学会这条代码你就是真正的黑客：我在硅谷增长黑客大会学到的5件事
学会这条代码你就是真正的黑客：我在硅谷增长黑客大会学到的5件事· 要量化公司的月度目标和季度目标，使公司每个人都能切实看到衡量的指标（包括收益）。· 增长团队的组建要靠产品而不是职能：每一个团队都要有产品经理，数据分析师，工程师，设计师和测试工程师。这样保证团队可以不依赖于外部资源，独立运转。我从2016增长黑客大会中学到的精髓之一就是，真正意义上、长期可持续的增长，永远离不开产品文化、流程和团队，而不只是利用一些运营的技巧。增长黑客大会的主题演讲人是来自Freelancers.com的Willix Halim。在硅谷创业圈他可能没那么有名，但他是我们增长黑客网的CEO Sean Ellis当初在澳洲创业圈交流时结识并专程请来的一位增长大牛。Sean私下还和我们分享他觉得最有意思的是，Freelancer.com的组织结构是增长副总直接汇报给CEO，而其他所有功能团队例如产品，研发，甚至财务，全部汇报给增长副总。这样一种组织结构保证了Willix可以
这篇文章是对我全程参与组织筹划的2016年增长黑客大会的总结。2016年的大会在旧金山举行，来自世界各地的增长大牛们，包括Google、LinkedIn、Facebook等硅谷巨头的增长负责人，都在这里分享了他们对增长的真知灼见。
我个人收获最大的是：好的增长黑客，至少需要认识到增长作为一个功能，已经更加系统化，有了一套较为成熟的数据和实验驱动的方法论；而顶尖公司的增长领袖，就是在这样一套方法论的基础上，通过组织团队，建立流程来保证输入，放大影响，同时在第一线积累对各类渠道和产品运营的深入经验；最高级的增长黑客，则是从商业模型设计的角度，把增长植入到产品之中，比如最后一条提到的通过网络效应（Network Effect）建立增长和留存优势。
（编者注：什么是增长黑客？请点击文末链接，阅读界面新闻之前的相关文章。）
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第一件事：将增长融入文化和流程中
我从2016增长黑客大会中学到的精髓之一就是，真正意义上、长期可持续的增长，永远离不开产品文化、流程和团队，而不只是利用一些运营的技巧。
增长黑客大会的主题演讲人是来自Freelancers.com的Willix Halim。在硅谷创业圈他可能没那么有名，但他是我们增长黑客网的CEO Sean Ellis当初在澳洲创业圈交流时结识并专程请来的一位增长大牛。Sean私下还和我们分享他觉得最有意思的是，Freelancer.com的组织结构是增长副总直接汇报给CEO，而其他所有功能团队例如产品，研发，甚至财务，全部汇报给增长副总。这样一种组织结构保证了Willix可以在全公司范围内调动资源来支持增长。
Willix分享他通过以下方式组建增长团队：
· 增长团队的组建要靠产品而不是职能：每一个团队都要有产品经理，数据分析师，工程师，设计师和测试工程师。这样保证团队可以不依赖于外部资源，独立运转。
· 要量化公司的月度目标和季度目标，使公司每个人都能切实看到衡量的指标（包括收益）。
· 每个团队都要为自己的量化标准负责，每个团队成员的绩效报酬都要严格地与团队指标挂钩。这两点就确保了公司的增长指标从上到下，清晰明了，每个人都有动力实现个人目标，从而帮助实现全公司增长目标。
来自EventBrite的增长和营销副总Brian Rothenberg分享了在他们创立增长流程里最关键的一步是花了大量的时间，来了解自己的商业模型，然后做了一个动态的数据面板，里面包含了所有的关键指标和用户流程，然后把按照这些关键流程设置团队开展工作。这也是硅谷公司非常典型的数据化管理的方式的体现。
第二件事：找到你的北极星指标
在2016黑客增长大会上，很多演讲者也谈到了找到北极星指标的重要性，它需要可以体现出用户从你的产品中获取到的真实价值。这项指标是增长团队确定工作优先级时的有力武器，使投入事半功倍，也是评估测试、监测进展的一面镜子。
来自SurveyMonkey的Elena Verna强调：在接触产品之前，你就应该明白增长对你而言的意义，要选择合适的关键绩效指标（KPI）。
但是，很多公司都把收益作为他们的变现关键指标，可这个指标不见得是最有效的，因为公司收益是实际发生的，因此也是相对滞后的一个指标。所以你应该将能够驱动收益的，有预测性的先行指标定为你的关键绩效指标KPI，比如活跃用户数。
著名房地产网站Zillow的产品副总Nate Moch分享，在Zillow，他们每9到12个月会有一个阶段性的重要目标，每次针对对业务至关重要的一个方面。比如，他们曾经把SEO作为这样一个阶段性目标，在这一段时间内，会有专门的目标负责人，和各个产品团队落实，如何将SEO实现在其产品当中。Nate总结道，这样的全公司目标对Zillow至关重要：它帮助大家集中力量，团结队伍，促使大家进行战略对话，能让公司很有效地朝着一个方向前进。
第三件事 ：策略性地看待增长渠道
我在这次大会学到的第三课，就是需要战略性地看待增长渠道。找出、制定出适合产品的核心增长渠道，同时不断地寻找值得投资的新渠道。
来自LinkedIn的增长副总裁Aatif Awan在他的演讲“领英收获四亿用户背后的经验”中，LinkedIn早期团队开发出了两个核心渠道：第一，通过用户构建自己的社交网络实现病毒式增长；第二，利用搜索引擎优化人们的公共简历。之后LinkedIn又拓展了其他渠道，比如移动战略、国际化、合作伙伴等等。像和微信的合作就是这样一个全新的渠道。
领英为什么要持续开发新的渠道？因为，依赖单一的增长渠道是一种战略性失误；红极一时的游戏公司Zynga，就曾经由于过分依赖Facebook这一平台，在失去支持后受到重大打击，一蹶不振。所以一旦建立起核心渠道，公司就应该投资新平台等战略渠道。但是这个渠道也应该是和产品特性符合的。来自TripAdvisor（国内好像叫做猫途鹰）的嘉宾分享道，比如，对于TripAdvisor，SEO就是最符合产品特性的增长渠道，所以他们整个的增长方法是非常工程师驱动的。
下图就是几个简单的根据产品特性选择增长渠道的例子：
在圆桌讨论上，参与嘉宾也分享了他们对增长渠道的看法：
· 渠道的发展非常迅速，但是一些渠道（比如谷歌搜索引擎）的有效期比其他渠道（比如Facebook付费广告）更长。
· 选择渠道时，一定要找到自己的观众，并且注意哪些渠道竞争对手已经采用了，这能侧面说明这些渠道的有效性。
· 率先抢占新兴渠道能给你带来价格优势。
第四件事：采用数据驱动的测试模式
所有的演讲者在大会中都反复强调的一点：为了实现增长，你的团队必须敢于实验。最佳的实践模式或是大众化的策略可能不适用于你的公司，你必须大胆质疑，提出自己的设想，着手开始试验，用数据支撑你的决策。
来自著名下载网站BitTorrent的AnnaBell Satterfield分享了一个她所使用的框架：从数据到思路到行动。看起来很简单，用起来确是“须知此事要躬行”了。
举个例子，当时BitTorrent想要增加付费版本的收益，而增长团队并没一上来就增加新的功能，而是问了一个宽泛的问题：“在1）提高知名度、2）测试不同价格、3）增加功能这几项中，哪一项最能驱动付费版本的收益？” 然后他们针对免费版的高度活跃用户进行调查，发现用户不愿升级至付费版的最主要原因是因为他们根本不知道有付费版！
这个发现引导他们进行了一系列测试，改变了策略去宣传付费应用，最终在并未加入任何新功能的情况下，把付费应用的收益提高了92%。
之前在Facebook移动应用组工作的嘉宾也举了一个类似的例子。她在Facebook工作的时候，他们进行了一项测试，给用户展示一个自动弹出屏幕来要求用户允许推送通知。由于需要进行的步骤很多，团队预期用户转化数量会很低，但是出乎每个人的意料，超过25%的用户根据手机上的五个步骤启动了推送通知。这一结果完全改变了团队关于推送通知的想法，也大大增加了Facebook可推送的用户数量。
所以不要预设什么是可行的什么是不可行的，直接动手进行测试吧，最后让数据说话。
第五件事：可持续增长才是真的增长
来自NFX Guild的James Currier可谓是本次大会的一位重量级嘉宾。八卦一下，他是硅谷最早期的增长黑客之一，也是被Sean视为增长导师式的人物。他一上来就抛出一个数据：“你知道从1994年起科技公司创造的所有市值，其中的60%都是由有网络效应的企业带来的吗？”
为什么？Currier进一步解释道：因为网络效应带来了规模效应和用户留存，这两点是没有网络效应的企业难以企及的。
第一点，规模效应。
问问自己，你的产品，是否每个现存用户都能为新用户使用产品带来优势？如果答案是肯定的，恭喜你，你的企业核心就拥有网络效应。如果不是，那么请停下来，重新审视你的产品，把它打造成一个多玩家的游戏而不是一个单人游戏。
这一点也是对我启发颇大的。虽然并不是所有的产品都天然带有网络效应属性，但是具有网络效应的产品更有可能成为重量级的企业，这一点是毋庸置疑的。这是一种天然的“unfair Advantage”。对于那些没有自带网络效应属性的产品，想办法加入“多玩家游戏”的部分，是从产品基础层加入留住用户，扩大规模的更多可能。
第二点，用户参与也是可持续增长驱动的关键。
在场的各位增长专家对“用户参与”给予了非常高的重视，以下是值得分享的观点：
· “如果你能实现增长，却没有用户深度参与，那你就是一个漏水的桶，硅谷满是这样的企业的尸体。”（Nir Eyal，Hooked作者）
· “用户参与就是注意力占有率。如果用户并不融入你的产品，那最终用户流失率将会上涨。”（Shira Abel）
可持续增长最终要落实到实现真正的产品价值。来自Google的Erin Turner分享了如何发掘产品机会：去证明你的想法，衡量效果，评估产品市场匹配度（PMF）。
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