损害企业与关键营销渠道的合作关系，也有可能降低企业在采购过程中的总体影响力。退出可能意味着某些共享设施或其他资产的闲置。是否出现这种闲置，主要取决于共享设施或者资产能否用作其他用途或者能否在公开市场上出租。企业停止和某个客户的独家供应关系不仅掐断了向这家企业供应其他产品的供应链，也损害了依赖于这类关键原材料或者部件供应的企业业务。企业将资源从衰退行业转移到新市场的能力决定了关联壁垒的高度。

进入金融市场。退出可能会降低金融市场对企业的信心，或者弱化企业吸引潜在收购者或者买方的吸引力。如果被放弃的业务占总业务的比重较大，就可能会大大降低企业的金融信誉。虽然从业务本身来看，冲销账目并无经济层面的影响，但是它会对企业的赢利能力增长产生负面影响，也有可能提高资本成本。与其遭受一次性重大损失，企业更愿意接受多次的小额损失。显然，资产注销的规模取决于业务资产折旧相对于清算价值的比例，还取决于企业采用逐渐剥离或者一次性撤销业务的能力。

垂直一体化。如果某项业务与企业存在一体化关系，这种关系对退出壁垒的影响取决于导致行业衰退的各种因素影响整个垂直链还是只影响部分环节。在乙炔制造行业中，乙炔被逐渐淘汰，使得很多使用乙炔的下游化学合成企业受损。如果企业不仅经营乙炔，还涉及下游行业的一些环节，关闭乙炔制造厂可能会导致下游生产设施的停用，也有可能强迫企业寻找外部的供应商。虽然企业有可能因为行业对乙炔需求的下降和外部供应商达成更优惠的交易价格，但最终企业还得从乙炔的下游行业中退出。这样一来，退出战略波及整个垂直链。

相反，假如上游业务单元出售给下游业务单元的某项生产要素遭遇替代而过时，下游单元可以寻找外部的供应商来获得这个要素，这样就避免了对企业整体竞争地位的影响。因此企业如果面临着前向一体化，业务的战略价值的减少就会加速退出的决定，因为各项业务对于企业的整体成功都负有一定的责任。

信息壁垒

企业某个业务与其他业务的关系越紧密，比如存在共享资产或者买卖关系，企业精准判断该行业的真正绩效就越困难。业务表现不理想可能会被相关业务的成功所掩盖，而企业可能最终没法找到退出决定的经济学根据。

管理者或者情感壁垒

上述退出壁垒都是建立在理性的经济测算基础上的，如果缺乏相应的信息，就不能判断出上述壁垒。不过企业从某个业务领域退出，不仅受制于这类经济壁垒，还受制于情感壁垒。经过案例研究发现，管理者对某种业务的情感投入以及对自己能力和成就的自尊和恐惧会影响他们对未来的判断。

在单业务企业中，退出行业意味着管理者失业。因此，从个人的角度来看，退出并不是一件让人高兴的事请。退出会造成以下几种后果：

·打击管理者的自尊，他们会被贴上半途而废的标签；

·割断了与某项长期业务的关联；

·给管理者的履历上加上了不光彩的一页，对其未来求职有影响。

企业的历史和传统越悠久，高层管理人员转移到其他公司或者行业的概率就越低，这些因素对退出的阻挠作用就越明显。

有充分的证据表明个人和情感壁垒会蔓延到多元化公司的高层管理人员身上。问题业务单元的经理与单业务企业管理者所处的情况一样。他们很难提出舍弃业务的方案；这样一来，是否放弃某业务的决定就由高层管理人员来做。公司高层对特定业务的认同感依然很强，尤其当这些业务开展时间很长，或者这些业务是企业初创以来就涉足的领域时。还有一种情况是这些业务是企业历史发展的核心，由当职的管理者一手创办或者获得。通用磨坊公司放弃其原始的业务（商用面粉）绝对是个艰难的决定，这个业务从创立到发展经历了很多年。

对业务的认同感会蔓延到多元化企业的高层管理人员身上，有关外部形象的自尊和关注也一样，当多元化企业的高层管理人员在可能被舍弃的业务发展过程中起了一定作用时更是如此。此外，多元化企业和单业务企业相比，有资格或者能力用其他业务的利润来弥补这个表现欠佳的业务，有时候甚至能掩盖问题业务单元的真正表现。具有讽刺意义的是，虽然多元化的初衷是只对投资进行更加客观、更为理性的评估，但碰到这种情况时，企业高层管理人员经常让感情因素占了上风。

针对多项业务舍弃的案例表明，很多时候管理层情绪壁垒之高，使得诸多该取消的业务在显示了弊端后多年，依然在企业中存在，后来因为管理层的人事更迭，才改变了这种情况。虽然这种情况比较极端，但是几乎所有人都认定舍弃业务是经理们最难做的一种决定。

企业经常退出行业，可以大大降低管理壁垒。例如，在跨度较广的化工领域，技术失败和产品替代非常普遍，这个领域的企业的产品生命周期较短；高科技企业有更强的推陈出新的责任感和实践能力。

政府和社会壁垒

在某些情况下，尤其在海外市场，如果政府特别关注就业和业务成效对当地经济的影响，那么舍弃某项业务则几乎不太可能。舍弃业务可能意味着两方面的代价：一方面是企业在其他业务或者其他方面所做的让步，另一方面是企业的部分条件有可能被政府禁止。哪怕政府没有直接参与业务运作，当地经济压力和隐形的政府压力构成的退出壁垒也可能很高，主要取决于企业所处的行业环境。

与此类似的是管理人员和企业员工对当地社区的责任，这未必可以直接用金钱衡量，但确实存在。业务舍弃通常意味着员工失业，这有可能损害整个地区的经济。这类关注可以与退出的经济壁垒联合起作用。在魁北克地区，纸浆行业非常低迷。然而，关闭纸浆厂的决策承受着无形的社会压力，这种压力让决策者透不过气来。因为很多纸浆厂实际是一个小城镇。对当地影响的顾虑让纸浆厂的经理很为难，而公开的、隐形的政府管制也让他们觉得仰人鼻息，抱负不得伸展。

由于众多壁垒的存在，使得企业在财务表现不佳的情况下依然苦守着某个行业。企业产能逐渐下降，企业却不能退出行业；企业为求生存，彼此展开无情的攻击。在具有较高退出壁垒的衰退行业中，哪怕是最健康、最强大的企业，也很难保证在其中毫发无损。

资产处理机制

企业资产的处理方式影响着衰退行业潜在的赢利能力。在加拿大纸浆行业濒临破产的时候，主要的车间不是废弃不用，而是贱价出售给一些企业家。新企业的投资门槛较低，其定价和其他方面的战略决策会有所调整，但留守行业的企业却受到了重创。低价将资产出售给员工也具有同样的效果。因此，在衰退行业中，如果企业的资产在行业内处理，而非报废，后续的竞争态势只会更加恶劣，倒不如就由一开始拥有这些资产的企业留存。

政府提供补贴，帮助一些无法生存的企业苟延残喘，这种情况也好不到哪里去。一方面，产能无法撤出市场；另一方面，当企业接受补贴时，潜在的利润水平可能进一步恶化，因为企业做出决策的经济基础不一。

企业竞争状态的波动

行业衰退期的销售量锐减，企业之间争夺份额的价格战也更加激烈。因此，本书第1章描述的决定行业衰退期企业竞争不稳定的条件在影响行业赢利方面更加突出。下列情况下，企业之间的战争更加激烈：

·产品被视为差异性不大的商品；

·固定成本很高；

·很多企业受到行业退出壁垒的制约；

·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；

·留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；

·企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。

供应商和分销渠道的因素会激化行业衰退期企业竞争的不稳定性。随着行业的衰退，客户对其供应商的作用减弱，这有可能会影响价格和服务。同理，同时服务多家企业、控制货架空间和定位的分销渠道的力量会随着行业的衰退而加强，甚至有可能影响客户的最终采购决定。在雪茄行业中，货架位置对其成功销售非常重要，因为雪茄是一种冲动型消费品。虽然这个行业衰退，但分销渠道针对采购雪茄的议价能力提升，卖方的利润率大大下降。

也许从行业较量的角度来看，在衰退期发生的最糟糕的情况是一两家战略地位较低的企业掌握着绝大多数重要公司的资源，而且打定主意留在行业里。它们的劣势让其孤注一掷地提升在行业中的地位，包括采用有可能威胁整个行业的降价措施。它们留守行业的能力逼迫其他行业对之做出反应。

行业衰退期的可选战略

讨论行业衰退期的战略，往往涉及撤资或者收割战略的选择。不过除此之外，有很多战略可供企业选择，虽然这些战略并不都适用于特定行业。战略的范围可以简单地归纳为四大类（见表12–1），说明企业在衰退行业的竞争方式。企业可以单独采用这些战略，也可以依序实施。在实践中，这些战略很少有非此即彼的特征，但是可以将它们的目标和影响分开阐述。行业衰退期可选战略的目标和对投资的影响也大不相同。在收割战略和舍弃战略中，业务开展的方向是撤资，这也是衰退期战略的原始目标。在领先战略或者小众市场战略中，企业可能为提升自己在衰退行业中的地位而加大投资力度。

如何将战略与特定的行业或者企业匹配，我们将在下文揭晓。现在我们谈一谈每一种战略实施的原因以及执行这些战略的具体战术步骤。

表12–1 可选战略

领先战略

领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。企业旨在成为留守行业的唯一一家企业或者少数几家企业之一。一旦确立了这种地位，企业就可以继续保持这个地位或者实施受控制的收割战略，具体如何则主要取决于行业销售的模式。这种战略实施的前提是通过保持竞争地位或者收割，企业可以获得一个比不实施该战略更具有优势的地位。

执行这个战略的战术步骤是：

·企业在定价、营销或者其他旨在提升市场份额的方面投资，从而确保其他企业能迅速地从行业中撤出自己的产能。

·通过以高于其他地方可能的售价收购竞争对手或者竞争对手的生产线来取得市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。

·采购和撤出竞争对手的产能，这将降低竞争对手的退出壁垒，保证其产能不在业内出售；在机械传感器行业，领导企业要通过要约收购弱势竞争者的资产，其收购动机也是如此。

·有其他方式可以降低竞争对手的退出壁垒，比如有意为其他产品制造备件、签订长期合约、生产自有产品。通过这些竞争举措，竞争对手有可能终止生产活动。

·通过公开声明和相应的行为表现出留守行业的决心。

·通过竞争行动表明自己超凡的竞争力，让对手不战而逃。

·搜集并公布可靠的消息，消除大家对未来行业衰退的疑虑，这会降低竞争对手过高估计行业前景并留守其中的概率。

·提高其他企业留守行业的筹码，增加用于新产品或者改良流程再投资的需求。

小众市场战略

这种战略的目标是确定衰退行业的一个细分领域（需求板块），不仅其中的需求稳定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的结构特征，能保证回报率。然后，企业投资构建自身的竞争地位。企业可能会采取某些领先战略中列出的举措，来降低竞争对手的退出壁垒或者减少这个细分领域的不确定因素。最终，企业会转而使用收割战略或者舍弃战略。

收割战略

在收割战略中，企业努力做到业务现金流的最优化。为此，企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。在此过程中，连广告和研究费用都有可能减少。其他常见的收割战略包括下列各项，最终实现业务的出售或者清算：

·减少款式的数量；

·缩减利用渠道的数量；

·不再为小规模的客户服务；

·在交付期（存货）、维修速度或者销售辅助等方面的服务上降低水准。

所有业务都不会自动完成收割。收割战略的前提是企业利用过去赖以生存的某种优势和衰退阶段的行业环境，避免陷入惨烈的竞争大战。如果企业不具备某些优势，企业的价格会上升、质量会下降、停止广告宣传或者使用其他战略，从而遭遇销售量的骤减。如果行业结构导致了在衰退阶段非常不稳定，竞争对手将抓住企业缺乏投资的机遇来大肆蚕食市场份额或者打压价格，由此降低企业本可以通过收割战略、降低费用而获得的优势。此外，有些业务很难实施收割战略，因为几乎没有进一步缩减费用的空间。这里有个极端的例子是，如果不加维护，这个工厂必定难以为继。

收割战略中有个明显的特点是客户能够看得到企业的一些行动，比如加价、广告费用的缩减，也有些行动看不见，比如延迟维修、减少小型客户。不具备优势的企业可能不得不只采用客户看不到的行动，这些行动能否产生现金流的井喷，将取决于业务性质本身。

在衰退行业的所有战略选择中，从行政管理的角度来看，收割战略能创造最大的需求，但这在已有的研究文献中很少提及。在实践中，由于员工士气和流动性、供应商和客户的信心以及管理者的激励等原因，很难管理受控制的清算活动，按照本书第3章描述的组合管理方法来区分可以收割的业务，也不太有效。虽然通用电气和米德公司已经改善了管理的激励制度来适应实现收割战略的情况，但这些举措的成效并不明显，而在收割战略中面临的其他行政管理问题也依然存在。

舍弃战略

这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，而非收割或者日后出售，或者采用其他办法使业务的回报最大化。尽早出售业务能够使企业从中获得的价值最大化，因为业务出售的时间越早，最终行业需求下降的不确定性就越大，而且针对这类被出售业务和资产的需求也越大，比如在国外市场就有吸纳这些资产的好机会。

在某些情况下，最好能够在行业衰退发生之前舍弃业务，甚至在行业成熟阶段就可以舍弃。一旦衰退比较明显，行业内外的业务资产买方就有比较强的议价能力，企业就会处于不利地位。另外，尽早出售业务表明企业需要承担风险，因为它对行业衰退的预期未必正确。

舍弃战略可能会迫使企业面对诸如企业形象和关联性等退出壁垒，不过尽早舍弃业务能缓解这些因素的影响。企业可以使用自有品牌战略或者向竞争对手出售产品线等方法来帮助缓解这些问题。

行业衰退期的战略决策

上文的阐述为我们提供了很多确定企业在衰退行业所处地位的一系列分析步骤。请回答下列问题：

·按照本章所述的分析条件，行业结构是否有助于企业留守处于衰退阶段的行业，即企业是否有赢利的可能性？

·每个重要的竞争对手面临的退出壁垒是什么？谁能实现快速退出，谁又会留守行业？

·各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么？在退出发生前，按照各自面临的退出壁垒分析，它们的竞争地位受到负面影响的程度如何？

·企业面临的退出壁垒是什么？

·企业相对于自身服务的需求板块的相对优势是什么？

为行业衰退阶段选择一种战略，需要权衡企业留守行业的意愿与企业的相对竞争地位。企业的关键优势和劣势决定了其相对竞争地位，但与行业发展初期有所不同。主要看企业服务于留守行业需求板块的能力，还要看衰退行业的条件以及留守企业之间的竞争性质。对于领先战略或者小众市场战略来说，核心问题是提升竞争对手退出壁垒的高度。处境不同的企业面对行业衰退期有不同的战略。

图12–1显示了在行业衰退期企业战略选择的分析框架。

当不确定性、退出壁垒低等因素使得行业结构有助于企业在行业衰退期实现竞争优势时，拥有实力的企业就可以实现领先战略或者防御自己的小众市场竞争地位，这主要取决于行业结构的特征，即企业在仅有的剩余细分领域或某一两个细分领域里竞争的结构可行性。拥有实力的企业有能力确立自己的领先地位，竞争失败的企业则会退出行业。一旦企业确定了领先地位，这时候的行业结构就有利于企业。当企业的资质平平，没有特定的竞争优势，那么获得整体领先地位或者小众市场领先地位的概率就很低，但企业仍然可以利用有利的条件实现收割战略。企业可以选择尽早舍弃业务，按照收割战略是否可行采取措施，寻找出售被舍弃业务对应资产的机会。

图12–1

假如行业衰退期的环境条件很差，因为行业存在的不确定因素很高，竞争对手的退出壁垒很高，行业的终局博弈异常动荡，那么实现领先地位的投资就不太有可能获得收益，企业也不能在小众市场竞争中取得优势。如果企业的相对竞争地位较高，可以通过退守小众市场或实施收割战略有效地利用行业条件。如果企业没有什么特殊的优势，我们建议只要退出壁垒条件允许，就应赶紧离场，因为其他陷入行业不能自拔的企业面临的退出壁垒较高，可能很快就会攻击企业现有的竞争地位。

在这个简单的分析框架里，还有一个分析维度，即企业有可能出于战略需要存在于留守行业里。比如，为了现金流的战略需要，企业可能倾向于实施收割战略或者过早出售资产，哪怕有其他条件表明企业可以争取实施领先战略。从运营的角度来看，企业必须评估战略需要的性质，然后对照行业衰退期的其他条件来确定正确的战略。

企业尽早决定实施某一种应对行业衰退的战略，就能获得更多的优势。尽早决定实现领先战略可以尽快发出信号，迫使竞争对手退出市场，明确实现领先战略的时机优势。尽早决定舍弃战略，也能给企业带来相应的好处，这在上文已经讨论过。若推迟应对行业的衰退战略，可能会减少企业的选择余地，迫使企业实施收割战略，或是实施小众市场战略。

在衰退行业中进行战略选择，尤其是开展激进的战略选择的一个关键就是想方设法使特定的竞争对手退出市场。本章上文已经介绍了实现领先战略的方法。有时候，只有当具备较高市场份额的竞争对手退出市场后，企业才有可能采取激进的应对行业衰退的战略。在这种情况下，企业可能会实施收割战略，等待时机；如果行业领导者选择留在行业里，企业可能会立即实施收割战略或者舍弃战略。

行业衰退期的战略陷阱

找到如图12–1显示的企业地位需要进行细致入微的分析。很多企业违背了图中显示的行业结构和战略选择最基本的一致性。研究衰退行业的结果也表明企业有可能陷入战略陷阱。

无法认识到行业衰退。企业对在衰退期的行业的振兴抱持乐观的态度，事后我们发现这种做法并不可取。但是行业的不确定性的确存在，我们不可能提前预知。总有一些企业没法真正客观地观察行业衰退的实质，这有可能是因为企业长期以来非常认同行业或者对替代品的预见过于短视。存在较高的退出壁垒有可能对管理者如何评价环境产生影响。这些管理者总是在寻找乐观的信号，因为悲观情绪会让企业苦不堪言。从我对多家衰落行业的研究可知，能在行业衰退期保持客观看法的企业往往也涉足替代品行业，它们能更清楚地观察替代品以及衰退给企业带来的威胁。

消耗战。与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生。这类竞争对手被迫对企业的行动做出激烈的回应，在没有大力投入的情况下，它们根本不可能赢得一点儿竞争地位。

实力不足，却依然实施收割战略。除非行业结构在衰退阶段非常有利，否则企业若无明显实力，实施首个战略则是不明智的。一旦企业的营销或者服务水准下降，或者价格升高，客户会很快转向其他地方完成业务。在收割的过程中，业务的重置价格可能无从知晓。收割战略要求企业承担的竞争和行政风险表明企业必须要深思熟虑，以防战略不当。

准备好应对行业的衰退

如果企业可以预测行业在衰退期的条件，就能通过在成熟阶段采取有效的措施，大大提升自己在行业衰退期的竞争地位。有时候，考虑到企业在成熟阶段的战略地位，这些举措的成本微不足道，它们包括：

·按照本书有关壁垒原因的分析，尽量避免可能提升退出壁垒的投资或者行动；

·将战略重点放在行业衰退期强势的市场细分领域中；

·在这些细分领域里创造转换成本。

13 全球化行业发展的竞争战略

在全球化行业中，各大主要区域市场或者国内市场的竞争企业会受到其全球竞争地位的影响。IBM各个部门综合发展技术实力、营销市场以及全球范围内协调有序的生产制造系统，大大提升了它在法国和德国计算机市场的销售份额和竞争地位。为了分析企业在全球化行业的竞争地位，有必要在开展企业个体分析后，对照其不同区域市场或者国内市场分析行业的经济规律和企业的综合实力。

全球化行业要求企业进行全球范围的竞争，开展有序的协作，还有可能让企业面临竞争劣势。有些行业中有许多跨国公司，因此被认定是国际化行业，其实它未必具备全球化行业的根本特征。在很多消费类包装食品行业，雀巢、派特公司、CPC国际公司在很多国家都设有分公司。除了产品开发的限制外，这些跨国公司的子公司都是自主经营，在各国之间建立竞争平衡。企业为取得成功，不一定就要在全国范围内竞争。因此，有跨国公司经营的行业未必就是全球化行业。必须要意识到全球化只是一个程度的问题，而企业依靠全球化竞争战略在国际市场取胜的程度则依据行业的不同而有所不同。

20世纪70年代，越来越多的行业成为全球化行业。这种重要的结构环境未来将会变得更加普遍。无论从哪种角度衡量，国际贸易和对外投资都有大幅度的上升，伴随着行业变革产生的战略地位调整，企业日趋国际化，其速度之快、幅度之大常让人震惊。电视机、摩托车、缝纫机和汽车行业的变化尤其明显，虽然它们未必就是行业内的典型案例。全球化演变类似于19世纪90年代到20世纪30年代美国各行业从地区化向全国化过渡的情景。正如上文指出的，促成这类变化的根本原因是一样的。此外，全球化竞争的变化趋势影响相当深远。几乎每一个行业的管理者都必须考虑全球化发生的可能，而在很多行业全球化已成事实。

国际化竞争和国内竞争有很多区别，在制定竞争战略的时候，必须要意识到这些区别：

·不同国家的要素成本存在差异；

·国外市场的环境不同；

·国外政府在市场中的职能不同；

·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。

不过，全球化行业和国内行业的结构要素和作用的市场力量几乎相同。全球化行业的结构化分析必须包含对国外竞争对手的分析，考虑潜在的进入者时要更加全面，替代品的范围也要拓宽，企业的目标和特征以及对重大战略认知的差异也更大。话虽如此，但本书第1章描述的结构要素依然奏效。正如我们看到的，绝大多数成功的全球化战略都是建立在意识到这些市场力量的基础上的，企业要明确和国内竞争的情况相比，全球化竞争的市场力量更加复杂，情况也大不相同。

本章将利用本书第一部分提出的理论框架来分析全球化行业中出现的具体经济和竞争问题。要分析的核心问题将从利弊两个角度展开。企业是否依靠全球化竞争提升了自己在行业中的竞争地位？企业受到国际竞争的威胁程度有多大？在分析问题时，我将首先辨别推进并阻碍全球化竞争的市场结构条件。这类分析是理解行业全球化发展的基础，包括明确政府职能的变化和有可能触发全球化竞争的企业战略创新。在这种背景下，我将考虑在全球化竞争中企业所面临的其他重大战略问题以及可以选择使用的战略。最后，本章还提出有可能影响全球化竞争态势的行业趋势，包括分析可能推动或者阻碍新兴发达国家（比如韩国和新加坡）企业竞争的行业条件。这些国家的行业在全球化行业中扮演着日益重要的角色。

全球化竞争的起因和障碍

企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争：许可经营、出口和对外直接投资。通常情况下，企业的首次境外交易涉及出口或者许可经营。在企业获得了一定的国际经营经验后，才能考虑对外直接投资。出口或者对外直接投资在真正国际化竞争的行业里都存在。许多国家存在的大量出口交易是全球化竞争中非常可靠的信号，但行业中即使出现了大宗对外直接投资，我们也未必能确定全球化竞争的存在。这些投资可能以国外市场独立经营的子公司形式出现，每个子公司的竞争地位主要取决于公司所在国拥有的资产和当地环境。

从根本上来说，行业成为全球化行业是企业在许多国家以协同方式竞争实现增效的结果，即获得经济或者其他方面的优势。针对这类国际战略优势，存在诸多促进其实现或者阻碍其发生的因素。全球化竞争分析的任务是评估特定行业内的上述因素，理解该行业存在全球化竞争或者国内竞争的原因，同时理解为何全球化竞争的优势超越了劣势等。

全球化竞争的起因

全球化竞争起源于4个方面：第一，传统的比较优势；第二，国内市场超越规模或者累计数量的规模经济或者学习曲线；第三，产品差异化的优势；第四，市场信息和技术的公共产品特点。

比较优势。存在比较优势是全球化竞争存在的传统因素。当一个国家或者多个国家在用于产品生产的要素成本或者要素质量上存在明显优势时，这些国家就可以成为原产地，出口产品至其他国家。在这些行业中，全球化企业在拥有相对优势的国家中的战略地位对其全球地位有着重大影响。

生产的规模经济。如果在生产过程或者提供服务的过程中存在超越了主要国际市场的规模经济，企业就可以通过集中生产和全球化竞争赢得成本优势。比如，现代高速钢铁厂的最低生产规模可以满足全球40%的需求。有时候，垂直一体化的优势是实现全球化生产规模经济的关键，因为垂直一体化的有效规模比国内市场的规模更大。实现生产规模经济要求企业向其他国家出口产品。

全球化运营经验。专有技术的扩散会导致成本的显著下降，在这类技术中，企业若有能力在很多国家市场中销售同类产品，就必然能从中获得巨大的收益。产品若在很多国家的市场内销售，其累计销售量会大大增加，这样就产生了全球化竞争的成本优势。这种情况在轻型起重机行业中已经发生过，如丰田公司获得统领地位和绝对优势。哪怕企业在单个区域市场竞争最终能实现的累计销售量有限，全球化竞争也能够加速企业的学习过程。由于全球化企业可以在不同车间内共享工艺改良和技术提升的经验，企业就能获得更多经验，这样全球化竞争就能帮助企业实现成本优势，哪怕生产不够集中，只能在不同的区域完成生产过程也可以。

物流的规模经济。假如国际物流系统包含了固定成本，通过向多个国家市场供应产品可以分担物流的这部分固定成本，那么全球化竞争企业就能获得潜在的成本优势。全球化竞争还可以帮助企业实现物流的规模经济，前提是企业有能力使用专业化的系统，如专业化的船舶。再如，日本企业使用专业船舶来运输钢材和汽车制造所需的原材料和成品，借此大大降低了成本。如果企业在全球范围内运营，就需要重新审视自己的物流安排。

营销的规模经济。虽然营销职能的很多基本任务需要在各个国家的市场内进行，但在某些行业内实现全球化营销也能够获得规模经济，最显著的是在那些拥有全球化统一部署销售团队的行业里。比如，在重型制造业和飞机或者涡轮发动机制造领域中，销售任务非常艰巨，销售人员主要和几个买方不定期开展交易。因此，全球化竞争企业可以分摊在很多国家市场内运营的高素质销售团队的高额成本。

如果能在全球范围内使用专有的营销技巧，也能获得潜在的营销规模经济。通过将某个市场中的知识免费应用于其他市场，全球化企业可以获得成本优势。麦当劳的配方活动或者天美时的破坏性营销测试都是在全球范围内展开的。有些品牌在不同区域市场内通用，但很多企业必须在每个国家市场中都有所投入，才能确立自己的品牌地位。当然，有些品牌是通过财经媒体、技术文献、文化优势或者其他不需要投资的方式确立国际知名度的。

采购的规模经济。假如企业的采购规模超越了单个国家的市场规模，全球化竞争企业就有可能获得采购的规模经济和潜在的成本优势，因为企业可以提升自己的议价能力或者降低长期采购的成本。例如，全球化竞争的电视机制造商似乎能够以更低的价格采购晶体管和二极管，由此获得成本优势。与生产原材料或者部件的规模相比，行业的采购数量适中，则全球化企业获得规模经济的概率也就较大。如果采购量很大，企业可能早已采取了各种议价的办法。如果企业直接涉及原材料的提取和采集（如矿产品）或者生产（农产品），相应的成本优势也类似。假如某个矿产品在一个较大的国家市场中竞争，行业的效率规模超过了该市场对矿产品的需求，那么该企业按照效率规模的大小开采，且开展全球化竞争，就能获得成本优势。然而，企业在全球范围内竞争并实现这种优势需要有个前提，那就是企业不在效率规模的层面上开采，也不会将多余的矿产品出售给其他企业。

产品差异化。在某些行业里，尤其是技术快速发展的行业，全球化竞争能让企业获得信誉优势。在领导潮流的化妆品行业里，企业会因为自己曾在巴黎、伦敦和纽约开展业务获得形象的优势，这将有助于企业打开日本市场。

专有的产品技术。全球化的规模经济还来源于企业在多个国家的市场里应用专有技术的能力。当研究活动的规模经济相比某个国家市场的销售额而言较大时，企业的这种能力就很重要。在计算机、半导体、飞机和涡轮发动机行业中，全球化竞争企业的技术优势尤其明显。技术的进步耗资巨大，要求全球市场来吸收才行。全球化竞争有时候可以给企业一系列在全球范围发展技术的机会，进而提升各自的技术竞争力。

生产的流动性。由于规模和专有技术的共享而产生的一个重要的规模经济是产品或者服务的生产具有流动性。例如，在重型制造行业中，企业的项目团队在全球各地来回调度，参与项目建设：油轮在全球各地运载原油；地震监测小组、石油探测小组、资讯顾问也都是四处奔波，居无定所。此外，企业可以投资高素质的人才或者移动设备，这些人才或者设施的利用如果局限在某个国家的市场内，当然显得不够划算。这又是一个规模经济超过单个市场规模的例子。

全球化竞争优势的起因可以综合在一起共同起作用，彼此之间也有影响。例如，生产的规模经济为企业入侵国外市场提供了基础，这将进一步形成物流或者营销的规模经济。

全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。第一，实现全球化的业务在总成本中所占比重。第二，企业如果实现全球化竞争有优势，具体的业务对企业总体竞争有何意义。某个领域业务占总成本比重较小（比如销售团队），却实现了竞争优势，这对某些行业的竞争成败具有重大意义。在这种情况下，即使在成本或者效率方面实现了看似微不足道的改良，也将对企业的全球化竞争产生巨大的影响。

要注意的是所有全球化竞争的起因都代表了全球化企业面临着退出壁垒，这个要素对于我们讨论全球化行业的竞争问题至关重要。

全球化竞争的障碍

全球化竞争企业的优势的形成过程中有很多种障碍。这些障碍可能会限制行业的发展，延缓其全球化进程。当全球化竞争的优势超越了障碍，这些障碍会给国内竞争的企业带来巨大而可靠的小众市场竞争优势。第一类障碍是经济因素，这些障碍提高了全球化竞争的直接成本。第二类障碍未必会直接影响成本，但有可能会影响企业管理任务的复杂程度。第三类障碍与纯粹的体制或者政府制度约束相关，与经济因素无关。第四类障碍与行业中存在的企业的观念或者资源限制有关。

经济障碍

运输和存储成本。运输或者存储成本会抵消集中生产的规模经济以及综合多个国家和联合运输系统的一体化系统生产的效率。像预应力混凝土、有害化学品和化肥这样的行业，高昂的运输成本意味着要在每个市场建立厂房，规模超过单个国家市场需求的厂房能减少生产成本，但也无法避免成本抵消生产效率的情况。可见，竞争的性质依据市场而定。

产品需求存在差异。如果不同的国家市场需要不同的产品类别，就会阻碍全球化竞争。由于文化差异、经济发展状态、收入水平、气候等因素，不同国家的市场对产品的需求有很大不同，主要体现在对成本、质量、性能、式样、大小等方面的权衡。例如，虽然在美国和西欧市场，计算机控制式缝纫机都在销售，但是发展中国家需要的是功能简单的缝纫机。不同的法律规定、建筑规范或者技术规则，使得不同的国家市场针对具体的产品需求不同，哪怕产品的本质特征一样，款式也要有所差异。不同的市场需要不同款式的产品，这阻碍了全球化的规模经济，使得全球化企业的学习效应很难实现。如果不同的产品款式要求不同的原材料或者部件，还会让企业无法享受全球化采购的好处。

产品需求的差异引起的全球化竞争障碍取决于调整产品以适应不同国家市场所需要承担的成本。如果需要的产品差异只是外观差异，企业可以通过标准化生产达到要求，无须支付太大成本，全球化企业依然能够收获全球规模效应。

现有的分销渠道。在每个国家市场都获得分销渠道有可能使全球化竞争受阻。若行业的客户人数较多，且单独采购订单的数量较小，企业要在竞争中取胜，就必须能够与既有的独立库存分销商建立合作关系。比如，在电气产品领域，任何单个产品的销售规模都很小，包括负荷中心或者断路器，为此建立公司内部的分销渠道就不太实际。在这种情况下，国外公司很难进入既有的分销渠道。除非国外公司做出巨大让步，否则这些销售渠道不会为了和国外公司建立合作关系，而切断与国内公司的现有关系。而国外公司为此做出的让步常让人难以消受。如果行业处于新兴发展阶段，分销渠道尚未发展成熟，这种“瓶颈”问题就不会如此严重。不过，如果企业的大量产品都只经过少量的分销渠道销售，国外公司获得分销渠道的概率就更大一些。不然，碰到业内存在很多小规模渠道商的情况，国外公司就得一一说服它们接受自己的产品进行分销了。

销售力量。如果产品要求本地制造商的直销队伍参加，国际化企业就面临着潜在的规模经济壁垒；如果国内竞争企业销售大量的产品，那么这种壁垒就会对全球化竞争造成巨大的障碍。比如，这种因素有可能阻碍医药产品行业的全球化。

本地维修服务。企业若需要安排本地维修服务，就会阻碍企业的全球化竞争，与需要本地销售团队销售产品构成的障碍类似。

对交付期比较敏感。如果行业的潮流周期较短，技术发展迅速，就会造成客户对交付期比较敏感的结果，这样就会阻碍全球化竞争。各国市场和集中生产、产品开发或者营销行动的距离往往会导致企业对市场需求的延迟，在服装行业和分销行业，这一点很难被人接受。如果本地产品的需求不同，还会激化这个问题。

与交付期相关的问题是全球范围的产品运输。这时，交付期往往就会转化为成本。从理论上讲，每一种产品最好都能空运，哪怕这样做成本很高。这里的关键是虽然全球范围内的运输也有低成本的方式，但这势必造成运输期限的延长，对市场的响应时间也太慢，让人无法接受。

区域市场内的细分过于复杂。各国市场的客户对不同品牌的产品及其性价比进行权衡比较，将影响全球化竞争，其原理与不同国家市场的产品需求差异会阻碍全球化竞争是一样的。复杂的细分提升了产品款式多样性的要求，企业需要具备按照客户要求定制产品的能力。产品款式增多，势必会增加成本，这就大大影响了企业依靠一体化生产系统从集中生产中获得的成本优势。本地企业更能适应本地市场不同细分领域的需求。

缺乏世界需求。如果在很多国家市场内不存在对某种产品的需求，那么全球化竞争就不会发生。若行业较新，或者产品和服务只适合某几个国家市场内特殊客户群体的需要，就会出现这种情况。

行业较新可能表明了在国际贸易的产品生命周期中国际需求的缺乏。这个概念认为一开始在市场上推出的产品，其特征具有最大价值（比如在高薪国家内开展节约劳动力的创新）。最终，产品模仿和技术扩散导致其他国家产生需求，该国的创新企业开始出口业务，开展对外投资。一旦国外市场有需求，技术传播到国外，国外企业就开始生产这类产品。随着行业的不断发展成熟，后续的产品标准化和价格竞争启动，海外企业可能因为后发优势获得成本优势，或者因为相对优势在行业占据突出的地位。所有这些观点表明行业发展比较成熟是全球化竞争存在的前提条件。相比多年前的情况，由于很多跨国公司具有全球化竞争的经验，可以快速实现新产品的全球传播，如今全球化竞争的行业成熟度要求较低。

管理障碍

营销任务不同。就算全球出售的产品种类接近，不同地域范围的营销任务也大不相同。不同的国家，分销渠道的本质、营销媒体以及接触客户的最佳方式都会有所不同。这样一来全球化竞争的企业不仅无法妥善利用从其他市场上获得的营销知识，也很难做到像本地厂商那样在当地市场开展卓有成效的营销。虽然全球化竞争的企业应该开展集中的生产或开发活动，外加本地化营销的辅助，但是在实践中操作起来却很难。在某些业务领域中，客户可能会偏向本地企业，其背后的原因也五花八门。

密集的本地服务。在行业要求企业开展密集的本地化营销、服务或者其他与客户的互动时，企业发现很难在一体化的全球范围内实现这一点。虽然全球化企业可以通过放权的业务单元执行这些职能，但往往事与愿违。管理任务非常复杂，要求本地企业对需求的响应更加及时。当密集的本地化营销和分销（不具有全球经济效益）成为企业竞争的根本，全球化企业其他集中活动获得的收益将不敌本地企业的反应。虽然全球金属制造商可以从跨国经营中获得一些生产和技术利益，但是开展密集的本地营销活动、高响应的服务以及快速周转的要求表明本地企业的表现能与全球化企业匹敌，甚至赶超全球化企业。

快速变化的技术。随着技术的快速发展，要求不断进行产品和服务的重新设计来适应本地市场的需求，这时全球化企业的经营就会出现困难。自给自足的国内竞争企业能够更好地适应这种情况。

制度障碍

政府障碍。存在多种影响全球化竞争的政府障碍，大多数都打着保护本地企业或者当地就业情况的旗号。

·关税。关税会制约生产过程中规模经济的实现，这与运输成本的限制是一样的。

·配额制度。

·政府和准政府机构优先选择本地企业的协议（比如电话公司、国防承包机构等）。

·政府坚持由本地企业开展研发工作或者要求产品中包含本地企业生产的部件。

·税收优惠、劳工政策或者其他有利于本地企业的运营法规和规定。

·不利于企业国际运营的行贿受贿法、税法和其他母国政府规定的政策。

政府障碍可以帮助本地企业或者要求企业在某个国家内开展生产，这就抵消了企业从全球化生产获得的规模经济。政府法规可以规定产品在特定国家内销售，甚至要求企业采取有国别差异的营销举措。

政府障碍最有可能在所谓的支柱行业中发生，或者在那些能够影响重要政府目标的行业中发生，如就业、区域发展、战略性原料的本地供应、国防和具有文化意义的行业。比如，在发电和电信设备行业，通常存在着巨大的政府障碍。

观念或者资源方面的障碍。最后一种阻碍全球化竞争的障碍与行业内现有企业的观念或者资源限制有关。分辨全球化竞争的机会本身就是一种创新，这其中涉及了超越国内范围的国际问题。行业内的企业可能缺乏必要的视野。在企业确立自身在国际市场地位的过程中要承担很高的信息和搜索成本。要构建全球范围的设施或者为进入新市场启动投资，企业也需要很多资源。这些投资可能完全超越行业内企业的能力。展开全球化竞争要求有超凡的管理和技术水准，这也让当前行业内的企业束手无策。

无论是什么行业，全球化竞争的障碍似乎一直存在。即便是在那些看似具有普遍的全球化竞争性质的行业里，也会存在一些本地要素。在某些市场中或者在某些细分领域中，存在一些非常明显的全球化竞争障碍，因此国内竞争企业可能会比全球化竞争企业表现得更加出彩。

全球化行业的变革

很少有行业在诞生之初就是全球化行业，但是这些行业往往会演变为全球化行业。接下来我将讨论有助于全球化行业形成的常见因素，包括确立或者提升全球化竞争优势起因、减少或者根除全球化竞争的障碍。后者不会导致行业全球化的发生，除非行业已经存在着重要的战略优势诱因。不论处于什么情况，哪怕通过经济或者体制改革已经具备了行业全球化的条件，企业也需要采取战略创新来实现行业的全球化。

全球化的环境诱因

规模经济增加。技术进步增加了生产、物流、采购或者研发活动的规模经济。这显然是全球化竞争的一大诱因。

运输或者存储成本的降低。运输或者存储成本的降低显然会刺激全球化。过去几十年时间里连续发生的运输成本的下降是全球化竞争加剧的又一大诱因。

分销渠道更加合理或者发生改变。如果分销渠道处于不断的变化中，国外企业面临的压力会大大减少。分销渠道趋于合理也会有同样的效果。例如，如果某个产品的分销渠道从很多分散的零售商转变为几个国家级的商店和大型连锁分销商，国外企业面临的获得渠道分销商的问题也就大大减少。

要素成本发生变化。要素成本的变化能大大加强全球化的诱因。劳动力成本、能源和原材料的增加能优化生产过程或者分销渠道的配置，帮助企业从全球化竞争中获得更多的利益。

各国经济和社会条件差异的缩小。不同国家、不同地域市场的经济发展程度不同，这在一定程度上催生了市场对产品类别多元化、营销方式多元化的需求，以及获得本地销售渠道的问题。不同国家在市场经济发展、相对要素成本、收入水平、分销渠道性质以及现有的营销媒介等方面都存在差异。不同区域市场的经济和文化环境日渐趋同，只要行业内存在获得全球化优势的要素，这个行业内就有全球化竞争的可能。例如，美国的能源价格上涨，其他国家与美国人均收入的差距减少，这两个因素使得美国汽车制造商进入小型汽车领域，开始全球范围的销售活动。相对美国和欧洲市场，远东地区和南美市场的快速增长，使得这些地区的消费品市场的经济条件日渐趋同，增加了消费品行业的全球化竞争。

政府管束的减弱。取消配额制度、减少关税、提升技术标准的国际协作以及诸如此类的政府政策的改变会提高全球化竞争的概率。例如，欧洲经济共同体的形成大大提升了美国对欧洲的直接投资。

战略创新刺激全球化

如果不存在诱发全球化的环境因素，企业的战略创新也会刺激全球化。

重新定义产品。如果不同国家之间的产品差异减小，企业就可以获得全球化竞争的其他潜在优势。有时候，随着行业的成熟和产品的标准化，各国产品差异自然缩小。然而，企业可以重新设计产品，提升各国市场对产品的认可度。通用汽车和其他汽车公司都在纷纷制造“世界汽车”。还有一种情况，营销创新重新界定了产品的形象或者概念，这等于开拓了全球化竞争的许多机会。例如，本田公司在美国重新定义了摩托车的形象，把它作为一款实用、容易驾驭、方便操作、简洁大方的交通工具重新推出，改变了原先人们认定摩托车是一群穿着连帽皮夹克的潮人用来飙车的观念。综合本田在日本和美国新市场的销售量，可见本田能够在摩托车生产中获得大量的规模经济。重新定义产品可能会降低获得分销渠道的难度。

辨认市场细分领域。不同国家对产品的需求有所差异，但不同国家的市场内都存在细分领域，很多细分领域的需求远远没有得到满足。例如，日本和欧洲企业都能在美国市场销售小型叉车和小型电冰箱，因为美国生产企业没有很好地满足这些细分领域的需求，它们只专注于自己的主打产品。这些细分领域要求企业具有独特的技术、设施或营销方法，这些因素符合全球化经济发展的特征，且本地企业无法企及。还有一些细分领域受到阻碍全球化竞争因素的影响。比如在印刷业，高品质的持久细分领域对交付期的要求最低，这个领域由全球化企业服务，而其他细分领域则由国内企业服务。

减少本地化的成本。如果企业能够降低按照本地需求调整产品的成本，就能大大减少因为国别差异造成的全球化竞争障碍。法国和其他国家对于电视机的信号接收有不同的技术规定，即PAL制式和SECAM技术。有报道称，松下电器就开发出了能够接收这两种制式信号的电视机。不同国家对电信转换设备的需求各不相同。爱立信一直在开发系列模块软件应用包，该软件包可以在将普通产品调节成为符合本地需求的硬件过程中使用。任何对产品进行模块化改制以方便应用于各地市场的创新，任何能够提升产品兼容性的创新，都能为全球化竞争创造条件。能够降低生产特殊产品成本的生产技术变化也能推进全球化竞争。

设计的改变。设计的改变可以使全球采购规模经济下的部件生产更标准化，或者使新部件满足全球化采购模式的要求，若能实现规模经济，那么这类设计的变化就能推动全球化竞争的改变。

生产的去一体化。企业可以集中生产部分或者所有部件，然后在本地完成装配。这样一来就能克服某些行业里政府要求本地化生产的限制。如果规模经济主要来自于一种或者多种关键部件，那么这些部件的集中生产就能大力刺激竞争的全球化。

减少资源或者观念的限制。新企业的进入能够减少全球化竞争的资源限制。新企业可能用全新的战略在行业中开展竞争，这些战略不会受到行业内在全球化竞争开展前竞争战略实施的牵制。例如，日本企业和近来其他亚洲企业，比如新加坡和韩国的企业，就通过这种途径非常成功地实现了行业转型。

国外公司可能有能力更好地发现并重新界定产品或者服务在全球细分领域中的机遇，这是它们优于美国公司的地方。这也多半是因为它们在自己的国家里有过以这种方式竞争的经历。例如，日本摩托车企业一直应对的市场是作为常规交通工具的摩托车。欧洲企业长期以来一直生产小型冰箱，主要是因为欧洲地区的住宅单元的面积历来比美国小，当然这并不是欧洲率先生产小型冰箱的唯一原因。

进入美国市场

美国市场空间无限，机会很多。在很多行业中，其他国家的企业进军美国市场，才算有可能实现全球化。意识到美国市场的战略性质，国外公司一直努力创新，希望能打开美国市场。此外，美国企业有个巨大的资源大国和广阔的市场做东道主和后盾，在设计真正全球化竞争的模式时，感受到的压力更小。

与其他国家的政策相比，美国政府政策对国外公司的限制更小，美国市场的开放程度也更高。这样的自由度得益于这样一个事实：“二战”之后美国花费了很大精力帮助日本和德国恢复经济实力。

全球化行业的竞争

与国内竞争相比，全球化行业的竞争提出了许多独特的战略问题。虽然其解决方式要依据具体的行业情况以及母国和东道国的情况而定，但全球化竞争的企业必须都要坦然面对下列各个问题。

行业政策和竞争行为。全球化行业的典型特征是企业除了总部在母国外，还要在全球范围内多个国家的市场内运营。尤其在美国以外的地区，竞争对手分析涉及全面分析企业及母国政府的情况。两者之间千丝万缕的联系可能涉及多种形式的政府管制、补贴和其他形式的扶持。母国政府常围绕自己的目标行事，包括就业和国际收支平衡等。从企业的角度来看，这些目标未必就和经济发展有关。政府实施的行业政策可能影响企业的目标，为企业提供研发基金，以及从多方面影响企业在全球化竞争中的地位。母国政府可以帮助企业在全球市场中谈判（比如在重型制造行业和飞机制造行业），通过中央银行为企业提供融资销售服务（比如农产品、国防产品和船舶等），也可以利用政治杠杆从其他方面提升企业的经济利益。在某些情况下，母国政府直接通过部分或者全额所有制形式干涉企业的经营。这种全方位的支持和帮助，其直接的后果是企业的退出壁垒也在不断升高。

在没有仔细分析企业和母国政府关系的前提下，要想进行全球化行业中的竞争对手分析无异于纸上谈兵。企业一定要理解母国政府和这类产品销售国政府的相对政治和社会经济关系，才能理解国家的行业政策。

全球化行业中的竞争性质往往会受到政治因素的影响，这些政治因素与经济可能相关也有可能无关。采购飞机、国防产品或者计算机可能在很大程度上取决于母国政府和购买国之间的政治关系，因为这些国家的市场都在比较彼此的产品。这个因素表明，在全球化行业中生存的企业，必须要时刻关注政治资讯，还必须明白企业与母国公司和购买国公司的特定关系，这些关系具有真正的战略意义。竞争战略还必须包括构建政治资本的事件，如在主要的市场里设立安装作业区域，不管这些安装作业设备的购置是否具有经济学意义。

在主要市场中企业与东道国政府的关系。企业在各大主要市场中与东道国政府的关系，是全球化竞争中必须要考虑的因素。东道国政府有很多机制，可能会阻碍企业的全球化竞争。在某些行业中，政府是主要的买方；而在其他行业里，政府的影响比较间接，但是影响力很大。东道国政府往往会施加自己的影响力，阻碍全球化竞争或者在行业内创建不同类型的战略群体。多兹开展的研究就确定了三大战略群体。第一类由协作开展全球化竞争的企业组成。第二类是遵循本地响应战略的跨国公司（拥有的市场份额往往不高），而不开展一体化。这些企业规避了很多政府的障碍，甚至得到了东道国政府的支持。最后一类战略群体由本地企业组成。对于国际公司来说，对东道国政府的响应程度成为一项关键的战略要素。我将在下文详细介绍几大类全球化竞争战略。

努力开展国际化竞争的企业需要在特定的主要市场中获得经济效益。比如，企业应在特定的主要市场获得足量的销售额，从而实现全球化生产战略。因此，企业必须要关注如何巩固自己在这些市场中的战略地位，企业的这些市场表现会影响自身实施全球化战略的能力。这类要求使这些国家的东道国政府具备了针对企业的议价能力，企业为了保持整个战略，不得不做出一些让步。例如，在电视机和汽车行业，日本企业不得不在美国开展部分生产，从而安抚美国的政治顾虑，保持美国市场的销售额，因为这是日本企业实现全球化竞争优势的一大关键要素。还有一个例子是IBM的本地满额招聘政策，平衡了跨国公司的商品流通，还充分利用了本地的研发力量。

系统化竞争。全球化竞争从其定义上来看，是指企业认定竞争在全球范围内开展，并据此制定战略。因此，竞争要求企业在全球范围内寻找协同增效的竞争模式和市场地位，构建设施和开展投资也要着眼于全球。企业的全球化竞争战略，难免会碰到各方在服务市场、地域范围等有交集的情况。从系统的眼光来看，要保持企业的竞争平衡，需要在特定市场和地点开展防御性投资，以防竞争对手获得一些可能会影响自身全球化竞争态势的优势。尼克博克针对国际竞争的研究给这种行为模式提供了大量的证据。

竞争对手分析的难点。虽然第3章描述的竞争对手分析的因素在分析国际竞争对手的时候同样有用，但在全球化竞争行业中，竞争对手的分析更难，因为到处都是国外企业，需要从系统的角度来分析彼此之间的关系。国外企业数据的搜集往往更难，虽然企业与国际对手之间的差距在日益缩小。国外企业的分析可能还涉及体制因素的考虑，这一点外人很难理解，比如劳动力政策和管理框架等。

全球化行业的可选战略

在全球化行业中有很多基本战略可供选择。企业必须要做的最基本的战略选择是在全球市场中开展竞争，还是选择小众市场构建防御战略，从而在某一两个国家的市场内开展竞争。

广线全球化竞争。这一战略主要针对行业的全线产品在全球范围内开展竞争，利用全球化竞争优势的各种起因来实现差异化或总成本优势。实施这项战略要求企业投入大量的资源和长远的眼光。为了使竞争优势最大化，一定要努力构建企业与各国政府的良好关系，从而减少并跨越全球化竞争中的各种障碍。

全球化集中。这一战略使企业锁定行业的某个细分领域，在全球范围内开展竞争。细分领域选择的一个标准就是全球化竞争的障碍较少，企业能很好地捍卫自身在这个细分领域的地位，免遭实施全球范围竞争的企业的侵袭。这一战略可以使企业在锁定的细分领域里实现低成本或者差异化。

国家集中。这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略，使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手。作为集中战略的一种，这种战略能帮助企业实现差异化或者低成本优势，满足一国市场的特定需求；这个细分领域也可能存在影响全球化竞争的经济障碍。

小众市场受保护。这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家，这些国家政府制定了各种法规，要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等，给全球化竞争造成了很大的障碍。企业采用保护小众市场的战略可以有效地应对在这些设定了各类限制条件的市场中的竞争，格外注意东道国政府的动态，从而保证自己在这个市场留守和保持竞争优势的能力。

在某些全球化行业中，国家集中战略或者保护小众市场战略并不可行，因为这些行业中不存在全球化竞争的障碍；而在其他行业，企业应用这一战略是为了构建抵抗其他全球竞争对手的防御工事。全球化行业中，大刀阔斧的战略日益流行，如跨国企业联盟或者行业内不同母国公司之间的协作。竞争企业之间的联盟是为了克服技术、市场进入等方面的全球化竞争障碍。如今实现跨国联盟的企业很多。在飞机制造行业，美国通用电气和法国斯奈克玛结盟；在汽车行业，美国克莱斯勒和日本三菱结盟，瑞典沃尔沃和法国雷诺结盟；在电子产品行业，德国西门子和美国艾利斯查莫斯联合，古尔德和瑞士布朗勃法瑞的联合也是全球化行业或者近似全球化行业开展跨国联盟的典型。

影响全球化竞争的趋势

鉴于上文的讨论可知，有很多趋势会对当前和未来新出现的全球化行业产生重大的影响。

国别差异下降。很多观察者指出发达国家和新兴发达国家之间的经济差异逐渐在缩小，比如收入水平、要素成本、能源成本、营销实践和分销渠道等。跨国公司在全球传播技术方面做出了突出的贡献，这促成了国别差异的缩小。无论起因是什么，国别差异的缩小有助于全球化竞争的开展。

更加积极主动的行业政策。很多国家的行业政策正在发生巨大的变化。有些国家政府比较主动，有些比较保守，比如日本、韩国、新加坡等国正在采用积极的姿态来刺激特定行业的发展，加速淘汰那些没有前景的行业。这一新的行业政策大力支持某些国家的企业，加速它们从本地化竞争到全球化竞争的转型。很多企业纷纷建设大型厂房，投入大量的先期资本，进入新市场。因此，这些行业中的企业如果得不到政府的支持，就有可能被淘汰，而那些能在全球化行业中幸存下来的企业就会有完全不同的做法。后者得到了政府更多的支持，采取更加主动的姿态，投入更多的要素，竞争的筹码就会更多。政府主导的非经济目标也将在企业的竞争中发挥更加重要的作用。得益于这些因素，国际竞争不断升级，退出行业的壁垒也在升高，这将进一步推动全球化竞争的白热化。

国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施。政府可能会日益从经济竞争的角度来辨认那些独特的资源，更加倾向于从占有这些资产中获益。自然资源（如石油、黄铜、锡和橡胶等）就属于这类资产，通过政府直接控制实施国有体制，或者通过政府与企业建立合资企业实行间接控制。存在大量的低薪普通技工和非技能型劳工（比如在韩国，以及中国台湾和中国香港），他们是很多国家和地区的重点保护对象。诚如上文所述，政府积极地利用这些资源，反映了对行业政策态度的转变。

政府的这种姿态给受保护的资源起重要战略作用的全球化竞争行业带来了根本的影响。国外企业无法控制关键资源。比如，在石油领域，政府的重新定位引起了石油公司的战略定位调整。原先企业把战略重点放在生产和零售阶段，收取生产阶段的利益，而今它们把眼光放在了垂直一体化的每个环节。在其他行业，母国政府的企业还获得了政府给予的其他优势，这都有利于它们在全球化竞争中取胜。

技术流动更加自如。更加自如的技术流动赋予很多企业，包括来自新兴发达国家的竞争对手，投资于现代化、世界规模设施的能力。有些企业，特别是日本企业，在出口技术方面非常大胆，购买了技术的企业愿意高价卖给其他公司。所有这些活动都会促进更多的全球化竞争。

新兴大规模市场的日渐兴旺。美国因其广阔的市场一直被认为是全球化竞争的战略市场，但是中国、俄罗斯和印度将成为未来企业的必争之地。这种趋势存在多方面的影响。第一，如果中俄两国的企业控制了其他市场，那么它们就可以成为全球最大的竞争对手。第二，进入中俄这些国家的市场可能会成为未来企业竞争的一大战略要素，因为这些国家给企业提供了广泛的市场背景。

新兴发达国家的竞争。过去几十年间发生的变化表明了世界行业经历了来自新兴发达国家企业的强势竞争力量，尤其是中国台湾地区，以及韩国、新加坡和巴西等地企业的崛起。传统而言，新兴发达国家的企业竞争优势体现在低廉的劳动力成本或自然资源上，当然这些国家的企业在这方面的优势在很多行业依然存在，如纺织、玩具和塑料产品等轻工业品制造业。但是，新兴发达国家的竞争在资本密集型行业的影响力日渐增强，比如船舶制造、电视机、钢材、纤维，甚至汽车制造业等。

如上所述，新兴发达国家也日益做好准备在大型设施上进行大量投资，积极寻求最新技术的许可交易，愿意承担更大的风险进行竞争。受到新兴发达国家影响最大的行业是缺乏下列进入壁垒的行业：

·发展迅速、可能成为专有技术的壁垒；

·高技能的劳动力壁垒；

·对交付期敏感的壁垒；

·复杂的分销渠道和服务壁垒；

·较高的消费者营销壁垒；

·复杂、技术含量高的销售壁垒。

这些要素可以视为全球化竞争的壁垒，具体见上文描述。虽然这些要素不至于阻碍来自发达国家的竞争对手开展全球化竞争，但是却给来自新兴发达国家的企业出了很大难题，因为后者缺乏必要的资源或技能，经验不足，信誉不高，也没有既有的行业人脉，甚至有可能无法理解因地域差异造成在已经发展成熟的市场中竞争的要求，如分销、面向消费者的营销和销售活动等。

第三部分 战略决策

在第一部分介绍的分析框架基础上，第三部分主要分析企业在某个行业中竞争的主要战略类型，具体如下：

·垂直一体化（第14章）；

·重大的产能扩张（第15章）；

·进入新的业务领域（第16章）。

舍弃业务是一项重要的战略，这点在第12章已经详细描述。当时我们分析了在衰退行业中竞争的主要问题。

第三部分每个章节的分析都将利用第一部分提出的概念来阐明具体战略的应用。本部分还将介绍一些经济理论，说明与每一种战略对应的组织管理和人员激励的方法。

第三部分的目的不仅包括帮助企业做出正确的战略决策，还希望给企业分析竞争对手、客户、供应商和潜在的新进入者提供全新的见解。在此过程中，还将进一步深化本书第一部分和第二部分提出的概念。

14 垂直一体化的战略分析

垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。它代表了企业决定利用内部交易或者管理层的交易而非市场交易来实现其经济目标的方式。例如，企业本可以将其销售任务通过市场外包给独立的销售机构来向客户提供销售服务。有了自己的销售团队后，企业可以自行完成销售任务。同理，企业本来可能要把采购职能外包给独立的原材料采购机构，如今可以自行完成生产所需要原材料的采购。

从理论上讲，企业的所有职能都可以由一系列独立的外部经济实体完成，只要有了外包合约，企业所需要的就只是一个负责协调的经理和给经理准备的办公桌而已。事实上，在图书出版业和唱片制造业，很多板块的企业都是利用这种方式经营业务的。许多出版商将编辑服务、排版、美工、印刷、分销和销售等全盘外包，留给企业内部完成的无非是图书选题、营销和融资。有些唱片公司也与独立的艺术家、制片人、录音工作室、唱片制作机构、分销机构和营销机构签约合作，完成唱片的创作、制作和销售工作。

在绝大多数情况下，企业认定自行完成绝大部分职能对自己更有利，比如管理、生产、分销、营销，以实现产品的生产和服务，而不是将这些职能外包给独立的经济实体完成。它们认为在企业内部完成这些职能的成本和风险更低，协调工作也更方便开展。

很多垂直一体化的决定是按照“非买即做”的思路进行的，主要集中于与决策有关的财务计算。通过开展一体化的成本分析，可以将所需要的投资和回报进行权衡。然而，垂直一体化的决定远不止这些。垂直一体化决定的本质不是财务计算本身，而是计算过程中涉及的原材料种类和数量。一体化决策超越了成本和投资分析，而是考虑到战略层面的问题，确定一体化或者市场交易哪一种更合适，还要处理垂直一体化的企业运营时遇到的棘手的管理问题，这些问题应对不好就会影响企业的成功。这些问题都很难量化。垂直一体化的成本和回报，在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等，才是决策的本质。

本章分析了垂直一体化在经济和管理层面产生的结果，帮助管理者确定在战略背景中实施垂直一体化的程度，引导他们做出垂直一体化或者去一体化的决策。要明确适当的战略，在垂直一体化过程中做到张弛有度，企业需要平衡垂直一体化的经济和管理效益与成本。这种平衡，包括垂直一体化具体的成本和利益本身，取决于具体的行业以及企业所处的战略发展情景。垂直一体化的收益和成本也受到企业是否使用锥形一体化的决策的影响（锥形一体化是指某些职能由企业自行完成，某些职能实施外包），即企业是否完全实施一体化。通过准一体化，企业在无须支付一体化所有成本的前提下，可以获得一体化的利益。准一体化是指利用债务或者股权投资等方式在垂直相关的企业之间建立联盟，而无须全权所有。

这里提出的框架并非统一的模式，而是确保企业能周全考虑垂直一体化的利益和成本，警示管理者一些长期的战略陷阱，为企业提出可行的战略措施，坐享全盘垂直一体化的利益。垂直一体化的分析要与详细的行业和竞争分析结合起来，进行慎重的战略评估，帮助企业进行决策。

垂直一体化的战略利益和成本

垂直一体化的战略利益和成本具有重要意义。企业无论做任何决策都需要考虑垂直一体化，但究竟有多么重要，要依据具体的行业而定。无论是前向一体化，还是后向一体化，成本和收益都适用，但角度需要调整。本章将描述垂直一体化常见的收益和成本，下文将分析企业在前向一体化或者后向一体化的过程中面临的具体问题。为此，在垂直一体化链条上，卖方企业是上游企业，买方企业是下游企业。

生产能力相对于效率规模的比例

首先，垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。为方便讨论，我们以后向一体化为例。打算进行后向一体化企业的采购数量必须够多，来支持内部供应单元的运营，收获自行生产投入要素的规模经济，否则企业将面临两难的境地。企业要么接受内部生产投入要素的成本劣势，要么在公开市场出售上游业务单元的产品。正如下文所述，在公开市场出售多余的产能很困难，因为企业销售的对象是其竞争对手。如果企业的需要不能超过效率单元的规模，企业就得承担一体化的成本，由此权衡一体化的收益。企业要么建立一个效率不高的小型工厂来满足需要，要么建立一个高效的工厂，并承担在公开市场买卖的风险。

一体化的战略利益

一体化的经济效益

如果生产能力的规模足够收获经济规模，垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本。

整合运营的经济效益。将技术要求完全不同的活动整合起来，企业就可能获得效益。比如，在生产领域，这个举动可以减少生产过程中的必要步骤，减少装运成本或者运输成本，利用闲置的生产能力。闲置生产能力的产生有很多起因，其中包括某个生产阶段的不可分割性，比如机器运行时间、物理空间和设备维护等。在生产热轧钢的经典案例中，炼钢和轧钢作业被整合，钢坯无须二次加热，工厂也无须对钢材进行精加工，防止在下一道工序前钢材被氧化。某些设备可以应用于两道工序中，可见整合生产可以节约闲置的产能。在大型化肥制造企业和石油企业中，许多大型硫酸用户实现了后向一体化，进入硫酸生产领域，于是就近布局的生产设施就很有帮助，两道工序之间的运输成本也可以消除。运输硫酸这样的产品难度大，风险高，运输成本也很高。

内部控制和协调的经济效益。在一体化企业中，排产、协调运营和响应紧急事件的成本将大大降低。一体化单元设施比较靠近，会方便协作和控制。企业这样的安排能增加兄弟业务单元之间的信任度，使它们更加重视对方的感受和要求。因此，就算存在突如其来的事件，企业业务也无须预留太多的产能来应对。原材料供应更加稳定，或者企业有能力保证更加平稳的产品交付，这样有利于企业控制生产进度、交付进度和维护作业，因为供应商无法及时交货造成的收入损失会小于企业中断生产造成的损失，供应商的供货由此无法及时得到保证。在公司内部协调产品设计的变更、款式变化、产品新设计和推出新产品等任务也更加容易或者更加快捷。由于存在内部控制的经济效益，设备投资闲置的时间会减少，存货的需要也会降低，实施管理控制的人员也会减少。

信息的经济效益。整合运营可能会减少搜集市场中各类消息的需求，减少搜集信息的总成本。监控市场和预测供应、需求和价格的固定成本可以在一体化的企业上下分摊。如果在分散运营的企业里，这部分固定资本每个部门都得承担。比如，一体化经营的食品加工厂可以使用销售预测功能为垂直一体化所有细分领域的成品进行预测。同理，组织内部市场信息的流通更加畅快，不需要经过多个独立的实体传播。因此，一体化可以让企业更快更准确地获得有关市场的关键信息。

避免市场交易获得的经济效益。通过一体化，企业可以潜在地节约很多市场交易成本，包括销售成本、比较成本、谈判成本和交易成本。虽然在内部交易中总会出现一些议价行为，但内部协调的成本比对外出售或者外部采购的成本更小。企业不再需要销售部、营销部或者采购部。此外，广告也不再有必要。其他与市场交易有关的成本也可以节约下来。

稳定关系的经济效益。无论是上游生产环节还是下游生产环节，都与企业有着稳定的采购或者销售关系。交易时，因为彼此信任的合作关系，双方有可能打造更有效率、更加专业化的工作流程，这类流程在企业与独立的供应商或者客户打交道时无法实现。比如，无论是买方还是卖方，都有可能担心自己被挤出市场，这样的竞争风险不可能排除。而垂直一体化实现后，与客户或者供应商的专业相处方式包括专门的物流系统、特殊包装、独特的记账和控制方式，以及其他能够节约成本的互动方式。

关系的稳定能够使上游业务单元调整产品（质量和规格等），以符合下游业务单元的精确要求。下游业务单元也可以调整自己来适应上游业务单元的需要。一旦做出了这样的调整，就相当于双方确立了某种彼此依赖的关系。如果不存在垂直一体化，这类关系的确立就要求企业支付风险溢价，这样一来成本也相应增加。

垂直一体化规模经济的特征。一体化的经济效益是垂直一体化分析的核心，不仅因为它本身很重要，还因为一体化的经济效益对一体化的其他问题和因素有着重要影响。这一点将在下文阐明。显然，行业不同，企业不同，一体化经济效益对整体的影响都有所不同，主要取决于企业的战略及其优势和劣势。实施低成本生产的企业可能更加重视各类经济效益。同理，拥有营销劣势的企业可能会通过避免市场交易节约更多成本。

开发技术

垂直一体化的第二项潜在效益是开发技术。在某些情况下，通过实施一体化，企业更加熟悉对企业基础业务的成功有重要意义的上游业务或者下游业务的技术，这种信息的规模经济非常重要，需要单独分析。例如，很多大型计算机和小型计算机企业已经开展了后向一体化进入半导体设计和制造行业，从而更好地理解这种关键技术。很多领域的部件制造商通过开展前向一体化进入某个生产系统，从而更精确地理解部件的应用方式。利用一体化来开发技术，可以视为锥形一体化或者部分一体化。而企业实现全盘一体化，可能会承担一些技术风险。

保证供应或需求

垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时期接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路。一体化保证需求，但仅限于下游单元能消化上游单元的那一部分。下游单元能否消化上游单元的产能，主要取决于竞争条件以及对下游单元的产品需求。如果对下游单元的行业需求下降，内部单元的销售量也就比较低，要求内部供应的数量就比较少。因为企业偶尔会遭遇客户需求很低的情况，而不能为消化企业产品需求打包票，所以，一体化只能降低一定程度的不确定性。

虽然垂直一体化能降低供需的不确定性，保护企业不受价格波动的影响，但这并不代表企业的内部转让价格就不能反映市场的价格波动。产品应该能在垂直一体化企业的各个业务单元之间流动，转让价格应该反映市场价格，保证每个业务单元的业务经营正常进行。如果转让价格比市场上价格便宜很多，就相当于某个业务单位在补贴另一个业务单位，这和公开市场上的企业概况相比，显然有失公允。而上游单位和下游单位的管理者如果按照这种价格来做决策，必然会降低工作效率，损害各个业务单元的竞争地位。因此，厚此薄彼的做法不适合一体化的企业。例如，如果上游单元向下游单元以远低于公开市场的价格供应产品，公司的整体利益就会受到侵害。下游业务单元的经理按照这种人为压低的价格做出决策，就会力图在下游业务单元所在的市场中扩大业务规模，提升竞争地位，而这将要求上游业务单元提供更多的补贴产品。

因此，实现一体化，保证供需状况，不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。上游业务单元和下游业务单元应该更好地进行规划，降低企业遭遇采购或者供应中断的风险，减少来自供应商或者客户变化带来的影响，降低企业处于尴尬境地的概率，不至于为了应付突发情况，被迫支付高于市场价的价格。减少不确定性因素对于采购或者供应阶段呈现资本密集特点的企业来说格外重要。确保供应和需求的稳定，已经成为多个行业开展一体化的动因，包括石油、钢铁和炼铝业等。人们常对此津津乐道。

抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差

如果企业面对的供应商或者客户的议价能力很强，投资回报率高于资金的机会成本，就算一体化不会让企业在其他方面有任何节约成本的成效，企业实施一体化也能有所裨益。通过一体化抵消交易对手的议价能力，这不仅能降低供应的成本（后向一体化）或者提高销售价格（前向一体化），也能使企业减少其他用来对付议价能力很强的客户或者供应商的麻烦，企业的运营效率也将大大提高。供应商或者客户的议价能力取决于各方所在行业与企业所在行业的相对结构。

实施后向一体化来抵消交易对手的议价能力，还有其他好处。企业可以保证自己赢利，这部分利润本来要被外部供应商赚得，借此机会还能知道投入要素的真正成本。这样一来，企业就有机会调整自己产品的价格来使两个业务单元的总利润最大化。一旦企业了解了投入要素的真正成本，企业也可以调整应用于下游业务生产过程中不同要素的比例和构成，这个举动也能提升企业整体的赢利能力。

虽然按照投入要素的真正成本进行调整的利益，在公司看来非常明显，但仍有必要留意的是，有些内部存在的传统转移价格的政策有可能会剥夺企业从中受益的机会。如果某生产要素外部的供应商的议价能力较强，按照市场价格实现内部转移，要素的成交价就会高于投入要素的真正机会成本。然而，按照市场价的转移会给企业带来重要的管理利益，包括管理者的激励机制。

提升差异化的能力

垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值。这一方面使企业更好地控制分销渠道来为客户提供优质的服务，另一方面使企业通过内部制造某些专有部件来实现差异化战略。垂直一体化对差异化的影响将在下文做进一步说明。

提高进入壁垒和移动壁垒

如果垂直一体化实现了上述任何一点好处，都会提升移动壁垒。这样的好处能让垂直一体化企业比分散型企业有更多的竞争优势，主要表现在价格更高、成本更低或者风险更低。因此，分散型企业必须实现一体化，要不就面临着巨大的竞争劣势。新进入的企业必须要进行一体化，否则就会带来苦果。一体化的净利润越大，其他企业进行一体化的压力就越大。如果实施一体化要求相当高的规模经济或者资本要求壁垒，那么企业进行一体化的压力就会提升行业的移动壁垒。相反，如果一体化的规模经济或者资本要求不高，那么企业即使必须要开展一体化，对其竞争意义也不会有太大的影响。

进入高回报的业务领域

企业有时候可以通过实施一体化提升其总体投资回报率。如果企业考虑一体化时，生产阶段的结构具备较高投资回报率，那么企业实现一体化本身就算没有规模经济，也能提升其赢利水平。当然，实现一体化的企业在计算投资回报率时，必须要包括克服进入邻近行业的壁垒所付出的代价，不能只考虑进入邻近行业所开展投资的回报。因此，正如本书第16章中提出的，企业进入邻近行业，能够拥有比其他潜在进入者更多的潜在优势。

防止被孤立

哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。竞争对手的广泛一体化可能会侵占众多的供应商或者理想的客户或者零售网点等。在这种情况下，没有实施一体化的企业前景堪忧，只能拼命求取剩下的供应商或者客户，承担着在交易中低人一等的风险。这样一来，截断供货源或者客源的行动可能会提高企业获得分销渠道的移动壁垒或者获得性价比高的供应商的绝对成本壁垒。

为了防御目的，企业可能不得不进行一体化，否则就有被孤立的劣势。随着被竞争对手一体化截断的客户或者供应商的比重日益加大，这种劣势变得更加严重。这些顾虑表明新进入者必须以一体化的姿态处理业务。如果一体化涉及的规模经济很大或者资本要求很高，那么一体化就会形成较高的移动壁垒。供应货源或者客源被截断的问题引发了诸多行业的防御性一体化，比如美国的水泥业和制鞋业。

一体化的战略成本

垂直一体化的战略成本基本上涉及进入成本、企业的灵活性、平衡问题、管理一体化企业的能力等，还涉及内部组织激励和市场激励的权衡问题。

克服移动壁垒的成本

垂直一体化显然要求企业克服移动壁垒，在上游或者下游业务中竞争。毕竟，一体化是进入新行业普通战略选择的特殊案例，虽然它本身非常普遍。由于一体化牵涉内部购买和出售关系，实施一体化的企业有能力克服进入邻近行业的移动壁垒，比如获得分销渠道和实现产品差异化。然而，专有技术或者理想的原材料货源产生了成本优势，要克服这类壁垒，实施垂直一体化的企业必须支付一定的成本，这与克服由规模经济或者资本要求壁垒需要付出代价一样。因此，垂直一体化往往出现在金属制罐、喷雾剂包装和硫酸这样的行业中。在这些行业中，技术要求高众所皆知，车间的最低效率规模也不算大。

运营杠杆升高

垂直一体化提升了企业的固定成本占总成本的比例。如果企业在现货市场购买要素材料，所有的要素成本都是可变的。如果要素是由内部生产，且因为经济衰退或者其他原因导致了这类要素的需求升高，那么企业就必须承担生产要素的固定成本。由于上游业务的销售派生于下游业务的销售，导致上游或者下游业务的波动将形成整条垂直链的波动。波动有可能是因为经济周期的原因，也有可能起因于竞争或者市场发展等。因此，一体化增加了企业的运营杠杆，使企业可能遭受收益的周期性震荡。垂直一体化则增加了这个层面的商业风险，虽然一体化对风险的总体影响取决于企业一体化是否会降低其他维度的商业风险，这一点我们在上文已经有所讨论。如果业务涉及固定成本，实际提高的经营杠杆将微不足道。

广泛的垂直一体化导致了经营杠杆风险，柯蒂斯出版公司就是一个典型例子。柯蒂斯出版公司建立了深度的垂直一体化，发行几种杂志，以《星期六晚报》最为重要。20世纪60年代末期，当这份杂志陷入困境时，垂直化的公司经营对柯蒂斯出版公司的财务业绩的影响是灾难性的。

企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低

垂直一体化表明业务单元的财富在一定程度上与企业的内部供应商或者客户的竞争能力有关，该客户有可能占据企业的分销渠道。技术变化、涉及部件变化的产品设计的更改、战略性的失败或者管理问题都可能导致一种尴尬的情形，即企业内部供应商提供的产品或者服务的成本高、质量差或者用途不合时宜，或者企业内部的客户或者分销渠道在市场上的竞争地位降低，因此无法继续做企业的客户。垂直一体化使企业不能随便和独立的经济实体签订合作合约，提升了企业专注于其他供应商或者客户的成本。例如，加拿大顶级烟草生产商伊玛斯科公司，通过后向一体化进入了生产过程所用包装材料这个行业。但是技术发展使得这种形式的包装过时，内部供应商无法提供最新的包装。经过一番举棋不定的纠结，其最终放弃了这个供应商。罗伯特霍尔公司遭遇了男装业务的困境，部分原因在于该公司全部依赖内部生产的商品在市场上竞争。

这种风险的程度取决于企业对一些情况的现实估计，即内部供应商或者客户是否可能陷入困境、外部或者内部的变化是否要求兄弟业务单元做出变革等。

退出总成本更高

企业实施一体化进一步提升了资产专业化、战略关联或者对某种业务的感情，这将提升总退出壁垒。本书第12章描述的任何一种退出壁垒都可能受到影响。

资本投资要求

垂直一体化需要消耗资本资源，企业需要为此担负一定的机会成本；如果企业不实施一体化应对独立的经济实体，也可以使用外部的投资资本。按照本章讨论的战略调整，如果一体化的决策值得，垂直一体化带来的回报应该大于或者等于企业的资本机会成本。就算一体化有很多潜在的利益，如果企业努力开展一体化只是为了进入潜在回报平平的行业，比如零售业或者分销业，那么一体化本身就不足以给整个企业带来足够高的投资回报率。

企业若打算实施一体化，无论是上游业务，还是下游业务，都同样需要大量的资本，这样一来企业的机会成本是不言自明的。如果需要的资本相对于企业的融资能力来说比较大，那么向一体化业务单元再次投资的需要将让企业受制于其他方面的战略风险。如此看来，企业可能为了实施一体化，需要吸收本可以用于其他地方的资金。

一体化会减少企业分配投资资金的灵活度。由于整个垂直链的业绩取决于每个环节，企业可能为保持总体的实力而投资无关紧要的环节，这样就占用了可以分配到其他地方的资本。例如，有些供应原材料的大型一体化企业陷入了低回报的业务中，因为它们缺乏多元化所需要的资本。为了保持运营过程中的资本价值，这类资本密集型的一体化运营方式消耗了企业大量的投资资金。

截断供应商货源或者客源的研究和专有知识

通过一体化，企业可能会切断来自供应商或者客户的技术流。一体化常代表了企业必须承担发展自己技术实力的责任，而不能坐享他人的技术成果。然而，当其他企业实施一体化，而企业选择不开展一体化时，供应商往往愿意大力支持企业开展研究，提供工程帮助等。

如果许多独立供应商或者客户都在开展研究，供应商或者客户的研究实力雄厚或者拥有难以复制的特殊技术和专有知识，由于实施一体化，企业面临的技术封闭就构成了巨大的风险。企业若利用一体化直接开发邻近业务的技术，技术被截断的风险就会带给企业致命的打击，虽然企业可以选择不开展一体化来规避这个风险。就算企业只进行部分一体化，在公开市场上继续买卖某些产品，企业也有可能面对技术被截断的风险，因为这样就意味着企业与供应商和客户直接竞争。具体见下文。

保持平衡

实施一体化企业的上游业务单元和下游业务单元的生产力必须保持平衡，否则就会出现潜在的问题。若垂直链中某个阶段出现生产力过剩（或者需求过旺），就必须在公开市场上出售其多余的产能（或者采购一些投入要素），否则企业就得牺牲自己的市场地位。这种局面企业将很难面对，因为垂直关系往往迫使企业向其竞争对手出售产能或者从其竞争对手那里采购要素。这些对手可能会因为自尊或者给企业增加竞争筹码而不愿意与企业打交道。如果多余的产能能够在公开市场成功销售，或者使生产要素的多余需求能够得到满足，那么不平衡的风险也不会太大。

垂直一体化的各个环节出现不平衡，原因有很多。首先，在不断增长的市场里，上下游的生产环节增加产能的效率规模不均匀，这样就会产生不平衡的情况。其次，某个环节出现技术变革，相对于其他环节，这个环节的产能必然提高。最后，产品组合或者质量的变化对垂直链上各环节的影响不均衡。不平衡的风险取决于人们对下列因素的预期。

激励不足

垂直一体化表明买卖行为会受到内部关系的牵制。上游业务单元直接将产品出售给企业内部的其他单元，而不需要在市场上竞争，这样其执行职能的动力就会减弱。相反，企业内从其他业务单元采购的单元也不会像外来供应商那样卖力地砍价。因此，内部交易会减少企业各个业务单元的交易动机。这种现象的直接影响是，针对内部扩展产能的项目或者内部的销售或者采购合约，企业可能不会像对待外来客户或者供应商那样仔细审视这些合约或者项目的执行情况。

激励不足是否会真正影响垂直一体化企业各个业务单元的绩效，取决于企业的管理结构和垂直链上决定不同行政管理单位之间关系的流程。企业经常会对内部交易做出一定的政策规定，使得公司管理者在内部业务部门竞争力不强的条件下有选择外来货源或者客源的余地。可惜，企业做出了相关的规定是不够的。利用外来货源或者客源，拒绝利用企业内部业务单元，这往往给业务单元经理很大压力。人们往往希望这些业务单元的经理向高层管理人员做出解释，绝大多数经理可能不愿意因此面对高层管理人员。在一个企业里，大家各司其职，共同为公司效力，不免有些同事情怀，不会为了这些问题伤了和气。要是按照严格的投资回报率来看待一切决策，恐怕谁也容忍不了这样较真的做法。尤其当某个业务单元本身回报率就很低或者已经陷入麻烦，再雪上加霜就实在没有必要了。因此，在内部交易中，独立和自由的精神难能可贵。

上述困难导致了“烂苹果”问题的出现。如果上游业务单元或者下游业务单元出现问题，可能是战略层面的，也有可能是其他方面的，这个单元的问题就会传染给其他单元。其他单元可能被迫伸出援手，拯救这个业务单元，哪怕这意味着它们要接受高成本产品、次品，甚至贱价卖东西给这些问题兄弟业务单元。这样一来，本来健康运营的业务单元就受到牵连。如果母公司想要帮助这个有问题的业务单元，就必须做出补贴，自己直接帮助该业务单元，或要求兄弟业务单元给予支持。就算高层领导人员意识到了这一点，也很难让健康的业务单元铁面无私，大刀阔斧地做出取舍。这种情况已经在很多企业里出现，这也难怪，人性使然。可以说，问题业务单元会无情地侵害健康的业务单元。

管理要求的差异

虽然彼此存在垂直关系，但不同的业务领域在结构、技术要求和管理方式上有很大差异。金属初级制造业和加工锻造业就大不相同。前者是资本密集型行业，而后者对资本要求不高，但要求对生产进行严格的监控，对服务和营销要突出分权。制造和零售是两个根本不同的领域。理解如何管理不同的业务是一体化的主要成本，这也有可能成为一体化决策的一大风险。能够妥善管理一体化中某个环节运营的管理层也有可能管理好其他环节，但这只是个别情况。通常情况下，一刀切的管理模式或者设想很少能在一体化中的多个业务领域里奏效，而且还有可能起反作用。

由于垂直关联的业务单元彼此交易，往往会给管理层一个错觉，认定它们的管理模式很相似。所以，企业往往会把基础业务单元的组织结构、控制手段、激励政策、资本预算指南和其他多种管理方法盲目地应用于上游或者下游业务。同理，凭借基础业务领域的经验获得的判断和规则也有可能在一体化发生时应用于其他业务单元。一刀切的管理模式是一体化的另一种风险。

在评估垂直一体化的战略利益和成本时，我们不仅要从当前的环境出发，还要考虑到行业结构在未来可能发生的改变。一体化的规模经济现在看似很小，但有可能在行业成熟的时候变得很大。行业增长和后续的企业增长也可能表明企业能够迅速成长为有实力驾驭内部业务单元的效率规模。还有一种可能性是技术变化的节奏放慢会减少企业被内部供应商锁定的风险。

前向一体化特有的战略问题

除了上文描述的一体化利益和成本外，前向一体化过程中还会出现一些特定的问题。

提高企业实现产品差异化的能力。前向一体化往往能使企业更出色地实现产品差异化，因为企业能对生产过程中更多的要素或者产品出售方式进行妥善控制。比如，德州仪器公司利用前向一体化进入消费品领域，包括手表、计算器等，大力发展自己的品牌，而这些产品中电子部件却是核心的商品。蒙福特本来主营奶牛养殖，后来通过前向一体化进入了肉类包装和分销领域，与零售商共同开发品牌。

企业不仅生产、出售产品，还为产品提供相应的服务，这样一来，哪怕产品本身并没有什么特别出彩的地方，企业也能实现差异化。企业通过前向一体化进入分销领域，能够控制销售等多方面的工作，包括销售人员的陈述、具体的销售设备、店面的选址和形象、销售人员的薪金奖励和零售职能的其他要素等，这些都有助于实现产品的差异化。无论具体情况是什么，一体化的基本理念是增加创造的价值，为差异化创造条件，而这些价值和条件在未开展一体化的企业里不存在或者不可能实现。在提升产品差异化的过程中，企业同时也提升了移动壁垒。

获得分销渠道。前向一体化解决了获得分销渠道的问题，也降低了很多分销渠道的议价能力。

更好地获悉市场信息。在一体化的各个环节中，对产品最基本的需求（以及最终在各个竞争品牌中做出决策的人员）往往处在前向一体化的阶段。这个阶段决定了上游生产阶段的需求规模和构成。例如，对替代型建筑材料的需求取决于分包商或者开发商，这些人员负责平衡消费者对质量的需求和原材料的成本。做出关键的市场决策的阶段被称为需求引导阶段。

朝向或者进入需求引导阶段的前向一体化过程能为企业提供关键的市场信息，提升整个垂直链的运作成效。从最简单的层面来看，这让企业可以更快速地做出决定，确定对产品的需求数量，无须根据客户的订单量做出间接推断。每个中间环节都存在一定的存货量，但据此以及客户的订单量来评判需求量往往很复杂。尽快获得市场信息能让企业更好地判断生产水平，减少生产过量或者不足的情况，降低成本。

信息利益可能远不止及时获悉有关需求规模的信息。在需求导向阶段积极思考，企业就可以快速及时获得有关最佳产品组合、买方品位趋势和最终影响产品的竞争发展趋势等第一手信息。这种信息有助于企业针对上游阶段的产品特征和组合降低调节的成本。

很多公司遵循明示或者暗示的战略，在所有的业务领域开展进入需求导向阶段的一体化。捷越是一家加拿大水泥和建筑材料龙头企业，它通过前向一体化进入住宅建筑和重型建筑行业。英达尔有限公司是另一家加拿大公司，本来其业务集中在金属滚轧、成型和表面处理，后来通过前向一体化进入金属加工业。这两家公司进行前向一体化的过程中，都非常注重市场信息的获取，认定这是一体化的重要原因。

前向一体化针对信息获取的益处取决于下列各项因素：第一，在需求导向阶段市场条件不稳定或者变化的程度；第二，企业是直接按订单生产还是保有存货；第三，企业在不诉诸一体化的前提下获得期货市场信息的能力。在建筑和金属加工行业中，最终的需求都有很强的周期性，其竞争状况变化迅速。需求的周期性、不稳定和多变性加强了企业及时获得信息的重要意义。如果最终的需求比较稳定，从客户那里获得的市场信息可能就足够企业的决策应用了。

企业能否从客户那里获得精确的信息取决于行业本身。虽然这一点很难总结，但如果行业内存在很多小规模的客户，非正式的取样也许就能帮助企业确定期货市场的情况。如果行业内存在一些大规模客户（尤其当他们非常强大时），就表明很难获得精确的信息。特定客户针对产品规格或者组合的变化对这种情况造成的影响要比想象中的大。

实现更高的价格。在某些情况下，前向一体化能帮助企业实现更高的售价，让企业有可能为不同的客户针对本质相同的产品设定不同的价格。这种做法的问题在于会出现定价的随意性，按照美国《罗宾逊–帕特曼法》的规定，这种做法可能违法。如果某种产品的需求弹性较大，其价格本身不高，但由于企业通过一体化进入该行业，就有可能实现较高的售价。不过，如果实施该产品的其他企业同样实施一体化，那么除非该企业实现了产品的差异化，否则客户会接受竞争对手的产品，因为对手的产品完全可以替代企业生产的产品。

通过实施一体化，企业还可以实现一个目标：本企业的产品价格更能满足终端客户对产品的需求弹性。有些客户因为一些原因，愿意出高价购买某产品，比如使用频率更高的产品。企业因为无法衡量客户对产品的使用频率，很难将产品定价与客户的使用频率匹配。但是如果企业可以提供有偿服务或者出售产品的附属品，就可以压低基础产品的定价，明确客户对关联产品或者服务的需求弹性，及时满足不同客户的不同需求，从中受益。这种方法在复印机和计算机行业中广泛使用。只要企业不强制买方购买关联产品，即不把购买关联产品作为购买行为的前提，这种做法就不会违犯反垄断法的规定。

后向一体化特有的战略问题

与前向一体化一样，后向一体化过程中也有很多特殊的问题需要仔细考虑。

专有知识。企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料。供应商能从部件的规格获悉产品设计的关键特征或者生产过程，有时候部件本身就足以成为产品专有知识的一部分。如果在这种情况下，企业不能自行生产产品，其供应商就有可能在应对企业时具有强大的议价能力，并对企业构成进入威胁。长期以来，宝丽莱已经自行完成了产品的很多专业部件的生产，然后将剩余的部件生产外包，主要原因也在于此。

差异化。后向一体化可以帮助企业提升差异化水平，不过与前向一体化提升产品差异化水平的方式有所不同。通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。例如，企业实施一体化能让企业获得特定规格的生产要素，提升其产品的性能和价值，使其与竞争对手的产品相比卓尔不群。虽然普渡公司的鸡与其他同类产品没什么不同，但实际上普渡公司却声明他们家的鸡是使用特殊方法饲养而成的。如果只是从公开市场获取寻常的小鸡，然后进行再加工，人们很难相信这样的说法。

长期合约和一体化的经济效益

一定要明白一点，企业可以通过与独立企业签订长期或者短期的合约来实现一体化的经济效益。例如，将两个独立企业的工厂毗邻而建，生产流程的效率就会大大提升，也节约了流程成本。金属制罐生产车间往往与主要的食品加工厂相邻而建，两者之间建有许多输送设施，这样就能降低运输成本。企业与某一家供应商签订长期合约，并规定固定的交货日期，这样就能减少销售和协调成本。

然而，一纸合约未必就能保证企业实现一体化的所有规模经济，因为合约限制了签约双方的行为空间，使一方或者双方承担很高的风险；再者，企业和独立方的利益也可能存在分歧。这些风险和利益的差异往往加大了独立企业签约的难度，可能是因为谈判的成本，也有可能是因为签约后双方的分歧和争吵。于是，一体化成了企业获得相关利益的不二选择。

因此，企业应该一直考虑与独立企业签约实现同类收益的可能性，不能认定一体化是唯一的选择，尤其当一体化的风险和成本比较大时。垂直一体化最常见的缺陷是当企业还在纠结于如何对一体化的成本和风险做出决定时，其他企业已经通过巧妙地与外在的企业（供应商或者客户）签订合作合约实现了相关的利益。

锥形一体化

锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模，多余的部分需要通过新开辟市场来满足。如果企业不够大，不足以支持内部的运营效率，那么小规模劣势可能会抵消企业从锥形一体化中获得的利益。

锥形一体化可以为企业带来很多上述的一体化利益，同时降低一体化的成本。若因没有实现完全一体化放弃的利益超过了一体化成本的节约幅度，则锥形一体化就没有实现预期的目标。锥形一体化和完全一体化之间的决策依据不同的行业以及同行业内不同的企业而不同。

锥形一体化和一体化的成本

锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。此外，锥形化的程度（或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重）可以进行调节，从而反映市场的风险程度。可以与独立的供应商签订合约来承担市场波动的风险，而内部的供应单元则可以用来保持企业稳定的生产效率。在汽车行业中，这种情况就存在。很多日本的制造业中，锥形一体化是常见的做法。锥形一体化可以用来防御一体化不同环节的不平衡问题，具体如上文所述。最佳的锥形化程度各不相同，取决于预期的市场波动程度和因为技术变化或者其他因素造成的一体化不同环节的不平衡程度。要注意一点，必须要实施的锥形一体化要求企业向其竞争对手出售产品，或者从其竞争对手那里购买要素。如果这种做法风险很高，锥形一体化就不值得一试。

锥形一体化减少了固化关系的风险，具体要按照锥形化的程度而定。这种做法还使企业有能力从事外部的研发活动，为调节内部机理机制提供一定的解决方案。内部供应单元或者客户和独立供应商或者客户共存状态创造了另一种形式的竞争态势，这种竞争态势有可能提升企业的工作效率。

锥形一体化和一体化的利益

锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化，带给对手切实的威胁。在这样的威胁下，供应商或者客户不敢越雷池一步，企业也无须用完全一体化来限制交易对手的议价能力。此外，锥形一体化让企业详细了解了邻近行业的运营成本，使其具备了应急供应的能力，这些要素都给了企业额外的议价能力。在各大主要汽车生产商和国际石油公司里随处可见这样强势的议价能力（这些石油巨头给自己的舰队购买石油运输服务）。在不具备羽翼丰满的内部生产设施的前提下，企业可以保持先导工厂，或许可以实现锥形一体化的效果，这样做对投资的要求也更低。

锥形一体化还让企业获得了一体化的诸多信息优势，但是上述一体化的其他利益却大大减少。有些情况下，锥形一体化获得的好处远远达不到它应得的部分。锥形一体化偶尔还会增加协调成本，因为外部供应商和内部供应单元所生产的产品必须完全匹配。

准一体化

准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括：

·少数股权投资；

·贷款或者贷款保证；

·预付信用；

·独家经销协议；

·专业化物流设备；

·合作研发活动。

在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。通过准一体化，可以在买卖双方之间建立更大的利益群体，这能推进某些专业化的生产经营活动（比如物流设备），从而降低单位成本、减少供应或者需求中断的风险、减少交易对手的议价能力。这种利益共同体的形成有多种起因，包括商誉、信息共享、管理层更频繁的非正式接触、互持股份等。通过实施准一体化可以降低成本，不必支付完全一体化那样高的成本，还可以减少企业实现邻近业务完全供应或者需求的压力，避免企业对一体化全力投资，减少管理邻近业务的需要等。准一体化的好处不胜枚举。

准一体化应该是完全一体化的替代方案。这里的关键是通过准一体化建立的利益共同体是否足以实现一体化对应的利益，保证准一体化对应的投入回报率大于一体化的投入回报率。一体化的某些利益，如增加投资回报率、提升产品差异化能力或者提升移动壁垒是很难通过准一体化实现的。分析特定行业垂直一体化的所有利益和成本，以及准一体化对应的投入和回报，是分析准一体化这种战略是否可行的必要步骤。

垂直一体化决策的误区

对于垂直一体化决策有很多误区，需要我们时刻警惕。

1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。

人们常说在基础业务上具有较强竞争地位的企业在通过一体化进入邻近业务领域竞争时，也能在市场上赢得相应的地位。若某个具有竞争优势的消费品生产商通过前向一体化进入了竞争相当激烈的零售行业，则虽然被整合的零售商可能会经营生产中的所有业务，提高自己的市场份额，但如果有很多零售商竞相销售它的产品，那么该生产商就能得到更好的服务。生产商诚然可以提升自己给自有零售商的产品售价，这对企业来说只不过是不同业务单元会计处理的差别而已，但是自有零售商会据此调整自己的价格，结果恶化自己的竞争地位。因此，一体化不会自动将某个环节的竞争地位顺理成章地延展。只有当一体化本身产生了切实的利益时，才能拓展企业的市场力量，因为在这种情况下，一体化能提升整个企业的竞争实力。

2.内部开展的业务，成本都会低一些。

正如上文所述，垂直一体化过程包含了很多潜在的隐形成本和风险，而企业如果和外部企业打交道，就能完全回避这些成本和风险。与适当的外部交易方签订划算的合约可以让企业在无须承担一体化成本或者风险的前提下收获利益。人们看待一体化的规模经济的视野往往过于狭窄，而一体化决策也会忽略很多问题。

3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。

通过一体化进入某项竞争激烈的业务，往往困难重重。竞争激励行业中的企业获得的回报率较低，要殊死拼搏才能提升自己的产品质量和服务客户的水准。在这个行业中开展业务，总有很多买方和卖家可供选择。垂直一体化可能会让企业竞争的动力减弱，甚至让人丧失斗志。

4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。

虽然垂直一体化战略能够在上述的条件下提高某项业务的战略地位，但却不足以拯救战略有问题的业务。企业在垂直一体化某个环节中的市场地位具有优势，但这种优势地位未必就能自动延展到其他环节，除非有特殊情况。垂直链的每个环节对保持整个行业的健康都有一定的战略意义。如果某个环节出了问题，这个问题迟早要传播到其他健康的业务单元中去。上文就详细讨论过这个问题，反之亦然。

5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。

正如上文所述，各个垂直关联业务的管理特征有很大不同。因为业务接近就错误地认为管理模式可以一刀切，认定应用以前的管理方法和流程可行，这将导致新的上游业务或者下游业务的灾难性的毁灭。

15 产能扩张

产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策，可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。因为产能增加需要若干年的时间，且产能通常持续数年，所以有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期分配资源。企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期。前者在产能决策中的重要意义不言而喻。精确地估计竞争对手的行为也非常必要。假如有很多竞争对手需要同时扩张产能，所有企业都可能难逃厄运。因此，产能扩张涉及寡头竞争中的很多典型问题，在寡头竞争行业中，企业彼此互相依存。

产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩。企业产能不足很少成为问题，即使有问题也是暂时的，因为这种状态很快就能吸引新的投资。然而，针对产能的投资往往都是不可逆转的，产能大于需求的状态也很可能持续很长时间。在很多行业里，产能过剩都是一个让人绞尽脑汁的顽固问题。它们反复发作，让人不得安宁，包括造纸业、航运业、铁矿石业、炼铝业等。

本章讨论了在战略背景下产能过剩的问题。首先，我们将概括这个决策的诸多要素。由于行业产能过剩是一个长期困扰企业的问题，我们将分析产能过剩的原因以及预防产能过剩的方法。最后，我们将讨论产能过剩的先发制人的战略，这个战略在20世纪六七十年代非常普遍。

产能扩张决策的要素

从传统资本预算的角度来看，进行产能预测决策的机制非常直接，任何财务教科书都会教给你细节。可以预测未来由新产能带来的现金流，并测算出贴现值，与投资需要的现金流进行对照。企业可以根据最终的净现值对不同的投资项目进行比较并排序。

然而，这类决策包含着非常微妙的问题，往往让人忽视。企业通常有很多个增加产能的选择需要比较。此外，通过从新的产能角度考虑未来的现金流，企业必须预测未来的利润。这将取决于企业每一个竞争对手针对产能的规模和时机所做的所有决定以及其他多项因素。针对未来技术发展的趋势以及需求状况，往往有很多不确定因素。

产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。

财务教科书中呈现的简单计算没有考虑不确定因素，也没有考虑竞争对手多种可能的行为和状态。在考虑现金流贴现值计算时，肯定涉及这些要素，情况也将变得非常复杂，因此有必要采用模型精确地分析，这样才能做出决策。图15–1的各个步骤描述了模型化分析的诸多要素。

图15–1展示的分析必须要结合每一步骤的反馈进行。第一步是确定企业在增加产能方面现实可行的方案。通常情况下，产能增加的规模都不同，新产能垂直一体化的程度也成为一个变量。分散产能的增加可能成为一种规避风险的方式。由于企业针对产能增加多少的决定能够影响竞争者的行为，所以每一个可选方案的分析都必须结合竞争对手分析进行。

图15–1 产能扩张决策的要素

在确定了几个备选方案后，企业可以对未来的需求、要素成本和技术进行预测。未来的技术是预测未来的必要条件，就企业当前增加的产能是否很快会过时，设计改变能否通过现有的生产设施实现有效的产能扩张这些问题，未来技术水平对之会有很大影响，因此也非常重要。预测投入要素的价格，必须考虑新产能引起的需求增加会抬高要素价格的可能性。有关未来需求、技术和要素成本的预测会受到未知因素的影响，本书第10章介绍的行业情景就可以在分析过程中用来处理未知因素。

企业接下来要对每个竞争对手何时以及如何增加产能等问题进行预测。竞争对手分析过程中，这个问题比较棘手，必须要综合使用本书第3~5章的各种技巧，进行全面的分析。竞争对手的产能行动将由其对未来需求、成本和技术发展的预期状况决定。因此，预测对手的行为不外乎明白这些预测中包含了什么内容。

预测竞争对手的行为同样需要反复进行，因为一个竞争对手的行为会影响其他企业的行为，尤其当这个竞争对手还是行业的领导者时。因此，竞争对手扩张产能的情况必须通过彼此对照来预测最终可能的行为动态和各家企业的反应。在产能扩张的过程中会出现跟风行为，企业要想精确掌握行业的未来方向，必须要明确这一点。具体见下文。

接下来的分析步骤是将所有竞争企业的行为综合起来，计算整个行业的产能及各自的市场份额。对照预期的需求，这一步骤使企业能够预测行业的价格，然后预测投资产生的现金流。

整个分析过程要防止出现前后不一致的情况。如果预测的结果是企业因为没有增加产能而境遇堪忧，就得做出调整，使企业明白这样做的不良后果，然后增加产能。或者如果整个预测产能扩张的过程违背了企业绝大多数预期状况的条件，企业也必须做出调整。产能扩张过程的模型非常复杂，需要做出大量的估计。但是，借助这个模型，企业能深刻地理解驱使行业扩张的原因，并使企业按照有利于自己的方式来驾驭这些因素。

产能扩张过程模型反映了针对未来不确定因素的程度是决定产能扩张过程的关键要素之一。假如未来需求存在很多不确定的情况，风险规避和企业财务实力方面的差异就会使得企业采取井然有序的方式扩展产能。有些企业愿意承担风险，现金储备充分，在行业发展中下了血本，因此就会率先扩张。而其他企业往往会持观望态度，等待局势的发展。当然，如果人们认定未来需求非常稳定，产能扩展过程就成了先发制人的游戏。企业对未来的需求了如指掌，竞相进行产能布局，以便满足未来客户的需要。一旦企业有所行动，其他企业也会着手行动，生怕让别人占了先机。这种先发制人的游戏往往伴随着比较明显的阻止其他企业投资的信号。当很多企业都想先发制人、抢占先机，就会误解对手的意图，误读市场信号，对自己和其他企业的相对优势和持久竞争的能力产生错觉，这样一来就容易导致产能过剩的出现。这种情况是行业产能过分扩张的主要原因。我将在下文做进一步的分析。

过度增产的起因

行业往往有过度增产的倾向，尤其在商品行业里，原因是企业常误认为其他企业有先发制人的举动。由于产能扩张的过程中，过度增产是一个关键问题，所以我们有必要详细讨论这个问题。

过度增产在商品业务领域里更加严重，主要原因有两个。

1.需求一般具有周期性。周期性需求不仅会导致经济下滑时期产能过剩，也会在经济上涨时期导致人们因过分乐观而过度增产。

2.产品没有实现差异化。产品没有实现差异化，竞争中成本就成了唯一的要素，因为买方的购买决策很大程度上取决于价格。当然，缺乏品牌忠诚度意味着企业的销售额与其拥有的产能密切相关。因此，企业面临着巨大的压力来新建大型车间、扩大产能，从而提升自己的竞争实力，拥有充分的产能来获得更大的目标市场份额。

有很多条件导致了行业内的产能过剩，包括商品业务领域和其他业务领域。我们将这类因素按照下列方式分类。如果某个行业出现了一项或者多项下列因素，该行业出现增产过度的概率就比较高。

技术原因

大幅度增产。必须要大幅度增产，这样的决定大大提升了很多企业竞相增产造成整个行业产能过剩的风险。20世纪60年代末，彩色显像管出现产能过剩，增加产能的规模过大就是罪魁祸首。很多生产电视机的厂商发现了确保显像管供应的必要性，但是相对于电视机装配车间而言，有效的显像管车间规模很大，需求不可能那么快地增长，消化一下子如雨后春笋般冒出来的多余产能。

规模经济或者重要的学习曲线。若这个因素存在，上文所述的先发制人的情况就更有可能发生。具有最大产能或者早早增加产能的企业拥有成本因素，迫使其他企业快速行动，积极采取应对措施。

增加产能过程的交付期较长。较长的交付期要求企业将自己的决策建立在对未来需求和竞争对手行为的预测上。如果企业没能做到这一点，一旦需求变成现实，企业没能抓住机遇，就会为此付出沉重的代价。交付期较长增加了因产能不足落后企业可能遭遇的损失。因为这一点，很多风险规避型企业明知增产决策本身有很大风险，依然会倾向于积极投资。

最小效率规模的提升。如果最小效率规模不断提高，新建大型厂房的效率将大幅度提升，除非需求快速增长，否则行业内建造厂房的数量一定会减少，也就有可能出现产能过剩。除非每一个企业都有很多厂房，需要实现整合，否则在必要情况下，有些企业还得缩减市场份额，这些都是企业最不愿意看到的事情。企业有可能依然新建厂房，造成产能过剩，这种概率很高。

这种情况还有一种表现形式，比如在油轮运输行业，20世纪70年代订购的新的超级油轮远远超过了市场需求。

生产技术的变化。生产技术的变化有可能吸引人们投资新技术，虽然使用旧技术的厂房依然在正常运营。陈旧设施的退出壁垒越高，它们有序退出市场的概率就越低。化学品的生产行业就出现了这种情况，石油有替代天然气成为生产原料的趋势。如果以石油为生产原料的企业也加入行业大军，那么整个行业就出现了产能严重过剩的情况。只有天然气价格不断上涨，以天然气为原料的工厂逐个倒闭，才能缓解这种严峻的形势。

结构原因

退出壁垒很高。虽然退出壁垒很高，低效的多余产能却不会轻易地去除。这个因素加剧了产能过剩的问题，也延长了这个问题延续的时间。

迫于供应商的压力。设备供应商向企业提供补贴、放宽融资条件、降低价格等会加剧企业所在行业产能过剩的情况。为了争取订单，供应商可能会为边缘型竞争企业创造条件构建产能，这些企业在一般情况下，根本不可能有机会这样做。为维持就业水平，在政府大力补贴的帮助下，船舶制造商将迫使航运业增加产能。新增放贷者向所有借款企业提供资金，也会加剧行业产能过剩的情况。例如，在20世纪60年代末70年代初，野心勃勃的房产投资信托基金就要为美国酒店业的产能过剩负一定的责任。

建立信誉。行业常常要求某一段时间有多余产能，从而推进向大型买方的销售，尤其当新产品是买方所在行业重要的投入要素时，更是如此。在买方确定自己的供应商行业里已经有了充分的产能来生产新产品之前，买方是不会轻易改变自己的供应商的，其最不希望受制于几个供应商。高果糖玉米糖浆行业发生的情况就属于这一类。

还有一个更常见的例子，买方鼓励企业为了更好地开展未来的业务，投资扩大产能。通过旨在表达自己对新产能强烈需求的声明，买方可以直接或者间接激励企业。当然，一旦企业的产能建立，买方并不一定马上要确立订单。确保供应商所在行业有充分的产能，从而满足其最大需求，这样的做法符合其利益。但对于供应商来说，建设这些产能并不是最审慎的政策，因为没有人可以保证需求水平的稳定。

当行业面临着相近产品的替代时，买方的压力最大。行业产能不足有助于替代品在行业的渗透，而企业应该要着力防止这种情况的发生。

一体化竞争对手。如果行业的竞争对手在下游业务领域实施一体化，产能过剩的压力就可能会提升，因为企业渴望保护自己向下游业务链条供应的能力。在这种情况下，如果企业满足需求的能力不足，不仅会丧失行业内的市场份额，还有可能丧失下游业务单元的份额（或者增加获得内部供应的风险）。因此，企业最好能确保自己有充分的产能，哪怕对未来行业的需求不确定。如果竞争对手正在着手上游业务的一体化，情况也是一样的。

产能份额影响需求。在诸如航空公司这样的行业中，拥有最大产能的企业可能占有市场份额的比例更大，因为买方往往会优先选择这家公司。行业的这个特征会给企业带来巨大压力，几家企业会为了争取产能的领导地位不惜过度增产。

产能的新旧和类型影响需求。在某些行业里，比如许多服务企业，产能成了向买方直接营销的重要手段，拥有现代化设施、装修豪华的快餐店就一定能获得竞争优势。在某些行业中，如果买方选择企业的唯一或者部分标准是现有的产能，那么这个行业就存在着产能过剩的压力。

竞争原因

企业数量很多。当行业内有许多企业拥有实力和资源来增加产能时，产能过剩的倾向最明显。这些企业都会争先恐后地赢得市场地位，希望能够抢占市场先机。造纸业、化肥业、谷物磨制行业、航运业中过度增产的问题就很严重。

缺乏能够服众的市场领导者。如果有好几家企业在争夺市场领导地位，没有企业有足够的威望担当市场领导者，无法推动产能扩张的有序开展，增产过程不稳定的因素就会增多。如果行业内有个强大的市场领导者，足以号令天下，拥有充分的增产能力，满足行业的需求，在必要的情况下能对不自量力的对手施以沉重的打击，在这样的领导者的带领下，业界的佼佼者就可以联合起来通过声明和行动开展有序的产能扩张行动。我们在第5章已讨论了企业的信誉和发表声明的办法。

新企业进入。新进入的企业经常会制造或者加剧产能过剩的问题。它们争夺行业的竞争地位，而行业内现有企业则拒绝放弃。进入已经成了化肥行业、石膏制造业、镍制品等行业产能过剩的主要原因。如果进入某个行业比较容易，就比较容易出现过度增产的情况，因为行情火爆必然会招致大量跟风者入行。

先发优势。尽早订购并兴建产能往往会给企业带来先发优势，比如缩短设备的交付期、降低设备成本、抢先利用供需不平衡产生的机遇等。如果企业对前景比较乐观，为了抢占先机，许多企业会迫不及待地扩充产能。

信息流

未来预期出现膨胀。如果竞争对手关注其他企业的公开声明以及证券分析师的报告，就会发生对未来需求的预期过度乐观的情况。这种情况在乙烯和乙二醇行业出现过。这里要留意的是经理往往是乐天派，愿意主动争取，不愿意守株待兔甚至杞人忧天。

假设或者看法不同。如果企业对竞争对手和自己的相对优势、资源和在行业竞争中的耐力的看法不同，它就有可能给产能扩张的过程带来不稳定的因素。企业可能会错误估计（高估或者低估）对手可能投资的力度，导致自己盲目投资或者错过投资机会。前者直接导致产能过剩，而后者导致一些落后的企业拼命往前冲，试图追赶领先企业，引发进一步过度投资的浪潮。

切断市场信号。当企业因为新进入的企业、条件改变、近来爆发竞争大战以及其他诸多原因不再相信市场信号时，产能扩张过程的不稳定性也随之增加。如果市场信号灵敏可靠，就能推动行业产能扩张有序地进行，使企业互相预警下一步的行动，为预期的产能扩张的开始和结束做好准备等。

结构变化。与前一点密切相关，行业结构变化经常会推动行业产能的过度扩张，主要原因是它要求企业投资新型产能，或者行业结构变化的旋涡使企业更容易错误估计其相对竞争优势。

金融利益团体压力。虽然金融团体的存在有时候是一种稳定因素，但证券分析师的言论或者评判往往会给行业煽风点火，说其他企业都在投资建厂了，为什么你们还不去。管理者可能要向金融团体做出一些积极的承诺或者发表自己意气风发的看法，旨在力挺股价，但竞争对手会把这些企业壮胆的言论理解为挑衅行为，甚至开展竞争，坚决反击。

管理问题

管理层的生产导向。如果管理层向来关心生产，而不是营销或者财务，那么过度增产出现的概率就较大。在这类业务领域中，管理者会执迷于厂房设施的先进程度，唯恐自己会落后，虽然他们总是投资兴建最先进、最有效率的厂房，不管相应的风险如何。因此，这样的增产压力迫在眉睫。

风险规避不对称。可以比较两种情况。其一，其他企业都增加了产能，企业是唯一一家按兵不动的，失败的原因是产能不足；其二，企业和对手一样都在扩建产能，只不过因为需求没有实现，企业的产能过剩。后者在财务报表上至少不会太吃亏，相对竞争地位也未必就此失去；而在前一种情况，经理们可能饭碗不保，企业的战略地位可能也会失去。这样针对建立或者不建立产能的不同结果，可能会迫使所有企业在看到少数企业有所行动的情况下，竞相扩展产能，造成行业产能过剩。

政府原因

不正当的税收激励。税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资，这在航运业是非常突出的问题。斯堪的纳维亚的税法体系鼓励企业将利润用于产能投资；如果利润没有用于投资，就会课税。只要行业条件允许，这种制度鼓励所有的航运业对产能进行再投资。在美国，本国企业海外分支的留存收益无须纳税，这项制度无疑也会刺激过度增产。

青睐于本地行业。受民族主义热情的驱动，有助于本地行业发展的行业政策出台，无疑会推动本地行业的进步，这样一来也有可能引发增产过度。很多国家试图建立立足本国的行业，希望能将多余的产能在世界市场上出售。如果相比世界市场，这个行业的最低效率规模较大，就有可能导致产能过剩。

增加或者保持就业压力。政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力，从而刺激或者保持就业，这也是政府工作的社会目标。这个要素使得产能过剩的问题雪上加霜。

限制产能过剩的因素

虽然上述很多产能过剩的起因存在，不过还是可以利用一些限制产能过剩的因素。最常见的如下：

·财务限制。

·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野，使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来，不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。

·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员，替代那些具有营销或者生产背景的人员。

·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。

·大家普遍认为增产后，行业未来存在很大的不确定性。

·过去产能过剩的贻害未消。

铝制品行业产能过剩的情况一直没有得到改善。到了1979年，上述诸多限制产能过剩的因素出现，打破了行业的传统模式。20世纪60年代末，该行业的企业因产能过剩收益率很低。工资水平的规定也限制了行业需求高涨时企业的获利空间。受这些因素的影响，该行业的企业在财务上的表现无法令人满意，根本无力做出重大的投资，直到经历多年的繁荣局面，企业的情况才有所改变。此外，自1968年以来，建筑设施的成本提高了3倍。受这些条件的影响，该行业有可能打破过去产能利用的恶性循环。

有时候，一个企业可以在多方面影响产能扩张的过程，利用企业的行为向竞争对手发出信号，提示它们自己的预期、计划或者影响竞争对手对行业的期望。比如，下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步：

·宣布企业要大规模增加产能（见下文有关先发制人战略的描述）。

·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。

·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。

先发制人的战略

在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中，企业努力占据市场地位、率先扩张产能，阻止竞争对手增产或者进入行业。如果企业对未来的需求很明确，企业可以建立足够的产能来满足所有需求，其他企业可能会打消增加产能的念头。通常情况下，先发制人的战略不仅投资生产设施，就算投资的财务绩效结果为零甚至为负，也要坚持投资。若预期到未来的需求，企业就会增加产能，如预计未来的成本下降，价格也会顺势折中。

先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。此外，企业一旦做出增产的承诺和行动，就不会轻易退却；如果这一举动没能成功制止竞争，而企业仍增加产能，其他对手也不会坐以待毙，坚持增产，这样就会爆发竞争大战，结果将是灾难性的。

先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立，就会失败。因此，先发制人战略的风险是实实在在的。

相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。如果某个举动相对于预期的市场规模来说不算大，这个战略就很难称得上先发制人。因此，针对未来需求已知的情况，产能规模必须超过某个确定的最低值，才能收到预期的战略成效。然而，这里有个关键的问题需要大家明确，即每个竞争对手或者潜在竞争对手对未来需求的看法。如果所有竞争对手或者潜在新进入者都认为未来的需求很大，足以吸收先发制人战略的结果，企业就会照常投资。因此，企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。如果竞争对手高估了未来的需求，实施先发制人战略的企业必须要让对手明白，一旦证明了未来市场需求高于预期的情况，企业将立即快速扩张产能。

相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。如果相对于整个市场需求，规模经济较大，先发制人的战略就有可能让对手相信，利用剩余的需求将使竞争对手无法实现效率规模（见图15–2）。在这种情况下，如果竞争对手不放弃投资，就必须斥资，且与其他企业浴血奋战，实现产能的完全利用，否则就只能较小规模地投资。不论属于什么情况，面临的成本都比较高。这样一来，对手企业就只有两种选择，要么完全放弃投资，放弃增产计划，要么就开展小规模投资，但需要接受在成本上永远处于劣势地位的事实。

图15–2 给定规模经济下利用先发制人的战略进行的产能扩张

如果存在重要的经验曲线，其利益能转化为专有知识，尽早投资扩大产能会让企业拥有持久的成本优势。

实施先发制人战略的企业拥有的信誉。先发制人的企业发表的声明，需做到言必行、行必果，让人相信它有能力执行先发制人的战略。信誉的确立要求企业具备一些条件，包括拥有必要的资源、需要的技术能力、按照计划投资取得的成绩等。没有信誉，竞争对手不会认真对待企业先发制人的战略，也不愿意应对企业的种种战略。

在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。企业必须有能力发出信号，表明在竞争对手开展投资前，它会率先抢夺市场。这样企业就要赶在竞争对手考虑建立产能之前实现生产，或者企业必须通过声明或者其他渠道表明其抢占先机的决心。企业必须让对手相信它会坚决执行必要的战略，来履行其抢占先机的承诺，而这样做的目的就是先发制人。

竞争对手让步的意愿。开展先发制人战略的前提是，竞争对手会权衡与企业对抗的潜在后果，并认定风险很大，不值得与先发制人的企业殊死搏斗。竞争对手在做出这种决定的时候会受到很多条件的干扰。在某个特定的行业，如果企业的几个竞争目标是确立或者维持很重要的竞争地位，那么人们认定其下了血本实施先发制人的战略，并承担巨大的风险。对待下列竞争对手，企业实施先发制人的战略会有比较大的风险。

1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。因为行业的历史传统或者其他情感牵绊，竞争对手非常重视在行业内的竞争，它们就会尝试反抗先发制人的企业，奋力确保自己的竞争地位，不管是否存在上述有利于先发者的优势。

2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。在这种情况下，虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举，但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言，继续这项业务，在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来，企业先发制人的战略几乎不会成功。

3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功，并准备打持久战。在这种情况下，先发制人的战略也难以成功。

16 进入新的业务领域

本章分析了进入新的业务领域需要做出的战略决策。我们在这里选择了进入企业的视角，企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。本章阐述了两种进入方式及其对应的战略分析，希望帮助企业利用最好的战略选择正确的行业进入。

无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域，企业都要进行复杂的决策和实践过程，包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等。本书其他章节已经描述了行业分析和竞争对手分析的方法，本章的重点是如何利用这些方法来帮助管理者做出进入决定。我们可以看到，要确定哪些业务领域是企业进入的理想选择，有一些基本的经济原则；此外，企业需要借助这些原则确定公司的哪些资产和技能帮助企业进入新行业并赢利。这些原则决定了企业进入能否取得成功，虽然企业常常无暇顾及这些原则，因为企业总是在忙着考虑人力资源、组织、财务、法律和管理等问题。不过这些因素对企业能否成功进入某个业务领域同样有着重要的作用。

影响企业进入的经济因素取决于一些最基本的市场力量，无论企业什么时候进入行业，这些市场力量都会发挥作用。在经济学家看来，如果这些市场力量运作完全有效，无论企业做出什么进入决策，都不可能获得高于平均水平的投资回报。这个让人震惊的观点是分析进入经济规律的关键，一定要找到市场力量无法完美运作的行业条件。人们往往对进入行为想当然。我们分析的主要结论是，就算我们暂且抛开有关一体化和管理新业务的所有问题不管，并假设行业环境比较理想，业务发展态势良好，也不足以保证进入战略能够成功。无论是通过收购，还是内部发展进入，这个结论都成立。话虽如此，依然有很多办法可以帮助企业进入行业。

通过内部发展进入

企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。即使是以建立合资企业的形式，面临的经济问题从本质上也是一样的，因为合资企业也是新成立的经济实体，只是出资双方的权责分工、实际业务操控和管理等问题会更加复杂。

分析企业通过内部发展进入行业时发现，企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。其一是结构化壁垒，其二是行业现有企业的预期反应。通过内部发展进入的企业必须要克服结构壁垒障碍，还有可能面临行业现有企业的激烈反抗。前者要企业付出的代价包括先期投资和启动损失，这是新企业开展投资的基础。现有企业会奋力反抗，企业面对的这种风险可以说是进入的附加成本，即遭到现有企业报复所需要承受的负面影响与反击发生的概率。这些负面影响包括降价、营销成本的提高等。

在本书第1章，我详细描述了结构化壁垒和决定现有企业报复发生概率的因素。企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。

1.进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。

2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。

3.企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。

4.在行业里经营预期的现金流。

很多针对企业进入决策的资本预算方案忽略了上述因素。例如，财务分析中，人们往往采用企业进入前行业的价格和成本，只顾及那些必需的可见投资，如构建生产设施和组建销售团队等。往往忽略了克服结构性进入壁垒的成本，如著名品牌连锁店、与竞争对手绑定的分销渠道、竞争对手优先拥有最好的原材料供应渠道以及开发专有技术的需要。进入新的业务领域还有可能提升稀有生产要素、设备或者劳动力的价格，这表明进入企业必将承担更高的成本。

还有一项因素经常被忽略，即新进入企业增加了产能，会对行业的供需平衡产生影响。如果这个通过内部发展进入的企业增加的产能规模很大，且企业力图全面利用产能，就有可能导致产能过剩。固定成本很高，会有可能触发降价行动，其他保证产能充分利用的行动也有这种效果。这些行动会一直延续，直到一些企业因为行业增长或者设施淘汰而退出行业为止。

在企业决定进入行业前，还有一点容易被忽略，那就是现有企业对新进入企业具有怎样的反应。行业内现有企业对进入的企业有很多种反应，具体见下文描述。最常见的反应是降低价格。这样看来，企业要做出是否进入的决策，一定要以低于现价的水平作为估算的基础。在企业进入行业后，往往很多年价格都一直处于低迷状态。在谷物湿磨行业中，可以看到嘉吉公司和阿彻丹尼尔斯米德兰公司进入行业后，行业价格持续走低。在佐治亚太平洋公司进入石膏行业后，其产品价格也是大幅锐减。

面对企业进入行业的情况，行业内现有企业还有可能在营销活动、特殊促销活动、质保条款、信用宽限以及产品质量提升等方面加大反击的力度。

企业进入行业后，还有可能触发行业新一轮的增产热潮，尤其是新进入的企业拥有比现有企业更先进的设备。在产能扩张方面，各个行业的稳定性不同，针对哪些因素导致了产能扩张时期行业的不稳定，请参阅本书第15章的内容。

企业可以提前估计行业现有企业的反应及其持续的时间。按照这些预计的结果，及时调整针对进入决策进行估算的成本和价格。

进入的企业是否会遭遇现有企业的报复？

若行业内现有企业认定反击进入企业的行动划算，就会对进入企业实施报复，主要出于经济和非经济两方面要素的考虑。企业通过内部发展进入，产生的破坏力较大，最容易引起其他企业的反击。这些企业的进入会让行业内现有企业认定未来的行业前景受到了损害，尤其在下列行业中最明显。因此，企业在选择进入哪些行业时，需要避免这些行业。

行业增长缓慢。企业通过内部发展进入行业，当然会从现有企业手中夺走一些市场份额。然而，在增长缓慢的市场里，内部进入的企业尤其不受人待见，因为这些企业的进入代表了绝对销售额的下降，遭遇其他企业报复的可能性极高。如果市场增长很快，就算行业里来了新企业，占用了一些市场份额，行业内现有企业依然能保持较高的财务绩效，而新进入企业创造的产能很快就会在不打压价格的基础上被市场消化掉。

产品属于大众商品或者类商品。在这类业务领域里，不存在品牌忠诚或者细分的市场。新进入的企业和行业内现有企业存在此消彼长的关系。企业进入这样的领域，必然对整个行业状态造成影响，因此价格战很有可能一触即发。

固定成本很高。若固定成本较高，新企业入行增加了产能，行业产能利用率不高就很容易引起现有企业的激烈反抗。

行业集中度很高。如果企业进入的行业集中度较高，其他企业的市场地位就会受到较大的影响。在一个高度分散的行业里，新进入的企业对现有企业的影响程度有限。已有企业不会怕自己受到很大的负面影响而奋起反击，也没有哪一家企业有能力对新进入者实施惩戒。在评价新进入企业可能碰到的报复时，显然明确每个企业受到的影响很重要。如果行业内现有企业感受到的影响各不相同，受到负面影响最大的企业往往最有可能反击新进入企业的行为。如果行业内现有企业受到的影响比较均衡，那么企业的进入也不会带来太大的威胁。

行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。当新进入的企业影响了某些行业内的现有企业，这些企业认定保持自己的业务份额具有重要的战略意义，那么进入就有可能引发其他企业的激烈报复。战略意义体现在下列某个方面：第一，企业依赖这项业务获得现金流或长远发展；第二，该业务是公司的旗舰业务；第三，该业务和公司其他业务之间具有紧密的关联。提升某些业务的战略重要性的因素在本书第3章和第12章中已有描述。

行业内现有企业管理者的态度。行业内如果有历史悠久、发展成熟的企业，尤其是单业务公司，新企业的进入就有可能导致这些企业的强烈反抗。在这些行业里，企业的进入往往被视为对行业的不敬或者不公正之举，行业内现有企业的反抗也更加激烈。在通常情况下，行业内现有企业管理层的态度和背景会在反击的过程中扮演着重要的作用。有些管理人员曾有过一些经历或者倾向，导致他们一旦面临新进入者，就会坚决实施报复。

现有企业过去对新进入者的态度和做法能让企业明白自己进入行业后，会遭到这些行业内现有企业怎样的攻击或者反应。对于企业的进入行动，现有企业过去有何反应？它们对于其他企业试图转变战略群体的行为又如何反应？这些问题的答案能给企业带来有用的线索。

明确内部进入的目标行业

假设进入行业的企业能够正确分析上述的进入决定，那么哪些行业适合企业进入？这个问题的答案要从明确结构化分析的基本框架开始。企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。进入企业是决定行业赢利能力的因素之一。当企业比较稳定或者处于平衡状态，进入企业潜在的赢利能力就反映了进入的结构壁垒高度以及进入企业对遭遇反击的预期。潜在的进入者会发现即使行业内现有企业的利润较高，计算自己的预期利润时，也只能得到平均水平的利润。这种结果不足为奇，因为新进入者必须要克服结构性壁垒，承担遭到报复的风险，要比当前已经取得一定成绩的企业承担更高的竞争成本。这些成本会减少进入企业获得的利润。如果进入企业的成本低于行业的平均回报，其他企业肯定早已抢占先机进入企业，蚕食利润至较低的水平，一直到企业进入的成本能抵消它们获得的利润为止。因此，企业在行业处于平衡的时候进入，往往不划算，除非企业拥有特殊的优势，否则企业的进入行为会让其得不偿失。

企业如何才能做到从进入行业的行为中获得高于平均水平的利润？首先要确定市场机制无法正常运作的行业条件。内部进入的主要目标行业可以归为下列几类：

1.行业处于不平衡的状态。

2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。

3.企业进入成本比其他企业低。

4.企业有影响行业结构的独特能力。

5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。

行业不平衡

并非所有的行业都处于平衡状态。

新行业。在增长快速的新行业里，竞争结构尚未成熟，此时企业进入的成本要低于以后企业进入的成本。这个时候，行业还没有锁定原材料的供货源，也没有确立明显的品牌识别度，行业内现有企业也还没有来得及对新进入的企业进行反击。现在的企业一门心思只想着扩张，但扩张的速度可能会受到限制。然而，企业不能只凭一个行业是新兴行业就决定进入。经过全面的结构化分析（见第1章），企业应确信在很长的时间里，能够获得高于平均水平的回报，证明投资有所得，否则就不足以认定企业可以进入。还要指出的一点是，在某些行业里，先行者进入行业的成本要比后来者进入行业的成本更高。第10章针对新兴行业的分析，阐明了进入行业的最佳时机。最后，总是会有企业不断进入新行业，企业要做出进入的决定，且相信自己能源源不断地获得高于平均水平的利润，就要有充分的经济理由认定后来入行的企业一定面临着更高的进入成本。

进入壁垒不断升高。如果进入壁垒不断升高，未来的利润抵消当前的进入成本将绰绰有余。作为首个进入行业的企业能使进入成本降到最低，有时候还能在产品差异化方面获得竞争优势。然而，如果企业可以尽早进入，这种优势将不复存在。因此，企业若想从进入行动中获得最大的优势，最好是早早进入，然后提升进入壁垒来阻挡后来的进入者。

信息匮乏。在某些行业长期存在进入成本和预期利润的不平衡，主要是因为潜在的进入者一直没有认清这个事实。如果行业信息封闭，无法引起著名企业的关注，这样的情况将时有发生。

一定要意识到市场力量会从某种程度上阻止进入企业的成功。由于行业的不平衡，企业预计进入行业会一帆风顺，市场也会给其他企业发出同样的信号，其他企业也会蜂拥而至，企图进入市场。因此，在企业决定进入前一定要清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益，其他企业为何不行。预测这一点的能力常常取决于企业尽早进入市场，了解行业不均衡的地方。因此，除非进入的企业能给其他企业设置较高的壁垒，阻止它们模仿，否则尽早进入行业的优势也会很快消耗殆尽。进入战略必须要考虑这些问题，并做好相应的准备和规划。

行业内现有企业的反击迟缓或者无效

如果行业内现有企业处于赢利状态，麻痹大意，信息闭塞，无法对新进入者实施有效的反击，那么其中就会出现预期利润和进入成本的不平衡，这种不平衡对进入的企业有很大好处。如果企业能最先进入行业，就能收获高于平均水平的利润。

如果行业不具备让行业内现有企业对新进入企业奋力反击的特征（具体见上文），而具备下列独有的特征的话，就能成为企业进入的目标行业。

行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益。考虑进入的企业必须明白现有企业针对新进入者所做的估算，明白其对后者实施报复的概率。进入企业需要明白行业内现有企业要想打击报复进入的企业，自己要付出多大的代价。行业内现有企业能否保证自己会比新进入企业具有更持久的生命力？相比获得的收益，对新进入者打击报复的成本越高，实施报复的概率就越低。

进入企业不仅要选择行业内现有企业报复概率较低的行业进入，还可以对行业内现有企业实施报复的概率产生影响。例如，如果进入企业能让行业内现有企业相信自己将坚持不懈地进入行业，行业内现有企业可能不会浪费财力和人力来阻拦新企业的进入。

在行业中存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。主导企业习惯了以家长的眼光看待行业发展，不愿意展开竞争，懒得学习。行业领导者（无论是一家还是多家企业）往往自认为是行业的保护者和发言人。该企业可能会按照最有利于该行业的方式行事（比如保持价格不变、保证产品质量、维持高水准的客户服务或者技术支持），但实际上未必就是最佳的企业。只要行业领导者没有因受到挑衅积极反击，新进入的企业就有可能在行业占据一席之地。在镍制品和谷物磨制行业，这种情况已经出现。其中，像国际镍业公司和CPC国际公司这样的行业领导者就丧失了自己的行业领导地位，让新进入的企业抢占了市场地位。当然，这个战略的风险是，行业领导者一旦苏醒，进入企业就不会有任何成功的机会。因此，新进入企业一定要做好判断，深刻理解领导企业的管理风格和决策特点。

行业内现有企业为了保护自己的业务，反击新进入企业的成本很高。这种情况恰恰证明了本书第3章描述的竞争对手动机不纯的情况。比如，行业内现有企业要反对新进入企业使用新的分销渠道，这有可能让行业内现有企业疏远当前的分销渠道。如果行业内现有企业为回应新的竞争对手，需要减少主打产品的销量，或者帮助新进入企业的战略合理化，或者行业内现有企业在市场中反击新进入企业与其形象不相符，那么企业进入该行业的机会就存在。

新进入企业可以利用传统智慧。当行业内现有企业相信传统智慧的力量，认同一些行业竞争的既定方法时，没有传统知识束缚的企业往往能更好地洞察全新的局势，防止受到传统观念的影响。传统观念可能无处不在，存在于生产线、服务、厂房选址以及竞争战略的其他要素中。行业内现有企业可能会因为这些观点在过去很可靠，且墨守成规。

进入成本降低

如果市场力量的作用不会降低企业内部进入的可能性，那么并非所有企业都面临着相同的内部进入成本，但这种情况比较少见，风险也更低。如果企业能够克服结构性进入壁垒，且负担的成本比其他潜在的进入企业更低，那么这些企业进入行业也能获得高于平均水平的回报。企业在行业中竞争获得的特殊优势也会超过进入壁垒。

企业能否以更低的成本克服结构性进入壁垒，主要取决于两个因素：第一，企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能；第二，企业是否开展了有利于引导企业形成进入战略观念的创新活动。企业要善于发现特定的行业，针对这些行业的进入壁垒，企业应具备克服进入壁垒的优势，包括专有技术、既定的分销渠道、众所周知的品牌名称，这些品牌名称的转让能给企业带来巨大的价值。如果还有很多其他可能进入的企业拥有相同的优势，这些优势就能体现在进入成本和收益之间的对比关系上。然而，如果企业拥有克服结构战略壁垒与众不同的能力，企业就能从进入行业这个行为中获利。通用汽车进入休闲汽车领域，利用汽车底盘、发动机的生产优势以及凭借长期的汽车经营获得的经销网络优势等，就取得了丰厚的利润。强鹿利用自身在农业机械设备领域获得的生产技术以及在产品设计和服务中的经验，成功进入了建筑设备行业。

如果企业在业界受到人们的广泛尊重，或者它进入某个行业，没有引起行业内现有企业的重视，认定其进入不会构成太大威胁，那么这个企业即使进入某个业务领域，也不会引起太激烈的反击。企业凭借自己的规模、资源或者公平竞争的名声获得了很高的声望；同理，如果企业做事不光明磊落，也会落个坏名声。企业长期以来一直局限于小众市场的竞争，很少开展价格竞争等，有了这样的经历，即使企业进入新的业务领域，行业内现有企业也不会认定它具有巨大的威胁。如果这些情况存在，企业进入行业被打击的概率就比较低，那么要克服反击的成本就要比其他新进入行业的企业更低。对这类企业而言，获得高于平均水平收益的概率就更高。

具有影响行业结构的独特能力

如果企业具备改变目标行业结构平衡的独特能力，不管市场力量的作用如何，企业都能通过内部进入赢利。如果企业能够提升行业中的移动壁垒，加大后来者进入行业的难度，行业中的结构平衡就会发生改变，先发制人的企业就能从进入这个行为本身获得高于平均水平的利润。当然，企业进入较分散的市场，有时候会引发一场行业变革，要么导致移动壁垒大大升高，要么使行业集中度大大提升，后者在本书第9章中已经有详细描述。

对现有业务实施积极的影响

就算行业不具备上述条件，企业通过内部进入，对它现有的业务产生积极的影响，就也能赢利。这种积极的影响可以是提升与分销商的关系、公司形象、预防威胁等。就算新业务的赢利水平一般，公司整体的经营回报也能提升。

施乐公司打算进入全国电子数据传输网络，就证明这种进入方式给企业带来的好处。施乐公司试图建立“未来办公室”这个通用的基础平台，这个基础平台的构成包括计算机之间的数据传输、电子邮件和各地办公网络之间的数据传输，当然还有传统的复印机业务。施乐虽然在数据网络业务上没有优势，但通过进入新的业务领域，它巩固了当前在传统行业的优势。伊顿公司进入了企业维修点业务。作为维修部件首屈一指的生产商，通过开展汽车维修业务，伊顿可以打开市场，确保自己不再服务于汽车制造商内部的经销服务部门，而这些部门往往只经销企业制造的部件。虽然伊顿公司没有理由怀疑进入维修业务领域，能够获得高于平均水平的回报，但这样的进入行为本身能够推进企业的整体回报。

进入战略的通用概念

企业进入行业有很多方法，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。具体如下。

降低产品成本。找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品。要实现这一点可以通过下列途径：第一，全新的工艺技术；第二，厂房规模更大，收获更大的规模经济；第三，更先进的设施，这些设施是科技进步的结晶；第四，与行业内现有企业共享活动，从而获得成本优势。

低价买入。牺牲短期利润，逼迫竞争对手就范，获得更多的市场份额。这种方法要成功，就得使竞争对手不愿意或者无法对新进入的企业进行打击。

提供卓越的产品（广义定义）。企业的创新生产或者服务的理念将使企业克服产品差异化的壁垒。

发现新的小众市场。企业发现了尚待开发的细分市场或者企业有能力服务的具有独特要求的小众市场。找到小众市场，能让企业克服在产品差异化（甚至分销渠道）中的现有壁垒。

进行营销理念创新。找到新的营销产品的方式，克服产品差异化的壁垒或者绕开分销商的议价能力。

使用其他分销渠道。如果本企业的其他业务已经确立了分销渠道，企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略。

通过收购进入

通过内部发展进入行业与通过收购进入行业所使用的分析框架完全不同，因为收购就表示不会在行业中建立新企业。正如大家看到的，一些决定企业能否通过内部进入在新的业务领域取得竞争优势的因素，同样也会影响打算通过收购进入新的业务领域的企业。

通过收购进入行业，关键问题是明白收购价格是在各企业所在的市场形成的。企业所在的市场中，公司所有者是卖方，而收购企业是买方。在绝大多数工业化国家，尤其是美国，公司所在的市场非常活跃，其中出现了很多公司的转手和买卖。市场组织有序，包括大量的中间人、经纪人、投资银行家等，他们的任务是给买卖双方搭建桥梁，并从中收取佣金。近年来，随着中介机构和公司产权交易机构日渐发展成熟，企业产权市场的组织日益完善。中介机构积极为待售企业寻找多个竞价方，这已经成了司空见惯的现象。企业产权市场也是财经媒体曝光率最高的市场，数据搜集工作比较充分。所有这些都表明这个市场运作有序而高效。

企业产权市场有效率，就会大大减少任何收购行为获得高于平均水平回报的可能性。如果公司团队管理妥善，前景良好，其价格就能在产权交易市场中一路飙升。相反，如果公司的前景黯淡，或者对投入的资本要求很高，其售价就会低于其面值。如果产权交易市场在一定程度上运转有效，收购成交价将侵蚀买方的大部分利润。

当待售公司有保持并经营业务的选择余地时，它就有助于保持产权市场的效率。在某些情况下，企业有充分的理由待售，因而让自己无权选择，只能接受市场中买方的出价。不过，如果卖方有保留自己业务的余地，且售价并没有超过企业继续经营预期获得的价值，那么现在出售企业就未必是明智之举。企业未来经营预期的现值成了企业转让的底价。在出售企业的交易中，最终的成交价必须要高于这个价格，否则就不会出现产权的交易。在实践中，收购价格往往要大大高于卖家的底价，这样产权所有人才能获得相当大的溢价。在当前的产权交易市场中，远远高于市场价格的溢价是惯例，而非例外。

这种分析表明，赢得收购这场博弈将很困难。企业产权市场中，卖方有选择的余地，这一点很重要，一定要对照卖方继续经营的成本和从收购中获得的高于平均水平的回报。经调查，收购行为往往不太符合经理的预期，原因也许就在于此。这个分析与经济学家开展的多项研究的结果一样。经济学家提出卖方是产权交易市场的强势一方，买方未必能得到便宜。

这种分析的真正用处体现在，它让我们明白决定特定的收购行为所带来较高回报率的概率。当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大。

1.卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。

2.产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。

3.买方具备独特的能力，经营被收购的业务。

要注意的是，就算底价不高，竞价机制也会减少收购行为的赢利性。因此，收购的成功，至少得满足上述两个条件。

底价的高度

收购的底价取决于卖方是否有能力继续保持业务。这一点本身要取决于卖方的看法，而非买方或者产权交易市场的判断。显然，当卖方认定非卖不可的时候，底价最低，主要原因是：

·卖方出现了不动产的问题；

·卖方急需现金；

·卖方失去了关键的经理人员，或者找不到合适的继任者。

如果卖家准备继续经营业务，对于出售的前景不看好，底价肯定比较低。在下列条件下卖方会认定自己经营业务的能力要比买方低：

·卖方清楚自己要增长的业务将遭遇资本的限制；

·卖方意识到管理的缺陷。

企业交易市场不完善

虽然企业交易市场组织有序，但是该市场有很多不完善的地方，也就是说竞价过程不会完全去除收购的利润。这些不完善的起因如下：第一，企业市场交易的对象都是独一无二的；第二，买卖双方有着非常复杂的交易动机。在下列情况下，市场不完善能够推动收购的成功，具体有以下几点。

1.买方拥有信息的优势。买方有能力更精准地预计未来某项收购的表现。买方可能对行业、技术发展趋势很了解，或者拥有其他竞价方没有的信息优势。在这种情况下，竞价机制无法消除高出平均水平的收益。

2.竞价者很少。竞价机制本身不会排除收购的赢利成分，当竞价者数目较少时，更是如此。如果待出售的企业经营业务比较特殊，或者说待出售的企业规模很大，就会很少有买方能买得起。买方进行协商的方式也会打消卖方寻找其他竞价者的念头（其他企业也不会参加竞价过程）。

3.经济状况不佳。经济状况不仅会影响买方的数量，还会影响买方购买的意愿。因此，企业如果在经济低迷期比其他企业损失的数量少一些，且愿意交易，就能收获高于平均水平的回报。

4.待出售企业经营管理的状态很差。经研究表明，如果企业管理不善，在出售时会大大贬值，主要是因为收购者希望收购管理有序的企业。因此，面对经营状况不佳的企业，竞价者数量就会减少，这些企业愿意出的价格也不高。怀特联合集团就成功地利用了这种情况，以低价买入一些发展前景不佳的企业或者分部，大力提升收购部门的赢利能力。

5.卖方除了要提高售价外，还要实现其他目标。对于收购者来说幸运的一点是，并非所有的卖方都试图抬高自己的售价。公司的售价往往超过针对财务状况所做的估值，卖方往往看重其他方面，比如买方的品牌和声誉；买方如何安置卖方的员工；卖方的管理层是否留任；如果卖方有意继续留在公司，买方打算在多大程度上干预卖方的精英。一般情况下，相比出售整个公司的管理层或者老板，只出售个别部门的企业管理者在出售时关注的非经济目标要少一些，他们自己也有可能继续在公司里留任。

这个分析表明收购者应该寻找那些因非经济因素出售的企业，且着力引导企业确立非经济目标。这还表明特定的收购者会因为对待某些事情的态度而获得优势。比如，如果收购方能证明在收购完成后好好对待员工和管理层，那么他们说服卖方的理由就更加充分。大型的收购者往往也有同样的优势，因为在所有企业的眼里，企业代表了所有者的心血，他们更希望将自己毕生的事业托付给一个有实力的蓝筹股公司。

运营被收购企业的能力

如果下列条件成立，尽管买方可以出价更高，但却依然能获得高于平均水平的利润。

1.买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。具备独特资产或者技能的卖方能够提升待售公司的战略地位，这样就能从收购行为本身中获得高于平均水平的利润回报。其他竞价方认定收购行为不会大力提升被收购企业的地位，因此会在回报消失前，停止竞价。这类收购的知名例子当属金宝汤收购福来喜，古尔德收购艾特怡。

具备提升待售公司战略地位的能力本身不足以促进收购行为的发生。买方的这种能力必须独具特色，如果与别的企业没有太大区别，那么自然会有其他竞价方发现收购待售企业带来的潜在利益。这些企业会一直坚持竞价，最终压价到利润被蚕食殆尽的水平。

通过收购和内部发展进入新的业务领域在这方面是最接近的做法。无论属于哪一种情况，买方需要具备在新的业务领域里竞争的独特优势。通过收购进入行业，企业就能够脱颖而出，在竞价中取胜，同时保持高于平均水平的回报。而通过内部发展进入行业，企业能以更低的成本克服进入壁垒。

2.企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。在讨论内部进入时，哪些行业比较适合企业进入的问题同样适用于收购进入。如果收购方能在收购基础上，改变行业结构或者利用传统智慧，或者充分利用行业内现有企业做出战略反应时迟钝或者无效的特征，那么在行业里获得高于平均水平利润的概率就会大大提高。

3.收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。若通过收购能够增强买方在现有业务领域的竞争地位，收购本身带来的利润就不会在竞价过程中消失。这种逻辑体现在雷诺兹收购德尔蒙特的案例中。雷诺兹旗下有很多品牌，包括夏威夷潘趣、晋景和佛蒙特州女孩等，但这些品牌一直没能为公司赢得较多的市场份额。收购德尔蒙特让该公司获得了系统的分销体系，并与更多的食品经纪商建立联系，但当前雷诺兹公司旗下品牌进入国际市场的能力比较弱。虽然德尔蒙特的收益一般，但却给雷诺兹食品战略带来了积极的影响，这就表明雷诺兹其他业务从这次收购中获得了较高的回报。

不合理的竞价者

在为待售企业竞价时，一定要分析其他竞价者的动机和情况。虽然一旦高于平均水平的回报在竞价过程中不复存在，企业一般就会停止竞价，但从某个企业的角度来看，有些竞价者会坚持到底，这样的话就会大大减少收购的赢利性。发生这种情况有很多原因。

·竞价方有提升待售企业的独特能力。

·收购本身能提升竞价者现有的业务表现。

·竞价者的目标或者动机不仅是利润最大化。也许增长也是一个主要目标，竞价者看中了收购的一次性财务收益或者喜欢待售企业的特质。

在这样的情况下，我们需要注意的是不能把竞价者愿意抬高价格收购企业作为待售企业价值提升的信号。仔细分析竞价者的出价及其背后的因素非常重要。

依序进入

在做出进入某个行业的决策时，必须要分析目标战略群体。本书第7章讨论的内容和本章前面的分析表明企业可能采取依序进入的战略，即先进入某个战略群体，然后转战到另一个战略群体。例如，宝洁公司收购了查敏纸业公司，查敏纸业一直生产高品质的卫生纸和卫生纸生产设施，但是品牌知名度很低，并且只有区域级的销售渠道。被宝洁收购后，查敏纸业依靠宝洁所在的战略群体，获得了宝洁公司的大量资源，从而进行提升品牌知名度的投资，实现了全美联网销售，提升了产品性能和生产设施。因此，查敏成功进入了新的战略群体。

依序进入的战略可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。随着对行业深入的了解以及循序渐进地提升品牌识别度，企业能降低成本，在进入行业的某个其他战略群体后，最终零成本地转入目标战略群体。通过这种方式进入，企业管理能够更加有序。行业内现有企业也有可能因为新进入者这种依序进入的方式，而弱化对其实施的打击报复。

依序进入的战略使企业对风险进行分级，从而降低了风险。如果企业开始进入的时候就失败了，企业就能节省后续的成本。企业无须将所有的筹码都摆在桌上，马上实现最终目标战略群体的进入。依序进入可以让企业积累资本，为后来转移战略群体做好准备，避免一次性克服移动壁垒付出较高的代价。此外，企业还可以通过依序进入的战略选择进入的战略群体，其中克服移动壁垒所需要的投资可以撤回，比如生产设施可以转让。企业一开始可能进入生产自有品牌的战略群体，在这一步骤成功的基础上，企业会继续进入需要较高投资的领域，比如克服移动壁垒需要开展大量的广告、研发和其他领域的投资。

分析依序进入战略的方法可以用来分析行业内现有企业的情况。假如某种依序进入的战略非常保险，那么行业内现有企业就一定要针对移动壁垒开展直接投资，提升壁垒，避免后来者的进入。