绝命餐馆（绝命超市我在他乡挺惨的）
绝命餐馆（绝命超市我在他乡挺惨的）在那样的追捧下，古乐路上的“古乐微利”或火车站旁的“永辉超市”当然都无人在意。在那个时代，沃尔玛、家乐福们与其说是一个购物卖场，不如说是正与世界快速接轨的中国消费者们一处不要门票的合家欢景点。这个街边小店如今看来并不起眼，甚至有些简陋，但就是从这里出发，1998年，张轩松在福州火车站附近布下新店，放弃了“古乐微利”的招牌，命名“永辉超市”。“平价、折扣、微利”是当时这个年仅24岁的年轻人为自己的“商业模式”设定的“差异化”要素，而靠着这条薄利多销的道路，他在那个懵懂的中国超市1.0时代里，活得倒也算不错。但好景不长，沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙等国外商超巨头相继进入中国，很快依靠新奇的模式、优势的价格、高端的装修等一系列新鲜元素刷新市场认知。
仓储店、会员制、临期卖场……近两年大概除了超市，再没有产业能穿着如此多的“马甲”出现在消费者面前。
家乐福卖身、Costco爆满、永辉关店……近两年大概也除了超市，再没有赛道能上演这么一场如此大体量多元化的商业连续剧。
出国的、离乡的、卖身的、自救的……本期投融界研究院，研究一下“绝命超市”。
1995年，高中没读完就放弃学业去做啤酒代理和批发生意的闽侯人张轩松，在福州市中心的古乐路上开了一家面积仅100平的小超市，起名“古乐微利”。
这个街边小店如今看来并不起眼，甚至有些简陋，但就是从这里出发，1998年，张轩松在福州火车站附近布下新店，放弃了“古乐微利”的招牌，命名“永辉超市”。
“平价、折扣、微利”是当时这个年仅24岁的年轻人为自己的“商业模式”设定的“差异化”要素，而靠着这条薄利多销的道路，他在那个懵懂的中国超市1.0时代里，活得倒也算不错。
但好景不长，沃尔玛、家乐福、易初莲花、麦德龙等国外商超巨头相继进入中国，很快依靠新奇的模式、优势的价格、高端的装修等一系列新鲜元素刷新市场认知。
在那个时代，沃尔玛、家乐福们与其说是一个购物卖场，不如说是正与世界快速接轨的中国消费者们一处不要门票的合家欢景点。
在那样的追捧下，古乐路上的“古乐微利”或火车站旁的“永辉超市”当然都无人在意。
但学历不高的张轩松这辈子最不缺的或许就是无尽的创造力和与时俱进的精神。
2001年，张轩松认为他找到了战胜国外商超的最大法宝，并在福州屏西再开新店，同年4月，创办成立福州永辉超市有限公司。
当时，或许除了张轩松自己，没有人会觉得，一扇新时代的大门被缓缓推开了。
那时张轩松治下的永辉与国外商超最大的区别点，在于“生鲜”。
张轩松在调研后觉察到，凡是不容易保鲜的产品，都很难在国外商超中见到，并把这当做自己的“可乘之机”。
在超市大半空间里摆上最鲜的肉蛋蔬菜——“农改超”就这样被张轩松带到历史舞台之上，而与此同时，那些六点半就排在超市门口等待抢购促销鸡蛋的大爷大妈们，也从那天起，成为一份时代的记忆与风景线。
事实证明，张轩松眼光毒辣，决策精准，仅仅3年时间，永辉就用有了50家门店，相较那些国外巨头的扩张之势，不遑多让。
后来，张轩松在回忆农改超时，得意满满地跟记者说：“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”
此后十余年，永辉高歌猛进，逐步由一个区域性的商超品牌完成了自身对全国各城市的完整覆盖。
2010年，随着永辉成功登陆上交所，在资本市场的助力下，扩张速度进一步加快。
到2012年，永辉超市已在全国17个省市开设了360家大中型超市，十年前还只能仰望国外商超巨头的“小店”，用时十年，便迎头赶上，甚至有赶超之势。
但创业命运的转弯有时候就是如此让人猝不及防。
如果说，张轩松第一次“平价、折扣、微利”的差异化尝试是梦开始的地方，第二次“农改超”的差异化操作给了其与国外商超巨头掰掰手腕的支撑，那第三次的差异化之路，则让人看到了张轩松和他的永辉其实也会失败和摔跤。
近日，永辉超市接连发布两则公告称，其位于福建福州大本营的两家老店——浦新店和西园店分别于8月22日和24日正式停止营业。
而这种闭店，已经持续了3年时间。
据中国连锁经营协会数据，永辉超市的门店数量自2019年的高点1440家后就逐渐下滑，2019年线下实体门店数量还有1440家，但仅仅一年门店数量就锐减了18.6%，2021年门店数量已经只剩下1090家，2022年8月26日，官网显示门店数为1052家，公司三年多来总计关店388家。
“悲伤”的故事，要从“超级物种”说起。
商业战场，永无宁日。
在接下了国外商超巨头的组团围攻后，终于站上山巅的永辉很快迎来了一众互联网“大佬小弟”的强力冲击——阿里的盒马生鲜，苏宁的苏鲜生，美团的小象生鲜，一众打着生鲜主意的项目排队进场，都如曾经的永辉一般，觊觎着王位的变更。
感到危机的张轩松给出的反击就是“超级物种”——一个将生鲜超市升级成连锁餐饮的新方案。
但相比“农改超”的创制，这次的张轩松并没能先人一步。
其实早在超级物种2017年在永辉福州大本营开出首店的前一年，马云在上海金桥广场的盒马举起帝王蟹的那一刻，“超市 餐饮”的新模式就已经刷新了商超零售的认知。
而从商业模式由创新到复刻的背后，是商业成绩从连奏凯歌到不尽人意的转变。
超级物种开店首年便迅速扩张到26家，并原本计划在一年时间内达到全国百家的规模。
但还没等到达成这个目标，2018年，超级物种在前三季度亏掉6亿多；2019年，就在全国迎来“闭店潮”；2021年，7成以上的超级物种彻底关闭大吉，而时至如今，这个曾野心勃勃的项目已经销声匿迹。
更糟糕的是，习惯了胜利的张轩松和永辉仿佛被超级物种打乱了节奏，此后为了应对新业态的持续冲击，新项目不断上线，却最终都成为不太高明的“昏招”。
超级物种项目上线的第二年，聚焦社区小型化的永辉mini店和紧跟“火爆概念”的永辉仓储店相继上线，但市场表现同样不佳。
资料显示，2020年上半年至今年上半年，永辉共计划关闭455家永辉mini店，在2022年半年报中，甚至没有出现仓储店的相关数据。
一系列的操作也将永辉推进了亏损的泥淖之中，2021年永辉的年度亏损达到了惊人的近40亿元，相当于一年亏掉了前两年归母净利的总和。
有网友锐评，永辉曾经的成功在于敢为人先，但这几年则是市场上什么火就做什么，从引领到跟随，加入烧钱的混战，成为了被牺牲的试验品。
投融界研究院消费分析师李瑞则表示，永辉确实必须做些什么，但做的节奏和尺度要有自己的把握，不能被其他互联网做法的企业牵着鼻子走。
的确，永辉尝试的失败不能否定尝试的必要性，毕竟现在不管怎么看，整个传统超市行业，都处在一种“绝命状态”。
数据显示，2021年Top100超市企业销售规模9076亿元，比2020年下降2.6%，62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。
20年前漂洋过海而来的家乐福、欧尚们如今都已“卖身”回家，而土生土长的永辉们在经过了多年的离乡扩张后，也陷入收缩自救的旅程。
有媒体称，传统超市行业在当下的市场上存在一种悖论，它更适合大众消费，但大众消费的主力是年轻人，年轻人到店体验明显在减少，消费以到家为主，而那些曾早起排队抢购鸡蛋的大爷大妈们，如今也已经挤在了钱大妈、明康汇晚八点档后的打折队伍中。
靠生鲜起家的永辉，虽仍然是一个年营收高达近千亿元，仅次于沃尔玛位列中国第二的超市巨无霸，但看着被环伺身边的社区团购、社区生鲜、夫妻店、水果店等一点点蚕食着的市场，不可能无动于衷；看着火爆到抢停车位都要打架的仓储店和一个又一个拿下融资的临期硬折扣超市，屡战屡败、不断闭店亏损的永辉后续必然还会有更新的动作。
业内专家马阅认为，面对新业态的冲击，永辉站住位置即可，不需要烧钱，因为烧钱和扩客群的速度拼不过互联网公司，而把重心放在此，容易丢掉大卖场的本体业务。永辉真正的核心战略应该是稳住线上、发展坐实mini店，同时利用优势向三四五六线城市继续渗透。因为还处于农贸批发市场阶段的三四五六线城市，对永辉的认可度较高。
想必这样的建议张轩松和他的团队听得不少，而这个“巨人”掌舵者如今究竟在筹谋着些什么，大概只有他自己知道。
原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时曾说：“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了。”
那希望下一次，这个国产巨无霸超市里能有对的人拍对对的脑袋吧！
参考资料：
（1）《中年永辉的自救》
（2）《起底永辉发家史》
（3）《超市行业正在“突破”亏损》
（4）《永辉超市业绩巨亏，市值蒸发700亿，董事长张轩松却套现44亿》
（5）《暴亏39亿，关店400家，昔日超市“巨无霸”，被谁拖垮了？》
