乔吉拉德汽车营销模式（专访巴图鲁CEO曾万贵）

乔吉拉德汽车营销模式（专访巴图鲁CEO曾万贵）第一、受制于专业人才。传统汽车零部件是一个非常依赖人才的行业，所谓的人才并不是学历上的要求，而是指专业知识、行业经验，零部件型号数百万计，所有从业者都只能从学徒开始原始积累，基本掌握一个车系的配件知识就需要积累三到四年时间。由于依赖人的经验，人才培养出来了，很可能又流失了。讲到这里，曾万贵苦笑地称早期行业中做的好的商家都是“黄埔军校”。在这种模式下，零部件业内商家普遍存在两类痛点。核心业务始于2009年要理解巴图鲁为什么可以得到资本市场的青睐，首先要了解汽车零部件行业的背景。毋庸置疑的一点，汽车零部件是一个庞杂的市场。据曾万贵介绍，传统的零部件行业中，供给零部件的制造商和需求方修理厂之间需要层层供应商相连，上游的“一批”供应商没有零售能力，需要下游二批、三批的零售商对接修理厂，最低层级的供应商其实服务不了几家修理厂。这种模式的确消化了零散的订单，但是层层递进的过程也产生了很多不必要的成本。

到2017年为止，曾万贵在汽车配件（零部件）行业已经做了20年整。从零部件贸易，到成立工厂做制造，再到2013年触网创立巴图鲁，曾万贵说自己一直都在做熟悉的业务，互联网只是让零配件生意变得更加高效。

广州市巴图鲁信息科技有限公司是一家专注汽车后市场的产业互联网公司，旗下“巴图鲁汽配铺”是提供全车件交易的B2B服务平台。同创始人曾万贵聊完后，笔者感受到巴图鲁是一家颇具颠覆精神的互联网公司，通过从配件搜索-比价-支付-配送的服务闭环，实现对传统汽配产业的价值重构。

曾万贵此前一直在做乘用车全车件生意，高峰期做到了几个亿营收规模。但是由于市场竞争激烈，再提高的难度很大，公司触及天花板。于是，曾万贵在2013年决定找寻新的方向，一个能把生意做更大的方向。当时，一位北京的朋友邀请曾万贵做互联网洗车，但是深思熟虑之后，曾万贵说：“这个业务我没接触过，风险也不好把控，你来跟我做汽车零部件，这个市场机会足够多。”后来，这位朋友变成了巴图鲁的联合创始人。

从2013年成立至今，巴图鲁已经完成了三轮总额近10亿人民币的融资，成为汽车后市场供应链领域获得融资额最高的企业，成长速度明显快于竞争对手。

核心业务始于2009年

要理解巴图鲁为什么可以得到资本市场的青睐，首先要了解汽车零部件行业的背景。

毋庸置疑的一点，汽车零部件是一个庞杂的市场。据曾万贵介绍，传统的零部件行业中，供给零部件的制造商和需求方修理厂之间需要层层供应商相连，上游的“一批”供应商没有零售能力，需要下游二批、三批的零售商对接修理厂，最低层级的供应商其实服务不了几家修理厂。这种模式的确消化了零散的订单，但是层层递进的过程也产生了很多不必要的成本。

在这种模式下，零部件业内商家普遍存在两类痛点。

第一、受制于专业人才。传统汽车零部件是一个非常依赖人才的行业，所谓的人才并不是学历上的要求，而是指专业知识、行业经验，零部件型号数百万计，所有从业者都只能从学徒开始原始积累，基本掌握一个车系的配件知识就需要积累三到四年时间。由于依赖人的经验，人才培养出来了，很可能又流失了。讲到这里，曾万贵苦笑地称早期行业中做的好的商家都是“黄埔军校”。

第二、买方和卖方的语言不通。修理厂的人形容配件是以语文的思维，例如“内后视镜、发动机罩胶条”的表达方式，而配件商是以数学的思维，对零部件进行数字编码管理，但各个汽车厂商彼此管理的编码系统是不相通的。在需求端，由于零部件种类过于繁多并且不确定，维修厂几乎不能做备货，在产生购买需求后，修理厂就通过这种“语文”的思维方式口口相传着问，通常需要很长的时间确定零部件的型号，出错的几率也很高。

这种痛点也并非一天两天，早在2009年底，曾万贵就试图解决这个问题，当时他聚集了10个主流汽车品牌，把90年代到最新的所有车型和其对应的零部件编码做了匹配，建立数据库来协助销售管理。正是因为2009年开始做这项工作，巴图鲁2013年成立以后才顺理成章取得先机。

曾万贵告诉亿欧，巴图鲁交易平台的数据库可以看做是一个翻译机，把以前依靠专业人员翻译的工作通过数据标准化处理实现用机器来取代，让“一批”供应商的优质资源直接到达修理厂。修理厂的人不需要对各种配件精通，利用巴图鲁平台，输入正确的车架号，就能准确的找到所需配件，真正做到自助下单。

从中转仓到中心仓

在亿欧拜访曾万贵之前，巴图鲁的中心仓刚刚落地，该仓将乘用车全车件、全品类异型配件集合储存并实现信息化、智能化管理。对于中心仓落地，曾万贵兴奋地表示“十年愿望终得实现”、“中心仓的落地运营将极大助力有志商家进入快速发展轨道，降本增效”。

曾万贵之所以如此看重中心仓，是因为从中转仓到中心仓的转变再一次提高了物流效率。巴图鲁的模式是做平台和服务，解决信息的不对称，让原本没有零售能力的“一批”供应商的货直接到达修理厂手中。但是在发展初期，巴图鲁受制于资源必须采取中转仓的模式，在需求产生后，由巴图鲁完成零部件的中转分拣，虽然相较于传统方式提速不少，但仍然不是最高效的。

在广州中心仓落地后，“一批”供应商将货物直接存放在中心仓内，由巴图鲁统一管理并负责物流配送，类似于京东模式，物流效率相比最初的中转仓提升了7倍。而备货品类和备货量由供应商自己控制，因为多年销售经验让供应商最清楚该备哪些货，以及该备多少货。配件集约化托管的实现，彻底释放了一批商的能量，把仓储物流这部分既琐碎又不易做好的事交出去，既能降低成本又大大提升效率，更重要的是能集中精力更聚焦的做好配件流通中最核心的工作——货源整合。据曾万贵介绍，20万平米的广州中心仓将服务周边700公里半径区域内的修理厂，未来会有类似规模的6个中心仓来服务全国的修理厂。

在市场拓展方面，巴图鲁采取“城市合伙人”的模式，找到各地区具备维修厂资源的人士成为巴图鲁城市合伙人。城市合伙人负责市场商务拓展、最后一公里配送、售后和客情维护工作。曾万贵称合伙人的职责就是将巴图鲁的售后体验做好，以获取交易佣金。因为汽车零部件的售后服务比较重，线下的服务至关重要。

曾万贵称，公司未来会开拓全国市场，但是目前的重心是做好华南市场。巴图鲁选择稳扎稳打的策略，业务目前只拓展到售后服务能触及的地区。而随着广州（华南）中心仓的投入运营和成熟，在全国其他地区拓展的速度和能力将会大大提升。