组织行为学管理者技能（李育辉组织行为学讲义）
组织行为学管理者技能（李育辉组织行为学讲义）对于不了解“组织行为学”这个概念的人来说，这五个字听起来过分枯燥和专业。然而人大教授李育辉撰写的《李育辉组织行为学讲义》一书中，则介绍了不少类似看起来无解的困境，其实换一个视角就有机会得到解决。然而不是公司吝啬在人才上的投入，而是这部分的投入本身就有限度，不可能疯狂砸钱招人，这可能会给公司发展埋下隐患。不信你看，前几年互联网繁荣的时候，多少公司开出几倍工资到处挖人，最先倒下的也是他们。一个公司想要生存下去，既需要理性用钱，又要想办法招揽及留住人才。这想一想，好像太难实现了。
朋友自己开公司，每次见面都找我推荐人才。
“招人太难了。”这句话他从前几年就一直在说。不光是他，中小企业几乎都有同样的烦恼。
公司名气不够大，顶尖人才看不上这样的平台，来应聘的公司又嫌他们能力太差。
你可能会说，只要钱给够，没有招不到的人。
然而不是公司吝啬在人才上的投入，而是这部分的投入本身就有限度，不可能疯狂砸钱招人，这可能会给公司发展埋下隐患。
不信你看，前几年互联网繁荣的时候，多少公司开出几倍工资到处挖人，最先倒下的也是他们。
一个公司想要生存下去，既需要理性用钱，又要想办法招揽及留住人才。这想一想，好像太难实现了。
然而人大教授李育辉撰写的《李育辉组织行为学讲义》一书中，则介绍了不少类似看起来无解的困境，其实换一个视角就有机会得到解决。
对于不了解“组织行为学”这个概念的人来说，这五个字听起来过分枯燥和专业。
然而对于大学专业是人力资源管理的我来说，这五个字在今天听起来有了全新的含义，也特别推荐每一位职场人都花点时间了解这门和自身切实相关的学说。
组织行为学是管理学相关专业必学的科目，又因为它本身与心理学有密不可分的关系，所以学习起来比其他有复杂管理学概念和理论的课程来得更轻松有趣。
但当年我只是一介学生，缺乏工作经验，只能对书中的理念一知半解——毕竟组织行为学是一门服务于实际应用的学说，如果没有切身经历过一个组织里面存在的种种问题，自然无法理解为什么学习及了解组织行为学有其必要性。
今天，当我已经有了一定的工作经验，有过很多次自己求职应聘以及面试招聘他人的经验，也有过管理小团队，在不同团队里协作的经历，重新学习组织行为学，让我对“职场人”有了新的认识。
首先，每个职场人，既是一个个鲜活的、有个性的人，又受到职场环境的影响。
比如一个勤奋老实的人，如果他发现公司里面大家都在摸鱼，也没有什么不好的后果，不管是出于从众心理还是内在的惰性被勾动，他都有可能选择摸鱼。
这个时候，老板如果只从单个员工去下手，抱怨这个人能力不行，那个人爱摸鱼，而不去关注组织本身，就会如同盲人摸象，治标不治本。
因而，组织行为学就提供了一种视角，它不聚焦在如何管理员工，而是关注员工为什么会出现某种行为，员工和组织的关系为何，影响员工某种行为的因素是什么，如何能引导员工往公司想要的方向发展。
反过来，对于员工自己，也能更了解组织是如何运作的，为什么公司不开掉那个看起来没什么作用的员工。
而这一切，主要是基于实证研究而非理论。
书中举了个例子，说有个公司到非洲开拓业务，雇佣了当地人之后，发现他们没有时间概念，经常迟到，因而耽误流水线的开工。
按照传统的思路，那就是拿出奖惩制度，迟到扣钱，准时奖钱，但他们发现，这套做法失效了。
因为更多的奖金对他们来说缺乏吸引力，当地经济落后，有钱也没处花；而惩罚制度则需要慎重执行，毕竟身处国外，需要尊重他国人民的风俗习惯，以免引发纠纷。
那怎么办呢？基于当地的社区文化，该公司搞起了劳模评比，得奖者不仅会在公司里得到表彰奖励，还会在村里面被大张旗鼓地宣传一番，让整个村子的人都知道他得了荣誉。
这一招很管用，因为当地人联系紧密，能公开被嘉奖是面上有光的事，能让自己整个家庭都沾点喜气。
也因此，后来当地的员工都很自发准时上班。
所以说，想让员工按照企业的想法行动，不是光靠给钱就行。“支付1.5倍的钱，让员工付出2倍的努力，收获3倍的成长”在实践中被证实是一个适得其反的做法，除了加速员工的工作倦怠，并不能让员工的表现处于正向循环之中。
2、和90后员工相处，要让他们成为“合伙人”很多老板对90后是又爱又恨，爱是因为90后的人想法创新，跟得上时代，往往能给公司带来前沿的做法，恨则是因为这帮人太有想法，公司管不住，也不知道怎么管理。
我作为一个90后，也很理解公司的苦恼。
拿我自己来说，刚毕业的前几年，每年都换工作，这在老板眼里简直是缺乏契约精神的表现。
而对于我来说，除了因为就职的公司经营困难等客观因素，更多是因为公司满足不了自己的发展需求。
别小看90后，其实刚毕业出来都有一颗躁动的心，总想要大展身手。可偏偏很多公司现在扁平化了，缺乏晋升空间，一个人可能长期在同样的岗位做同样的工作，不仅自我感觉没有进步，这样的环境也让人缺乏激情，所以跳槽就成了一个给自己创造提升空间的方式。
当然，跳槽肯定不是这个问题唯一的解法，企业端完全可以结合员工的需求来留住他们。
比如，多数职场新人的需求是能力的提升，想要学更多东西，想要给自己简历留下些亮点。
这个时候，就需要给新人们逐步增设挑战，一开始让他们做好基础工作，慢慢让他们独立完成甚至表现优异的情况下，可以全权负责项目。
其次，尽管公司扁平化，但也可以增设不同等级考核，让员工找到方向。
比如运营岗位，有运营专员，高级运营专员，运营经理等等，不以工作年限为考核，而是以工作能力、业绩等员工努力一下能够得着的标准来要求，不同等级又可以对应不同的薪资标准、奖励等，这样大家自然就有动力留下来踏踏实实做事。
也有的公司会在内部开设能力课程，帮助员工在公司内部就能学到前沿的技能和理念，无需选择跳槽到别的公司去学习成长。
书中也提到，有的公司会让90后成为项目合伙人，即是给他们制定业绩目标，超额完成就有不同倍数的奖金，没达成就要扣除商定好的投入资金，相当于企业内的微创业，让每个员工为项目的盈亏负责，也是在为自己的收入负责，调动他们的主观能动性。
其实管理90后真的不难，至少在我看来，一个公司如果愿意依据不同员工的需求给予调整，想成长的给予成长机会，想多赚钱的创造机会让他们做出业绩来赚钱，尽量少用制度来限制员工的自由，给出信任，员工自然也会回报以努力。
3、招人不是只能一个萝卜一个坑传统的招聘方法，是一个萝卜一个坑，HR会对照着岗位要求来找人，有的时候即便看到优秀人才，但是一看简历和招聘需求不完全匹配，竟也就错过了。
这不是浪费人才是什么？
尤其在当下，岗位要求的变化快，过去一个新媒体运营只需要会转载文章、写点文案就行，现在需要懂社群，懂直播，哪里有这么多完全匹配需求的人呢？
所以，与其采用人-岗匹配的方式，《李育辉组织行为讲义》这本书提出了三种新的思路，就是人-人匹配，角色匹配和潜力匹配。
人-人匹配很好理解，就是找待招聘岗位里面的标杆，以他为参照来找相似的人，这样有个好处，就是把人的品质、员工之间的相处考虑进去，即便新招来的人经验上有所欠缺，但是他能够融合进已有的团队，也具备相应的特质能把事情做好。
而角色匹配，则把团队当做一个整体，让不同员工之间互补，比如有的人擅长整体策划，有的人能够团结团队，有的人则总是能顾全细节，这样一个团队合作起来，各项能力都能得以发挥，即便有的员工离职，企业也不需要找一个全能型人才，只需要符合某样特质即可，降低了招聘的难度。
潜力匹配则是借由了解一个人的学习能力，成熟度等，来判断他是否有潜力，即便他还只是个新手，但多数工作其实经过一定的学习练习都能够掌握，因而不把相关经历设置为必备条件，而是综合考虑他未来上手的程度，他的主动性，他是否符合公司对该岗位的预期。
回到开头的困惑，招人难，其实是因为只从薪资的角度去思考，那么势必觉得中小企业难以依靠薪资招到合适的人。
而真实的情况是，不管是何种企业，只要企业本身愿意做出改变，不管是主动培养员工，还是做员工的贵人，识别员工身上的潜力并创造条件满足他当下的需求，企业和员工势必可以共同进步，共同让组织成为一个正向循环的场所，而不是一个8小时的伤心之地。
