分析产品价值链的主要活动：如何看产品之价值链

小君 2023-01-17 01:09:03 605

分析产品价值链的主要活动：如何看产品之价值链另一方面，延长价值链，获取新利润的例子，其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样，卖出去就意味着价值链的结束（这里忽略售后等支持性环节），世界上出现了微软。一个显而易见的例子：电商。电商为何有如此大的力量，其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本，同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大，新产品的机会就越大。产品经理都会关注需求。然而仅仅满足了需求，并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流，只有通过对价值链的优化来实现。举个例子，上门洗车有没有需求？必然是有的。但满足这个需求的同时，能否对洗车行业的价值链产生优化？这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润，同时又增加了中间环节的成本，那么这件事依然是做不成的（多数失败O2O项目的本质问题都是这个）。所谓的互联网思维，就是在技术的驱动下，产生了更多的优化价值链的可能性。

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分析产品价值链的主要活动：如何看产品之价值链(1)

说来惭愧，我去年才第一次接触到价值链这个词，是在雕爷的《MBA教不了的创富课》（瞧这破书名起的）。

简单理解，价值链就是企业在创造利润的过程中，所需要的各种商业活动的环节。举个例子，如果你要开个咖啡店，你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。所谓定位，表现在执行上，就是在价值链的不同环节采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面积超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，对翻台率的敏感也会降低；而另一个品牌，星巴克，则是在自然流量密集的地段选址，店面较小，同时把翻台率做到极限。这两种模式，核算下来都有利润可赚，但在成本收益比、流转率上会有所差别。

新产品对价值链的优化，其实就是两件事：节省成本（优化或简化已有价值链）、发现新利润（延长价值链创造新的节点）。

产品经理都会关注需求。然而仅仅满足了需求，并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流，只有通过对价值链的优化来实现。

举个例子，上门洗车有没有需求？必然是有的。但满足这个需求的同时，能否对洗车行业的价值链产生优化？这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润，同时又增加了中间环节的成本，那么这件事依然是做不成的（多数失败O2O项目的本质问题都是这个）。

互联网如何优化价值链

所谓的互联网思维，就是在技术的驱动下，产生了更多的优化价值链的可能性。

一个显而易见的例子：电商。电商为何有如此大的力量，其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本，同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大，新产品的机会就越大。

另一方面，延长价值链，获取新利润的例子，其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样，卖出去就意味着价值链的结束（这里忽略售后等支持性环节），世界上出现了微软。

当世界上第一台笔记本电脑 GRiD Compass 的设计师 Bill Moggridge 意识到这种价值链延长正在发生时，他创立了 IDEO 并提出了交互设计（Interaction Design）这整个新领域。这是目前整个互联网行业重视用户体验的最初开端。这是为何互联网人都喜欢说「用户」而非「客户」的原因。

互联网人喜欢说「降维打击」。而「降维」的本质，是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限：把产品生产的边际成本变为零，用户获取成本变为零。当变动成本清零后，产品的价格也就有可能清零，创造竞争优势，然后通过价值链延长，在用户的持续使用中获取利润。基于这两点优化，腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累，建立了新节点上的盈利模式（增值服务和广告），逐渐成长为今天的帝国。

当大厂完成了流量资本的积累后，就开始做平台。平台商业的本质，以价值链的角度来看，就是利用母产品巨大、稳定的自然流量，减少长尾市场中信息/服务提供者的流量获取成本。对于平台方而言，长尾需求的满足也能盘活已有用户，更有从中分润的盈利模式，这是对价值链的进一步延长。目前流行的共享经济、自媒体，都是在这个框架中生长出来的。微博、微信公众平台功不可没。但另一方面，只有已经获取巨大流量的产品，才有资格称为平台。明白了这点后，你就不会再被「平台」这两个字给忽悠了。

互联网产品就是基于两个点，一是「降维」建立竞争优势，二是通过延长节点创造现金流。有了竞争优势，能够有效获取流量后，对于不同产品，可以用内容、信用、品牌、用户关系等可沉淀资产建立壁垒。贯穿在这过程中的，则是「用户体验」四个大字，这也就是大部分产品经理所经手的内容。

所谓互联网思维大概就是这样子。

案例：小米手机

有人说看不懂小米。其实将小米手机前几年的经营思路放到上面的框架中，还是很好理解的：

用户获取&留存
- 瞄准屌丝市场，盘子够大；
- 牺牲利润，压低价格，建立竞争优势；
- 建立用户社群，通过社交媒体做口碑传播；
- MIUI的用户体验在初期的竞争局面中确实有极大优势。
成本优化
- 纯线上销售，降低中间环节成本；
- 利用社交媒体，初期降低营销成本；
- 由于用户群缘故，手机的工业设计、材料、工艺方面在整个链条中处于次要位置，手机的变动成本也就能被压缩。
（理想中的）利润节点

当然，这是小米到目前为止，外界都能看出来的思路。这个思路最终能不能兑现为成功的商业模式，目前还没有结论。不过就我个人的观察，（理想中的）利润节点已经出现了两个问题：

软件（MIUI）获取成本高，跟手机的获取成本挂钩。除非把手机完全免费，否则MIUI不可能像纯线上产品一样，以零边际成本扩散。而手机市场的情况，大家也都能看到，竞争非常惨烈。MIUI的用户已经有一亿多，再往上涨，空间有限。如果用户规模增长停滞，那么线上产品利润节点的公式「用户规模 x 转化率」中的第一参数就收到了限制。
内容、用户关系等可沉淀资产有限，并且要直接面临与各种大厂的竞争，同时受制于用户规模，投入和产出很可能不成比例。对用户而言，这意味着转移成本低，换一台华为手机也不会损失用户关系（都在微信里），或减少可获取的内容（都在各大内容应用里）。有可能增加用户转移成本的是用户体验和云服务。但其实用户体验这块，各厂做到最后都差不多；云服务这块，迁移成本其实也并不高。

所以理想和现实还是有一定差别。小米说自己还是创业公司，其实确实还是个创业公司。当然，小米也不是没可能转变思路为主要通过手机利润盈利的传统模式，但这样的话，恐怕很多泡沫就要破灭了。

不过小米的老大们肯定在尝试新的路子，例如生态链，甚至影业，我这里就不瞎妄议了。