质量分析中的8d是什么（8D关键注意点汇总1）

质量分析中的8d是什么（8D关键注意点汇总1）临时对策：1、对同批次的产品进行验证，是否有同种情况2、用排除法对各个工序进行排除，3、得出初步原因，是因为放置时间过长塑料件中的水分挥发后产品韧性变差，造成断裂；4、进行重复验证，附重复验证报告，确定最终原因就是因为放置时间过长引起的；5、为什么会放置时间过长？6、流出原因，出货时只对外观进行了检验，没有对性能做检测，导致不良流出。3）为什么师傅只是口头传授--操作指导没有图文并茂，没人能读的懂，而且锁在工具箱里2.塑料件卡扣断裂——原因分析：

1.操作者换工装时未按规定执行，造成小批量加工错误——

针对于人连问5个为什么：

1）为什么没按规定执行--操作员回答，一直都这样，没人告诉我规定

2）为什么没人告诉我规定--入职培训没做好，只是让师傅口头传授

3）为什么师傅只是口头传授--操作指导没有图文并茂，没人能读的懂，而且锁在工具箱里

2.塑料件卡扣断裂——

原因分析：

1、对同批次的产品进行验证，是否有同种情况2、用排除法对各个工序进行排除，3、得出初步原因，是因为放置时间过长塑料件中的水分挥发后产品韧性变差，造成断裂；4、进行重复验证，附重复验证报告，确定最终原因就是因为放置时间过长引起的；5、为什么会放置时间过长？6、流出原因，出货时只对外观进行了检验，没有对性能做检测，导致不良流出。

临时对策：

一般就是客户端的换货处理，库存的全检，在制品暂停生产，等验证改善措施后继续生产。

根本性改善对策：

1、经验证，更改包装方式能有效解决问题，现制定XX规定，以后这种物料的包装按此执行

2、出货时对性能方面进行抽样测试，附更改前后的SOP.

3.200台机箱有4台主板支架漏铆钉，4台面板漏螺丝，3台丝印不良，全是人为操作造成，分析报告——

由于这些问题都与5M1E有关，而其中man与其余因素息息相关，归结到人因素上，是新人分析品质问题，找根本原因，最常犯错的地方。

人是最不稳定的，要用稳定可控的来约束不稳定的。

所以，要用规定来约束人员，什么该做，什么不该做。源头设计，防呆机制来阻止人员制程犯错。时时提醒，目视管理/警示管理。工艺改善。物料变更。更新设备。等等！

1对作业员和QC进行教育训练早会宣导2制作防呆治具3连续几批次百百全检，并作记号。

无非就是个“加强培训、加强宣导、加强自检、互检”之类的，但这些又是异常改善中最忌讳的用词，没一个可操作性的方案，永久预防措施更别提了。

制造文件中有没有对【易错部分】加以表明，有没有物料管理，余料审查到位吗，检验指导书有没有要求。

漏压铆、漏螺丝问题：你的技术资料是怎么注明防漏的下工序如何检验的有没有做要求先查一下，你的流程工艺是否能满足你的防漏件要求。

1.5%的不良率巡检是否能检的出来检验频率有没有问题。

人为失误，没有更好的办法，只有1、从流程和工序设计上增加一道自检和互检，同时实施奖惩。2、从物料管控上下手，能采取防呆防错的工装，比如一次提供规定数量的螺钉，少装了会立即或很快发现。3、客户投诉中的人为操作失误次数或百分比，列入一线班组的绩效考核。

根本原因当然不是认为问题，还是防错防呆工作不到位，应改善组装的工艺流程，在每一道工序的下一道工序，都能有一次有效的自检或是互检。

从8D的RC分析来说，先要用鱼骨图分析，才能分析到人这块，但是是否说100%就是人为失误呢，其实不见得。

1和2、可以写加强工序流转卡检验并形成记录，然后编写个记录表格作为整改证据。

3、如果是丝攻刀具磨损，就把机加工消耗品管理文件提供给他，并保证严格按照寿命频次管理；如果是操作工问题，就可以写对操作工进行技能培训，并把培训记录作为证据提交。

建议将其形成图片案例的形式，将其标准化。

对于漏装什么，可以用一些防错的措施：比如以机器（1台或10台，看每台机器铆钉、螺丝的量）为单位，每单位铆钉和螺丝的量一个包装，多出来了，就说明漏装了。丝印的，通过100%或200%目测检验。

谁生产组装的东西出了问题，谁负责任，一定要跟金钱挂钩。

人为操作失误，你就从你公司没有考虑到防呆方面入手，问题按照实际情况写，改善找防呆的方法。

1、增加防呆措施；2、人员培训，提高自检；3、奖罚制度

4.客户要求从接到投诉3小时内提交d1到d5 8D报告——

还好客户跟大众关系好，做了紧急公关，不然他们总经理都要被总部撸掉。紧急公关中的一项输出就是必须在3天内找到根本原因并解决掉，所以客户要求我们在半个工作日内必须找到原因，因为他们还要内部消化。还好，我们应急能力也是有的，紧急会议 遏制措施，头脑风暴 鱼骨头，现场调查 情景再现，制定长期改善措施和 初步有效性验证，执行部分长期改善措施 其余措施节点确认，

S级就是紧急异常，重大异常，没有6个工作日，再现试验（确定找到的发生原因就是真因）及措施验证（确定改善措施有效）通常是做不完的，特别是引入新工装、新方法，如果不能验证纠正措施有效，8D就不能闭环。有些客户在8D通过后还要follow三个月的统计数据。8D，不是写完8D报告就结束了的。

我们客户要求在2小时内有反馈，24H内告知初步调查情况，72H小时候提交到D1~D3，1周内完善8D报告，可以包含验证计划，如果验证时间很长，可向客户提出。

我们这里大多数客户要求1D在接到投诉信息后四个工作时内提交。

其实D1到D3真要做的话两个小时也不是不能，但D4和D5，再加上validation，2个小时就有点搞笑了。

2个小时出5D 真的不是一件容易的事！

一天六份8D明显是糊弄糊弄客户的，估计客户要求也不高。一般客户都了解他们的供应商，就像自己了解自己的供应商一样，很多时候只是为了留个书面的东西。

三个小时能做好D3我觉得已经是极限了。

我们以前见不到不良品实物基本上不会从D3往下写，只会先做初步调查，有很多不良类型不见到实物没法分析。需要围堵的范围不大，实际操作不复杂的情况下，3小时完成已经很不错了。

3个小时内出到D5，个人理解是已经变成为了回报告而写报告了。

这个问题我们从来没有发生过，我们要仔细的排查，

客户是大爷，3个小时会出去的8D有用吗？

如果只是写报告，是没有问题的，但要验证，就需要足够的时间了。

TEAM成员，一般必须的有工艺、生产、质量人员，设计看情况确定是否需要，这么短的时间将这些人组织在一起，并能够群策群力完成一份8D报告，说明公司的质量还是很有话语权的。但如果仅仅是只有质量人员坐在办公室来完成报告，那就基本与造假无异了。

D3的临时措施，在现场也是很需要时间的。遇到过很多供应商，一般第一次提交过来的报告只做到D3，将遏制做好，保证生产后，再慢慢分析根本原因，这些是一般的客户都可以接受的。

5.48小时内提交8D报告是否合理——

48小时可以提交到D3 以及D4的初步分析，本来这个就是分析过程，一般遵循1-2-14-64的原则。

每个品质异常都有它的紧急度严重度影响度，紧急 严重 影响很大的异常，别说48H，下游客户现在就要你们去现场解决和解释和给出改善方案的事例多了去了。

我们公司要求是D1-D3在2个工作日内回复，D4-D5是10个工作日。

8D的关闭我们是2个月，48小时内提交给客户的是反馈，主要是围堵措施和纠正措施，至于预防措施标准化等，需要进行验证的，8D是解决问题的思路，而不是走形式化，48小时提交的8D报告，那是应付，没什么实质性意义。

我们做品质管理的时常不是在准备8D报告，就是在写8D报告，或者在应付客户对你写8D的疑问。准备8D和写8D这没什么难的，关键是被客户“挑毛病”，

1: 以诚恳的态度接受客户的反馈

　不要在还没有进行调查之前 和客户进行争辩 这可能不是公司造成的. 也可能是员工不足啊 新员工作业不熟练啊 等等话题 这会让人感到很反感.甚至客户会反问:"难道这样的不良是应该发生的?

2: 以最快的速度回复临时对应方式

　 目前现有在仓存的情况是什么样?现状在生产的是什么样?数量有多少?仓存的有多少?对客户正常出货有没有受影响?良品替换?派人筛选?这是客户很关心的话题.

3: 以最短的时间回复有效的改善方式

客户反馈不良后 品质部应该先行对不良内容进行详细调查 确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨 并制定有效的改善措施 第一时间回复给客户.

4: 改善措施制定后 要及时回复客户改善的效果 不要等客户反过来问你.

比如说对仓存的进行筛选 那么筛选的数量是多少?对应的生产日期是哪些? 筛选后的不良品有多少?改善措施实施的日期是什么时候?改善品确认了多少批次?结果如何?

<改进措施>很多人理解为“我们要做什么” 而我的理解为: 我们已经做了什么，包括紧急措施，原因分析，尤其是原因分析，要写我们做了什么什么什么，才分析出原因，重要的其实不在原因，而在于做了什么得到的分析结果.

48小时内提交初步报告，不是要在48小时内close .

8D的核心不在于什么时候回复客户，而在于按指定的流程做事。

关于原因分析和长期对策，在些异常验证所需的时间可能是几个月，有些可能几分钟就分析出来了。比如结构问题通常很容易找到原因，像电气和寿命可靠性方面，很可能要很久才能分析出来，关于可结案的时间，要基于第二点，所以我觉得用结案率来考核SQE，本身是一项为了完成任务的任务。

正常的情况下一份完整有说服力的8D报告至少也要一周时间，

48小时提供的是纠正措施，把不良品隔离，包括客户处不良品、库存不良品、在线生产产品的控制和隔离方法。然后再组成８Ｄ小组，针对问题查找主因，进行预防，最终标准化。

可以先提供临时8D报告，准备围堵和初步分析.

客户48小时所需要的只是8D报告中的一部分，原因分析、临时措施、永久性措施，不包括永久性措施的有效验证及标准化.

临时解决方案是必须的，先满足客户的第一步需求。48/24小时，指的是围堵措施。

对于方案的验证是需要时间去验证的，验证的过程和结果会持续更新在报告中才对。

但对于客户来说，你连续出货多少批无此不良作为最终的closed。

长期的措施改善是需要通过资源人力去实施和观察的，

依客户反馈信息，进行验证，并清查库存，并标注已生产物料处理方式，原因初步调查，验证及改善措施要进行验证，要与客户沟通好.

二十四小时回复短期对策

七十二小时回复长期对策

您说的，只是提供长期对策后的验证过程 时间较长

那么在此过程中 可能会发现原本提供的对策是错误的 又需要更新 那么结案时间更长.

要求72H内提交8D报告，但我提交的不是8D，而是纠正措施计划，并且于48小时内提交了， 客户很高兴；一个月左右彻底改善后我将改善的证据整理出向客户反映，由原本的客户投诉（不满意），最后变成很满意！

现今许多公司只要发现来料不良，SQE即发函要求24小时回复有效8D。但具体问题是否需要组建团队处理？改善时间是否足够？他们不会多做考量。他们要求的只是8D报告本身而已。

客户至上，如若超出客户要求时间回复。那么月评时，会因此扣分，更甚者会导致扣款。所以明知不合理，就算瞎编，也得提供完整的8D及佐证给客户。

既然做8D，那自然所有流程都要做完，才是一份完整的报告，基本的PDCA循环；

我见过很多SQE朋友，碰到问题动不动就要求供应商提供8D报告，8D真的那么有用吗？

其实很多问题非常简单，过程失效也一目了然，使用3C或者5C报告能非常清楚的解决问题，如用8D，有点大炮打蚊子的味道，

取决于产品，我们公司的产品8D全部完成的话，半年以上.

8D不是单兵作战，而是团队作战，召集会议，大家一起来找原因，特别是不良可能产生的部门，供应商，还是你们内部，生产部，工程部（或是技术部，研发部），统统叫在一起，大家先头脑风暴下，看看可能原因，谁能牵头分析（注意，不是你去分析，你要踢着技术部门的屁股或供应商去分析）

你们公司有固定的8D模板吗？刚参加工作，最好按照模板一步一步来。时间久了，也就通了。

6.出货2400PCS，抽样13PCS，9块拼板出现PCB板孔损坏现象。之8D报告——

抽样13，不良9，退回是轻的。2400PCS，抽样13PCS，有没有按GB2828标准去抽，或者是公司自行规定的抽样规则，当然抽样检验，其实存在的潜在风险很大；

抽样不良率的核算基数是存在问题的，而且按照我们抽样的样本容量计算，你的抽样不

合格率确实太高了；

2400只，只抽13只，有风险啊。

抽样数这么少，比率这么大还不退！

7.8D报告中”真因确认“是采用什么方法？

D4分析方法使用的是5Why，分成为什么会生产出来，为什么没有检测出来！

通过把5Why问到第五个，来发现问题的根本原因，分析的时候不分析人的原因，只分析方法，制度，流程。

分析了之后，你要把可能的原因每一个都列出来，然后对你的假设原因做试验把之前出现的问题复现出来，你说是这个原因，那么你就需要用试验来支持，你用了什么试验方法，什么试验过程，得到了问题复现都需要写在D4里面，过程，结果都要拍照片，软件分析要截图。如果问题再现了，那么可以确认是这个原因。如果你没有试验，没有试验结果，顾客就根本不认你的分析，他认为你的分析没有证据，是在瞎说。

有了这种D4，那么D5就很好写了

根本原因的查找，首先要对直接原因，深层原因，关联原因，最终找出最可能的原因，再由技术手段做再现性，重复性验证实验。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。

我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。

试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。

就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？

该项目工人会不会检查？有没有经过培训？

工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。

这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

要确定是不是真因，最简单有效的办法就是缺陷再现，就只看哪个原因能把不良品造出来！

1、多问为什么，就是5Why，追根究底，一直问下去，能够问的最长的那个原因最接近根本原因 2、然后就是异常现象复原，通过找到的原因看能不能造出那种不良品来，进行验证。

真因的确认方法就是验证、验证、再验证。

真因就是脑力风暴/穷举/验证/排除/5W...

相关原因你找到了，要确认主要原因（或真正原因）可以用5个为什么？ 异常重现（用你找到的原因再生产一次，验证是否出现同样的异常）。

鱼骨图列出多个可能原因，需要分别排除验证，确定根本原因。

一般分析出可能的原因一二三四五后，可以通过实验再现不良的方式，或者通过实验逐个排除的方式来确定真因。

看每个原因的难度，是否需要通过实验来验证，即实验设计！

把所有分柝出来的原因按照发生频率和严重度来做判定，发生频率和严重度都很高的可以判定为需要改善的真因。类似于FMEA中计算SOD那样来确定。

8.一塑胶产品因模具排气不良产生缺料问题，看上去很明显很容易发现，数量是1000个中发现了4个。于是我发了8D给供应商。——

品质管理应该尽量弱化人的影响，一是把复杂的问题分解，比如把锁4个螺丝的任务分解到4个人分别做，漏锁几率将降低，另一个是工装治具模具自动化，防呆化，

如果目前100%人员检验拦不住 那就增加检验人员200% 300%检验。

还是品质管理不到位，员工没有按照sop作业。

培训计划让他拿出来；培训过后是否有考核？什么方式考核？培训记录，考核成绩记录？

如何培训好员工，如何防呆，相应的领班也要负担确认新员工的工作，出了问题也一样负责。

供应商质量管理只是供应链的一小部分，在它前面是采购策略，供方需方的定位，供应商管理是在这个框架下进行的。

该鼓励QE和你坦诚对话，这是管供应商最宝贵的。不怕供应商差，就怕假。

这种间歇性问题，人员流动问题是普遍的。你们选择了什么档次的供应商，给了什么样的利润水平，决定了供应商能保证的平均质量水平。你们产品AQL是多少？供应商累积质量水平是多少？你有多大的话语权，别把客户至上当回事，生意就是生意。我的概念里99.6%的合格率在注塑行业里很不错了，当然是指制程合格率。

A.模具上是否有办法解决？如无，则需要进行下一步.

B.如无法在模具上解决，那就从制程上去管控，SOP上明确规定多久进行清理一次

（这个时间是需要进行验证的），且要有记录。（这个动作需要切实是执行的，不是造假）

C.不良追溯流程应该明确规范且需要确实执行.

D.不良现象追加到IPQC check list中，还有SIp中。

E.贵司的抽样水准加严.（3批后如无异常，可放宽至正常，也可认为改善有成效）

合格率可以达到99.6%，这个合格率不是每个厂家都能做到的，个人建议鼓励为主，毕竟培养一个好的供应商也不容易，如果这已经达到他们的最高稳定质量水平（质量投入也是要成本的），那就要沟通协商确定这后续0.4%的不合格品如何识别、控制和处理。

供应商能力差，说明SQE能力也差，因为辅导供应商改善是我们份内的事。

与供应商签定供货合同时，就应当规定了抽样比率以及过程不良率；

如果确认了是按抽样来抽检产品，双方都要承担不良的风险5%和10%，这是由抽样标准本身形成的风险；

0.4%不良率，是过程使用不良率，通常在公司有文件规定的，来料过程使用不良率达到一定比率才能发8D报告；

对于功能性不良，产品结构缺失，我们的8D的触发程序的要求是0缺陷。我们所有供应商会把这些目标定在质量协议里。

如果检验防呆：比如说根据流水线做个简单的防呆，做一个产品一样的通孔，所有产品从上面经过，不良品就落下？或者高级一点搞一个流水线的自动识别检验？当然高级防呆是要公司投入，是要成本，作为QE就要想到不用太多成本，但是效益又好的方法。