企业采用成本领先战略有哪些优势？成本领先战略还是差异化战略
企业采用成本领先战略有哪些优势？成本领先战略还是差异化战略对客户价值的理解，能够帮助我们反思，我们的工作如何为客户创造价值，是帮助客户降低成本，还是帮助客户提供了独特的价值？这些价值是和我们公司的利益相一致的么？企业要从客户利益的角度出发。如果要让客户感到物超所值，第一提供某种独特的价值，让客户感到我再其它地方无法获得，是独家的，从而给出较高的溢价；另一种办法降低价格，让客户感到少付出。从而多获得和感到少付出是感到物超所持的关键。什么是价值？价值是客户愿意付的钱，而超额价值有两个来源，或以低于对手的价格提供同等的效益，或以独特的价值补偿高的一家，从而产生两种竞争策略：成本领先战略和差异化战略在这个以客户为中心的时代，我们经常看到被宠坏了的客户，例如互联网公司通过补贴大战，让客户能够以非常低的价格享受高品质的产品和服务，培养用户习惯，以客户为中心容易被极端化，成为满足客户的各种需求，甚至任何变态需求。客户价值的本质是让客户获得的价值超过了自己付出的
以第一部iPhone2007年6月29日北美发售为起点，智能手机产业即将走过第12年，在这12年当中，我们看到了诺基亚、LG、黑莓这样的巨无霸陨落，看到了HTC的崛起又没落，看到了苹果的木秀于林，看到了三星的强势上位，看到了华为终于摆脱运营商渠道后的重生……
这12年的发展，智能手机开始成为我们每一个人的必备品，借助这个小小的5英寸的屏幕，连接世界。
而现在越来越多的迹象表明，智能手机的第一次世界大战已经落下帷幕，巨头根据已经形成，三星、苹果、华为这三者在全球范围内造就了三强的格局。
那这三家企业靠什么成为了全球三强呢？ 三星依靠自己的全产业链，从Soc到屏幕，内存，相机等等都是第一的产业链，三星手机做到了全球第一。 苹果依靠自己的iOS生态，有自己的Soc， 系统生态，做到全球第二，而华为作为后来者，从SOC开始突破，然后是信号，续航，拍照等等，成就了中国第一，全球第三的位置。这些企业，怎样提供客户价值，建立自己的竞争优势？
什么是价值？价值是客户愿意付的钱，而超额价值有两个来源，或以低于对手的价格提供同等的效益，或以独特的价值补偿高的一家，从而产生两种竞争策略：成本领先战略和差异化战略
在这个以客户为中心的时代，我们经常看到被宠坏了的客户，例如互联网公司通过补贴大战，让客户能够以非常低的价格享受高品质的产品和服务，培养用户习惯，以客户为中心容易被极端化，成为满足客户的各种需求，甚至任何变态需求。
客户价值的本质是让客户获得的价值超过了自己付出的成本，是物超所值的感觉，而不是满足了某种需求。企业和客户之间是经济交易的过程，客户的体验不仅包括其获得的价值，也包括其付出的成本的过程。
如果要让客户感到物超所值，第一提供某种独特的价值，让客户感到我再其它地方无法获得，是独家的，从而给出较高的溢价；另一种办法降低价格，让客户感到少付出。从而多获得和感到少付出是感到物超所持的关键。
对客户价值的理解，能够帮助我们反思，我们的工作如何为客户创造价值，是帮助客户降低成本，还是帮助客户提供了独特的价值？这些价值是和我们公司的利益相一致的么？企业要从客户利益的角度出发。
例如人力资源部门经常要面对控制人员成本，提高人员收益的问题，如果站在客户价值的立场，会想到节约成本是帮助客户以更低的价格获得服务，这是公司的竞争力所在。如果能这样思考，对这样一件工作不仅仅是理解为一项事务性工作，从而会更深入的思考如何控制人员规模，降低成本。
要为客户创造价值，需要一系列价值活动协同才能完成，这些活动构成了价值链。企业仅仅是价值链中企业价值链的环节，如果我们从产业链的全景视角来看到企业，包括上游的供应商价值链，中游的企业价值链，下游的渠道价值链和终端的用户价值链。竞争优势不仅取决于对企业价值链， 而且取决于企业如何适合某个价值系统的理解。
把原材料到终端用户的产品这个价值创造过程看成一场接力赛跑，为用户创造价值就是这场接力赛跑的目标，这场赛跑的重点。要实现这个目标，第一棒是上游的供应商要提供产品所需要的基本原料，或是工业品的基本部件，收到这些原料和零件后，中游的企业要把他们变成可以直接为客户创造价值的产品，需要设计和制造。最后，在渠道商的协助下，这些产品被出售给终端用户，并创造最终的价值，为了这份价值，顾客愿意付出钱来交换，而这些钱也按照价值链分配给价值链各环节的成员。并不是所有的钱都被中游的企业赚走，有时候中游竞争激烈，上游或下游反而更赚钱。
例如，在供应链管理中的所谓牛鞭效应，即用户需求端的需求，在供应链一级级传导过程中由于误差而出现越来越大的偏差，客户需求端的微小偏差，在供应链端就可能导致巨大偏差。如在需求端，客户需要红色的衣服，但是渠道销售人员未能正确的把需求传导给设计人员，设计人员可能就会去设计蓝色的衣服，而服装厂如果没有及时通知供应链端备货，那么供应链端可能缺乏蓝色布料的准备，层层传导，会导致消费者买不到想要的衣服，而厂商生产出来的衣服卖不掉，同时供应商也形成了大量的面料挤压。
产业链是一损俱损，一荣俱荣的，当需求没有正确的转化为客户创造价值的活动，价值链每一个环节的利益都收到损失。价值链上需要价值链不同环节的角色，也就是价值链的组织者，从产业的角度，我们可以把价值链看作是一种价值形态。
虽然很少有企业能够占据价值链所有的环节，但是企业可以通过占有少数关键环节，成为产业链的组织者。例如电脑整机行业的window和intel联盟，定义了电脑的软硬件标准，占据行业大多数的利润，成为行业的组织者。
价值链的组织者也可能是下游厂商，在流量越来越贵的时代，拥有下游流量资源也可能成为价值链的组织者，如占据大量线下流量的沃尔玛到占据大量线上流量的平台型电商网站，借助流量的优势，聚到相比于货物销售网站有更大的议价权利，并凭借对消费者数据的掌握成为价值链的组织者。
当企业本身所处的价值链环节在整体价值链中优势不明显时，企业可以通过整合价值链的其他环节来增强优势，成为价值链的组织者。例如现有商业环境中，生产制造往往难以成为价值链的优势环节，成为价值链的组织者，但是一家服装制造公司可能向上游延伸，成为面料开发者，并且从面料开发到服装生产制造的一体化打造敏捷的生产供应链，即便无法和下游的品牌服装完全抗衡，也可以成为价值链上很难被替代的环节。
价值活动是用来描述企业内部的价值链构成状况的概念。价值活动包括主要价值活动和辅助价值活动两类，主要价值活动包括入场物流、运营、出场物流、营销和销售、服务等环节。辅助价值活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等互动。
组织价值活动是商业组织要存在最基础的价值活动，任何组织都是增值的活动，都是把一定的原材料经过某种加工活动，最终产生某种为客户创造价值的产品或服务。主要价值活动的特点在于构成了价值创造的闭环。任何企业都是把某些基础的原材料经过加工，最终成为对用户有某种特定价值的产品或服务。而辅助活动是为主要活动提供支持的环节，本身并不独立产生某种产品或服务。例如技术研发部门可能专注于某种底层技术的开发，这些技术可能会应用于一些不同的产品，同样，人力资源会为业务部门提供招聘，培训等人力资源服务，但本身并不能独立完成从原材料到生产销售产品的过程。
在商业环境变化越来越快的时代，波特价值链模型所描述的主要价值活动和辅助价值活动各自的定位都在发生着剧烈的变化，直接导致组织架构乃至平台结构都向平台 小团队的组织形态进行。例如韩都衣舍，拆解来看，实际上在组织架构上把辅助价值创造活动集中起来，而把主要价值活动打包成一个个闭环的小团队，小团队可以自主运作。相比于横向业务部门协同困难的科层制组织，这种组织轻便许多，这些小团队对客户敏捷反应，自主性越来越大。而“支持型部门”面临着两条发展路径，融入或者独立
支持性部门选择融入到具备业务闭环的小团队，成为其中的一份子，如果选择这条路径，那么要具备越来越符合的知识能力，最好能理解业务闭环整体是怎么运作的，而不仅仅是懂人力资源小小模块，HRBP就是往这个方向发展。
支持性部门也可以选择独立，独立有两种可能，第一，成为非核心，低价值创造活动的外包团队，小团队为了保持敏捷灵活运营，会把一些非核心的价值创造活动外包出来，例如一些行政人事的事务性工作。这条路走下去，进一步外包到公司体外，交给更加专业的服务外包结构来做。另一种可能是借助互联网，人工智能的技术平台减少人工投入，降低成本，类似于三支柱的SSC角色。第二是为小团队赋能，通过数据，方法论，技术平台等方面的优势，能够占据相关知识，能力，方法。专业，前沿，赋能的角色会使支持性平台持续进化的重要方向，类似于COE角色。
在波特的战略管理体系里，成本领先战略和差异化战略是两种最基本的企业战略，也是企业竞争优势的来源，成本领先战略对差异化战略有举足轻重的作用，如果一个企业要追求差异化，那么必须在成本上接近竞争对手，要保证差异化产品的溢价部门超过差异化的成本。
我们通常认为成本领先战略和差异化战略是两种相互独立的战略，并且，成本领先战略给我们的影响通常是比较低端的企业才会使用的战略。我们常说中国企业发展是因为劳动力成本比较低带来的成本优势，我们要产业升级，要走向高端市场，所以要把东西卖的更贵，这样观念导致出现一批通过广告营销提升所谓高端品牌形象，最终难以维持的企业。
从波特的成本领先来看，任何一个产品或服务都包括成本和价值这两个一体两面的要素，当企业试图为消费者提供某种价值的时候，一定要考虑到消费者是否愿意为增加的这部门价值付出相应的成本。如果不愿意，企业要想进各种方法降低成本，使得价格降下来，促进消费中的购买行为。
消费者想要的不仅是价值，更要的是性价比，能够以较低成本提供较高的价值的企业，在所在领域往往能够成为占据大量市场份额的佼佼者。如服装行业的优衣库，家居领域的宜家，都以相对较低的价格提供在设计，品质方面有较高价值的产品。
互联网时代，资本助力下通过补贴大幅度降低成本，更是拓展市场的常用手段，当一个互联网产品试图代替传统行业产品时，通过低价可以降低消费者尝试的成本，让消费者愿意消费。
对人力资源从业人员来说，成本控制是最基础的要求之一，人力资源从业人员经常会感到公司把人最为成本而不是可以增值的资本，在成本上卡的比较紧。
此外，面对成本压缩，要裁员的时候，人力资源部门首当其冲有较大的压力，对于成本领先战略了解能够帮助我们从公司整体运营角度来看人力成本问题，公司要生存，保持相对于同类竞品有较低的成本是必要条件。所有的人力投入，最终会以某种形式的折算到客户所头埋的产品或服务的成本中去，从这个角度看，公司对员工首要要求是高效率低成本的完成自己手头的工作，降低公司的人力程.
其次是创新，创新也不是不顾一切的高成本创新，而是有策略，有方法的低成本的创新。
波特提出，价值链X成本分析矩阵可以帮助企业有效分析成本结构，这套方法是，第一步要确定企业的价值链，明确分配价值活动所需的成本和资产。然后分析每个价值链环节的成本结构因素，也成为成本驱动因素。联合价值链分析和成本分析，企业可以确定每个环节影响成本的因素是什么，进而找到降低成本的方法。不同价值链环节由于成本驱动因素构成不同，降低的方法也会有差异。
价值链的每个环节，既是价值创造过程，也是成本投入过程，在为了降低成本的价值链分析中，我们看中每个价值链投入的成本，包括人力成本，资金成本，设备成本等等。一些昂贵的资产需要在价值链不同环节进行分摊，选取的时间能够代表企业的典型业绩，要能够反映季节的影响。这样分摊是为了战略分析使用，而不必拘泥于财务精准的细节。
波特定义了十大成本驱动因素
1）企业规模。企业规模以两种方式影响企业的成本，规模经济或规模不经济，规模经济源于随着规模扩大，执行某种行为的效率的提高，或是支持某种行为所需要的基础设施或者管理费用的降低。规模不经济则是随着企业规模扩大，生产经营活动变得复杂，协调这些生产增加了大量额外的成本。例如，如果未能有效标准化，很多依赖于老师的培训机构都会存在规模不经济的现象，跨地域管理多个机构的难度增加，品质难以保障。而服务，流程高度标准化的培训机构，当规模增加后，还是能快速复制，保证大致相似的品质，同时品牌效应的提升降低了获客成本，存在规模经济效应。规模经济和规模不经济的效应决定了一个行业是否有巨头长线的关键。
2）学习和溢出效应。持续的学习是提升效率，降低成本的重要影响因素。这是因为学习可以让员工在更短的时间，更高的品质完成自己手头的工作。在知识更迭加速的时代，谁能够掌握更好的工作方法，谁就能够更快的建立成本优势，学习是具有溢出效应的，可以从一家公司向另外一家公司溢出的，溢出的过程包括对标学习，或是一家公司员工到另一家公司带来的新的工作方法。
3） 产能利用方式。企业往往有淡季旺季的波动，在旺季产能不足，在淡季产能过剩，企业经营要密切关注产能的饱和度，在产能不足时通过增加新的业务对冲闲置对成本的影响。
4） 关联。包括两种，价值链内部的关联，以及企业与供应商和渠道价值链之间的关联。关联以为这把价值链视为一个整体，从中寻找降低成本的方法。如有效的信息共享就是一种降低成本的方法。企业可以把有关产品的信息提前释放给供应链上的合作伙伴，让合作方法提前备料，做好准备。
5） 相互关系。企业内部不同业务单元之间的价值互动共享。如不同业务单元可以通过共享一个销售部门来降低销售成本，降低各业务单元获取客户的成本。
6） 一体化。把外部价值链的某个环节整合到内部来，降低成本，提升效率，例如一家服装公司通过并购，把面料研发公司整合进自己的价值链。生产过程中，当客户对新面料提出要求时，就可以通过垂直一体化快速响应，提高效率。
7） 时机。进入行业的时间点不同对成本也有所影响，作为先行者获得品牌声誉的成本低，因为市场上少有竞争者，可以快速建立自己的独特口碑，而后来者需要在激烈的竞争中树立自己的品牌。但是后来者运营成本上有诸多优势，不必做消费者教育，供应链配套也完备。后发着凭借成本优势获取更大市场份额的日子也常出现。一些门槛低的行业，巨头不急于第一时间进入，而是等市场培育起来之后，利用原有品牌优势夺取优势，但如果时间节点部队，先行者已经建立了品牌认知，就要付出昂贵的代价重建品牌。
8） 权衡性政策。企业在一系列战略选择之间的权衡，权衡性政策时企业做出一系列差异化选择，既指向差异化战略结果，也带来差异化的成本结构，企业需要考虑每一项决策带来的价值，还需要考虑每一项决策带来的成本.
9）地理位置。每个区域都有独特的禀赋，价值活动选取的位置不同对成本有巨大影响。例如，耗电巨大的数据宗欣可以放在靠近能源的地方，而研发中心往往放在科技人才密集的区域。
10）制度因素。税收，行业监督等会对企业带来很大的成本。这往往超过了企业的控制范围，企业往往只能被动响应。
差异化是企业在行业里区别于竞争对手的程度，不仅仅是营销部门的角度去理解，还要结合价值链的概念，从全价值链来分析。
差异化来源可能是价值链的任何环节，任何一个部门对差异化的实施都可能贡献独特的价值。如原材料的采购影响产品的品质和性能，运营活动关系到产品的外观和性能参数的标准化，出厂物流系统会影响到企业交付的速度和质量，品质检验影响产品在顾客心中的形象。差异化还可能产生于企业独特的渠道来源，对下游经销商的培训等。
“全价值链”的分析方法帮助我们系统审视一家公司差异化战略的形成过程，如一家电子商务公司以送货快而著称，快是呈现给消费者的直观感受，消费者只要感受到快就可以，而背后是一系列从前端到后端的密切配合，是不断改进的过程。如快递柜的出现让货物能够快速，妥善的投递到客户所在的社区，也不容易丢失。自建的垂直一体化物流系统让配送能力有稳定持续的保障，不受合作伙伴的波动，智能下单和配送系统提升了配送系统的速度，减少了人工的干扰
人的差异化是差异化战略得以实施的重要一环。原材料，生产设备等固然有差异化，当相比于人来说，仍然是高度标准化的。用于经历，教育背景的 不同，人和人的差异化可以非常巨大，如两个同样的应届毕业生，经入两家不同的企业，两三年后差距非常大
创造买方价值的差异化战略
差异化战略要从买方，也就是客户的视角看待，如果企业创造了某种独特性，而客户没有理解或者认可这种独特性，那么这种差异化战略是无效的，成功的差异化战略要能够为买方创造其愿意额外加价的独特利益。
企业是否能够从买方角度思考差异化，是企业能否成功，以及能否持续的成功的关键因素，对于B端的企业客户而言，买方价值链以为它所购买产品或服务要帮助自己提升业绩。对于C端的个人消费者而言，也要意味着能够帮助客户做好某些工作。
在《与运气竞争》中，哈佛大学教授，颠覆式创新理论的提出者克里斯坦森提醒企业要时刻问自己一个问题：客户购买某样产品是为了完成什么工作？更简单直接的问，客户为什么要雇佣这个产品/这项服务？很多时候，客户使用某项产品或服务都要解决的问题不是表面上产品设计者看到那样。如上班的顾客买奶昔是因为漫长而枯燥的旅途中，一只手握方向盘但另一只无所事事，希望做点事情打发无聊时光，同时吃点东西抵抗饥饿感，而面包，香蕉，甜甜圈则会把方向盘弄脏或不能提供足够的热量。
硅谷注明科技作家Kevin Kelly《Cool Tools:A Catalog of Possibilities》 描述了人们使用的各种工具，包括地图，方法书，交通工具，软件等，我们称之为商品而非工具。从石器时代开始我们制造工具，人们一直不断创造性的工具，新的工具带来新的视野，新的可能性。把制造工具使人成为人的过程“Making thing is what makes us human; the more we make the more human we become”
所有的商业最后都在琢磨人心，商业社会之前，自给自足，制造工具和使用工具的人是一体的或者在非常临近的地理空间，大家都知道彼此的需求，而从工业革命开始，生产变得集中，分工变得细化，制造工具和使用工具的人渐渐分离，生产远离需求。后来又发展出用户体验设计，营销，工业设计等一系列帮助人们能够更加精准的定位到商业需求。虽然形式在变，不变的仍然是在制造工具。每家公司每天所生产的各种各样发的产品，仍然和石器时代制造石斧一样，是在制造某些人所需要的工具，帮助某些人完成某些重要的工作。
差异化战略源自工具本身就有多样化用途这一特性，例如奶昔可以饱腹和开车打发无聊时光，打造差异化的时候，需要考虑到我们的产品为用户创造什么新的价值，让用户通过这个产品或服务获得新的感受。球鞋用来穿，NIKE把标志做的很显眼，可以炫耀。iPhone融合简单易用的操作系统，和流畅，让安卓阵营很长时间没有赶上。
客户在购买公司的产品的时候，要么以低于对手价格相同提供相同效益， 典型的如小米，或者以独特的价值补偿高的一家， 如苹果，现在华为的高端机器， 从而看到成本领先战略和差异化战略都可能成功。
参考：迈克尔·波特《竞争优势》
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