vuca时代组织架构怎么变化？VUCA时代人才发展的破与立
vuca时代组织架构怎么变化？VUCA时代人才发展的破与立我们到今天演讲的正式部分，由一杯咖啡说起。大家都知道这个咖啡的品牌。为什么说这个品牌？这企业是这三年里，怡安集团服务过的一个最具有戏剧性，也是最具有代表性的客户。不知道线上同学有多少知道这品牌在过去几年跌宕起伏的发展史，我快速讲一下。我还是没回答她这个问题。但是我们做项目一个月之后，我给出了我在这个问题上的，答案也好、观察也好、理解也好，这位董事长当时还是非常地认可。大家一定很好奇答案是什么，我现在先不说答案，在我今天演讲的最后一部分，我会告诉你们我当时说了什么，这不是强行给大家悬念，像拍短视频一样，大家看完我今天的演讲水到渠成的答案。我猜有些同学肯定会说，人才培养的本质就是行为习惯的改变，这一看就是读过心理学和行为学的，也有的同学是做业务的，人才培养的本质一定要匹配企业组织能力的发展。但作为一个做咨询顾问20年的老顾问，我给大家一个建议。当以后碰到这些表面看起来非常复杂，但是怎么回答都对
香港大学SPACE中国商业学院
2022年7月开学典礼嘉宾分享全文实录
大家中午好！我在香港大学SPACE中国商业学院的上海教学中心给大家问好，很高兴今天能够参加大家的开学典礼。
我谈对人才管理的感触之前，我先问大家一个问题，准确来讲不是问大家一个问题，是我求助大家一个问题，这个问题是我一位做GIS软件公司的董事长问到的。这位董事长创立这家地理信息科技公司，他在行业里做得非常好，数一数二，之前是大学教授。这是我见过的一个，在中国最有成就感的女性。大家注意我的措辞，我说的是最有成就感不是最成功。她的先生是是在这个领域非常顶尖的科学家，她还有一对双胞胎的儿子，她两个儿子从美国留学回来之后，创立了一家某细分赛道非常不错的创业公司，像字节和很多领先的基金公司都有投资。她和我聊的时候也说了，她大部分的成就感和幸福感是她有一个家庭中各个成员在各个领域都是翘楚，我交代了背景之后，我来说问题。当时第一次见面的时候我们在谈项目，所有的高管问完问题之后，这位董事长在最后问出了一个我怎么也不会提前预料到的问题。她说崔总，你们是人力资源咨询的专业人士，我能请教一下人才培养的本质是什么吗？我线上就不问大家了，但是我给大家3-4秒的时间，你想想你怎么回答这个问题，如果你是我，你会在那个场合会怎么回应这个问题。
我猜有些同学肯定会说，人才培养的本质就是行为习惯的改变，这一看就是读过心理学和行为学的，也有的同学是做业务的，人才培养的本质一定要匹配企业组织能力的发展。但作为一个做咨询顾问20年的老顾问，我给大家一个建议。当以后碰到这些表面看起来非常复杂，但是怎么回答都对的问题，最好回应的方式是什么——不要回答，去问另外一个问题。
但是在那个场合里，我愣了两三秒，然后说，我能请教一下您为什么问这个问题吗？后来这位董事长打开了话匣子。她和我说，她一直认为自己在人才培养方面是我的强项，也是我这一生最引以为傲的一件事情。我在创业之前在大学里做老师，培养出来的本科、硕士、博士生，其实在国家领域都是栋梁之材，我自己在家庭里作为一个母亲，我自己培养出来的两个儿子还算有出息，非常的谦虚，把现在儿子的这种状态仅仅说成有出息。
但我是做学术的，做到企业之后，企业这七八年一直有人才的短板，人才的瓶颈也是我企业发展最大的掣肘。我是搞学术出身的，我就一直在思考，所有事情的本质应该是一样的，人才培养应该也有本质，在家庭教育孩子、在学校教育学生、在公司里培养人才，只是人才培养应用在三个不同场景中。我一直在想，我之所以在两个场景中成功，另外一个场景不是很成功，是不是我还没有洞悉人才培养的本质。
我还是没回答她这个问题。但是我们做项目一个月之后，我给出了我在这个问题上的，答案也好、观察也好、理解也好，这位董事长当时还是非常地认可。大家一定很好奇答案是什么，我现在先不说答案，在我今天演讲的最后一部分，我会告诉你们我当时说了什么，这不是强行给大家悬念，像拍短视频一样，大家看完我今天的演讲水到渠成的答案。
我们到今天演讲的正式部分，由一杯咖啡说起。大家都知道这个咖啡的品牌。为什么说这个品牌？这企业是这三年里，怡安集团服务过的一个最具有戏剧性，也是最具有代表性的客户。不知道线上同学有多少知道这品牌在过去几年跌宕起伏的发展史，我快速讲一下。
这家企业其实在2017年底2018年初才建立，两年之后上市很快两三年时间，市值差不多到了120亿美金左右，然后大家都知道的财务造假的事情，导致市值巨降然后退市。可能有部分同学不知道的是，其实在它陷入最低谷的时候，有一个置之死地而后生，其实这家企业在这么一两年又有非常快速稳健的发展。由于最近一直在合作项目，所以关注了它第一季的财报。这企业在今年的第一季度的收入增长了80%，大家千万别以为是咖啡这条赛道好，所以增长这么快。同比星巴克中国，其实它的营收在第一季度降了15%。
不同增长曲线下
人力资源工作的侧重点
后面我们给这家企业做了两件主要的事情，第一件主要的事情是在它2020年上市的时候，我们给它提供了风险管理咨询的服务，简单来讲就是卖了董事责任险，避免了那些没有参与造假的董、监、高被美国资本市场上的法律诉讼有无尽的财务风险。第二件是在他们的董事长新上任之后，在人力资源咨询这个方面，我们在激励和人才一直和这家企业有合作。
说到这我忍不住插播一下，一句话的广告。怡安其实就是一家领先的，提供风险管理咨询和人力资源咨询的一家全球性的公司。我们经常内部开玩笑，怡安是干什么的，盛世卖咨询，乱世卖保险，本身也有业务风险的对冲。回到我们的主题，谈这家企业我想问大家另外一个问题。
您现在看到了两条曲线，这两条曲线如果是代表一个企业的发展历程，我考一下大家。您觉得这家企业更像左边这个曲线还是更像右边这个曲线？这个很简单，我为什么要show这两个曲线出来？明年2023年正好是某企业进中国30年，我们内部在准备一个白皮书，尝试总结归纳一下中国在组织人才人力资源管理这三十年的历程也好、发展也好、规律也好，我可以先给大家剧透一个特别有意思的发现，这个发现是在2015年前，我们合作的客户也好，或者中国典型的领先客户是各位同学现在您看到的左边增长曲线，我们姑且把它叫做高速成长的中国企业。什么是高速？最简单的评判标准就是两倍的GDP，中国最近的GDP应该是5%、6%，之前可能是8%、9%，也就是10%-20%成长的企业是高速成长的企业。
大家有注意到吗，其实这些企业在成长到一定的规模，有一定的市场份额之后，会到一个瓶颈期。大家听到过一个词吗，第二曲线，简单来讲第二曲线是什么？就是寻找一些新的增长点，可能是新市场可能是新产品。大家看到左边这个图有虚线实线，第二条实线的增长，也就是说到了增长瓶颈的曲线，成功寻找到第二增长点，他们会有第二个成长的轨迹，但另一部分企业就像我虚线所show的一样，慢慢走向沉沦也好，消失也好。
我想和大家说的是，大多数这些高速成长的企业。它无论是在人力资源管理还是大而言之的企业管理，最艰难、最关键，或者说最需要外力借助的时候，就是第一条曲线和第二条曲线大家看到的交叉点，曲线切换的时候，或者说大家经常听到的转型、变革、二次创业。
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我们在中国区最大的客户，在过去几天中我们的人力资源咨询收入已经差不多1个多亿，其实核心区在某企业的两个时间点上。一个是2007年、2008年，做了企业全球化的人力资源体系，所对应的曲线切换是什么？某企业开始是一个主要聚焦在中国市场，在2005年之后向海外市场发展，所以它整个内部管理变革也好，或者说人力资源的咨询也好，其实是往全球化在进行匹配。
第二个大的项目聚集在2015年、2016年，那个时候是某企业CBG发展最猛的时候，换而言之就是企业找到的第三曲线也好，第N曲线也好，另一条发展曲线也好，由2B向2C走，也就是2C的手机、Pad成为了它下一个增长点。同步做的人力资源项目是2C端应该有什么样差异化的人才也好、激励也好，就是我们说的左边的曲线。
右边的曲线大家明显能看到，就是我跟大家谈到的，像咖啡品牌这样的企业，他们的增长可不是10%-20%，在这个企业成立的前几年中，都是150%、200%，甚至300%的增长，这是我们叫做闪电式扩张的企业。
这样的企业最怕什么词？灰犀牛、暴雷，我们刚才谈到的咖啡品牌是个极端的事件，它的财务造假，大家能看到曲线急剧下降。也有类似其他的企业，我们2019年合作了某快速发展企业，那时候增长也是翻倍的增长，但国家监管政策的变化让它马上掉头向下。包括我昨天还去了一家核酸企业，核酸企业现在还没下降，企业老大最担心的是中国疫情情况总有发生变化的时候。就别说未来聚焦在核酸上还能不能部翻倍的增长，还能不能维系现在企业的规模，这都是现在非常焦虑，想着企业第二个持续增长的点在哪里，这是我们说的第二条曲线。
如果大家把两个曲线放在一起看，会发现很有意思的一点。如果说左边是健康高速成长的企业，百年企业，或者在中国发展了几十年，右边的曲线就有点像把几十年发展历程的曲线压缩到几年，所以它的规律也是成长下降，但曲线会变得特别陡，为什么会这样？大家看我PPT标题写的，在资本、技术和监管政策的共同作用下，资本我相信大家都了解，资本是什么？想让这些企业翻倍的增长，技术能让这些企业翻倍的增长，但监管是怕这些企业翻倍的增长，准确来讲是怕翻倍增长带来的风险，这就导致了我们中国近五年来企业的曲线变成了暴涨暴跌的典型状态，这是我们谈到的不同形态的增长曲线。
后面跟大家谈的是在不同形态的曲线下，到底人力资源也好，组织人才也好，要实现的目标或者说侧重点的工作内容在什么地方。首先问大家一个问题，人力资源最后要追求的最终目标是什么？很简单，所有的管理措施都是为了追求共同的回报。我们要的回报是什么？大家看到我下面有两个词吗？赚多少钱值多少钱，这两个词不是我说的，是当时我们做项目，我们去访谈某企业的董事长，这是我很钦佩的一个企业家，他说了一句话我印象特别深刻，他说做传统企业，一定要学会不但要追求企业赚多少钱，也要追求企业值多少钱。我们在座的同学有财务口的吗？我问问大家赚多少钱、值多少钱在财务上是什么概念？很简单，赚多少是利润，值多少钱是市值。
第二个问题更简单，一个企业赚十亿或者亏十亿利润时间快，还是一个企业市值涨十亿和跌十亿来得快？在当下的中国资本市场，我们天天看到的，别说几年十亿了，甚至可能一天的涨跌幅都是十亿十几亿的话，当然这个市值会来得更快一点。
在这样的背景下，我们看到人力资源叫做侧重点也好，叫做人力资源的体制建设也好。如果你是一个高速稳健成长型的企业，我告诉大家没有捷径，从十几二十年前服务的万科、华为这些领先的民企还是领先的国企，大家走的共同路径，或者我说得再准确一点，70%、80%的企业，一定是遵循组织、机制、人才这个逐步的体系建设的过程。
组织是什么？组织、架构、管控、职位体系、职位序列。机制是什么？围绕着薪酬和绩效核心的激励机制。人才是什么？如何去选拔、发展专业人才也好，领导力也好，简而言之大家其实做了一个事情，是把责、权、利和人这四个维度做一个匹配，以职责或者组织为基础，这是我们看到的中国那些500强也好，大企业也好，大家在人力资源体系建设上走过共同的路径。
如果回到右边，大家可以看到合作的项目，或者这些企业的资本也好、创始人也好、高管也好，他们关注的是什么？大量的关注在于有刺激性的激励体系。什么是有刺激性的激励体系？能够激励着大家舍生忘死的激励体系，这是闪电式扩张或者有风险暴雷的企业，第一大绝对的关注点。
第二个是核心人才的引进，大家注意我这里面的用词，是引进不是培养。第三个是企业文化，我今天不展开谈。大家会觉得企业文化这么虚、这么宏观、这么软性的东西，为什么这种企业会做。企业文化是什么？它对应的是企业规章制度，那些是明规则，企业文化是潜规则。潜规则的好处在于有一定的张力、弹性和延展性，这种高速成长的企业制定的规章制度，可能第二个月和第三个月就会失效，这成为制约企业发展的一个障碍，但是文化是能有比较长时间的引领和约束的作用。
想想为什么这些高速增长企业会关注在这些点上，大家想这些企业业务的关键词，如果是去读一些商业新闻，换个好的词来说这些企业都是独角兽，独角兽的特点是什么？爆款产品、颠覆式的创新、细分行业的垄断和指数级的增长，所有这一切的业务关键点，其实指向的都是爆发力和突破点。所以希望的组织也好、人才也好、科技也好、财务也好，都是要有点的爆发力，其实对体系的关注没那么高。
人才管理的切入点和人才评价维度
后面谈的是在大的人才管理也好、人力资源管理也好，我挑了人才标准作为切入点。为什么选这个切入点？我认为这是对我们在线上的同学收获最大的，第一个是我们同学现在或者未来都可能是团队的领导者，怎么样选择优秀的人才？这个显而易见我就不讲了。第二个是站在组织的角度，大家站在个人角度我想说的是，你们每一位每时每刻都会被现有的组织或者未来的雇主去衡量和判断你们是不是人才。今天在这个切入点的分享，希望大家未来无论在选还是被选上，能给大家一些信息和思考。
我给大家分享一个我们在今年第一季度关于人才的调研，左边是问贵公司在人才评价的场景下你们主要看哪个维度，我简单让大家看一下结果，看得最多的是绩效、业绩；第二多的是价值观，然后是专业能力、领导力，最后是潜力。右边的是企业关注的能力有哪些，大家能看到共同点，所有公司放在一起，大家关注的是维度是结果导向、战略、客户，但这个把所有的公司放在一起，有价值也会有吸引大家的地方。
我请我的同事把我刚才说到的那两类型的公司，闪电式增长和稳健成长的公司做了一个分类，看看他们是怎么样去判别人才的，找到合适的人，内部人才盘点，选出合适的人，您这现在能看到三个力：能力、经历和潜力。
我先说结论，在稳健成长的企业，现在的主流最经典的评价人才都是基于能力的评价，而我们看那些暴涨暴跌快速成长或者不确定性的乌卡时代下，越来越多的企业会从经历和潜力角度去判别人才。我这用了一张图，有心的同学能看出来这是一座冰山，在1973年左右，麦克利兰提出了冰山模型，他指的就是人就像冰山一样，有的是水面上看得见摸得着的，有的是水面下大家完全不知晓的。
我们中国老祖宗在几百年前也说过知人知面不知心，和麦克利兰提的冰山模型是一个意思。我们全人类共同的发现，人有些部分是看得见的，有些部分是隐藏在水下的，如果我们对应这三个例子，能看到的是经历是水面上看得见的，潜力是冰山最底部完全看不到的，而能力是这两个之间水面下若隐若现的部分。我刚刚的结论是什么？由中间段向两边段在拓展，后面我分别给大家讲这三个力是什么，为什么乌卡时代也好，扩张型的企业也好，会更多地看经历和潜力。
第一个胜任能力，这是大家直观地能看到的胜任能力模型，简单来讲我刚才说到的结果导向、战略意识、客户服务都是典型的能力，这是能力的标签，但是胜任能力其实是这些典型能力的简称。大家知道全称是什么吗？全称需要在胜任能力后面和前面各加一个词，后面加什么？后面需要加模型两个字，合在一起就是胜任能力模型。前面加的词是什么？需要加上岗位两个字，合在一起就是岗位胜任能力模型。大家肯定会觉得崔老师是不是在吹毛求疵。其实前后加的这两个词也是为什么现在胜任能力在快速变革的时代，会是企业去用的越来越少的原因。
我们先看岗位，岗位是什么意思？也就是说胜任能力模型是锚定岗位的，照道理来讲，你企业里有一个岗位，理想化的状态下你就应该有胜任能力模型。大家可以想一下你企业当中有多少岗位，需要多少模型？实际状况中，大家更多是选择一些关键岗位来做岗位胜任能力模型，我们大概率做的都是领导力，其实是把所有领导者当做一个岗位。
产品经理，或者说KA，现在是做得比较多的。我给大家分享一个特别有意思的案例，我们最近有一个商业能力的项目。它让我们做的胜任能力模型，大家猜是哪个岗位？你们一定猜不到。这家企业让我们做的岗位胜任模型是入户刷墙的师傅的岗位，就是给墙刷油漆的师傅，大家现在付了钱过两三天有一个或者两个刷墙的师傅到你家里去帮你重新翻新一遍。
可能有些同学会奇怪，为什么会挑蓝领，好像这个岗位级别也不是很高，花钱找外部咨询来做这个岗位的人才画像。虽然刷墙师傅的级别低，但这个岗位离客户近。大家想想他和客户接触的场合，是到客户家里，这么私密的场合，接触的时间可不是一个小时两个小时，接触的时间可能是一天可能是两天，从这家企业的角度来看，这是我和客户触点最深最强的接口。我们刷墙的师傅不光要有专业能力，更多客户从刷墙师傅那里感知到了这家企业的企业精神和企业文化。这家企业其实是一家日本企业，我个人其实是很敬仰日本企业在管理上的精细程度，或者工匠精神，他们真的在管理上的精细程度是值得某些行业的企业去学习的。
第二个再说一下模型，大家一说模型可以想到什么词？想到系统。想到系统会想到什么？会想到复杂。其实一个模型不是大家简单说的客户意识、创新等，大家看我PPT的右边，其实真的背后是有模型的，哪怕是客户意识也会分层分类，简单响应客户这是一级，如果能够主动洞察客户的需求并能解决客户的问题，这是二级，三级是你能引导客户的需求。
而且还不像大家看到的这么简单，模型是复杂的。但是反过来看我们现在到了什么时代？注意力短缺的时代，我看过一个新闻，现在人的注意力只有8秒钟的时间，不知道这个结论的真假，这是我看到的，但是我认为这个结论真的是有道理的，大家看短视频也好、APP也好，我估计如果3、4秒抓不住你，会马上滑过去。
胜任能力模型问题在什么地方？你如果要看完一个模型不是8秒钟的问题可能是8分钟的问题，而且模型中的措辞相对复杂，你看完8分钟，真正理解要80分钟，在这个大家注意力只有8秒钟的时代，会受到很多业务管理者极大地反弹和抵制，这也是我们说到的胜任力模型太重了，在变化比较多的时代，这是很多企业认为它管理成本太高了，这是我讲的第一个胜任能力模型。
最后一点跟大家说一下对你个人的建议，我做过蛮多的测评，无论是做领导者的选择还是其他的。好多人在测评中都会展示自己有多好，其实我想跟大家说，无论是面试中还是测评中，其实你的考官是有标准答案的，标准答案就是胜任力模型。他如果是看你产品的突破，如果你讲半天是讲我的合作意识有多强，只能证明你是个优秀的人，但是往往在测评当中他们找的是合适的人。什么是合适的人？匹配胜任能力模型的人，这是对大家的小建议。
我们再看经历，大家先用3秒钟看一下PPT上给大家直观的感觉，什么是经历？我想表达的是经历不是简历，它比简历的颗粒度更细，你的简历是过去三年你做了什么行业什么企业。而经历现在的趋势是颗粒度越来越小，可能三个月，甚至是三周，把你过去的人生历程，用数据化、结构化的方式表达出来。
我来给大家讲个实际的案例，我们合作了一些私募基金，因为我们不是给基金公司自己做人力资源而是给他们投资企业做，我应该是在四五年前有一个PE找到我们，给他们投资的公司找一个新厂建的老大，ABC三个候选者，经过测评最后我们告诉他们B是最合适的，到最后汇报也好沟通也好，他们MD说英雄所见略同，我也觉得B是最合适的。
坦率来说，这三个候选人每个人给了我三页测评报告，我一点都没看，不是写得不好，是我没时间看，我告诉你们我是怎么觉得B最合适。做这块事情，做销售出身是搞不成的，一定要做技术和产品出身的，这是第一个标准。第二个标准是这个人要么有过创业，要么在大集团企业孵化新产品的经历。第三是最好有海外的经历，虽然产品现在主要在国内市场，但现有这家公司国内市场能力已经很强了，需要在海外突破。
我其实拿这几个简单标准一看，B也许不是完美的，但A和C肯定不合适，这不是我要表达的故事最核心的部分，后面讲一段我很尴尬的话。他说我可以免费给你推荐一个商业模式，你们公司照我的方式做肯定就赚钱。他说他们公司打算投个高端的养殖场项目，就是生猪的养殖场，为什么说高端？大家知道消费者现在对食品健康、绿色都特别关注，现在标签上都会写产地之类的信息，这些都没法确定真实性。他说我这个高端养殖场在每一头的猪身上都装了芯片，你扫你挑选的猪肉上面的二维码，马上就能看到这头猪从出生到养殖到屠宰，到冷库储藏冷链运输，你能清清楚楚地看到它一生的历程。甚至我们都想加一个功能，你扫二维码还可以看到这头猪每天走了多少步。他讲了之后我略有尴尬，但其实现在的市场上已经有类似的人力资源数字化的创业公司，他们核心背后的理念是什么？人的经力是可以显性化、数据化、结构化的，这太简单了，把过去历程颗粒化，作为岗位的匹配，这是我们说到的经历。
最后一个是潜力，我快快地让大家想一下，你认为一个有潜力的人有什么特征？大家现在看到的PPT是怡安翰威特的潜力模型，或者可以说市面上所有大家对潜力的认知现在的高度都是一致的。
两个标准，第一个Agility，第二个Aspiration。什么是Agility？第一个指标你有好奇心，对你领域外的东西感兴趣，第二个开放，当我和你说胜任能力已经过时的时候，你是马上会想到崔老师在胡说八道，还是说这个挺有意思。Aspiration包括什么？上进心，无论是职位的上进心还是做每一件事希望做得更好更深，这是我们认为是不是有潜力的四个核心指标。
给大家个人的建议，大家可以想一想，你在这三个我说的维度上，哪个最好哪个最差。最后在潜力上想说的一点是，胜任能力模型是锚定岗位的，而潜力是锚定人的。如果一个人有潜力，他不管做销售做研发，做市场哪怕是做人力资源，都有很大概率的成功，这是我们说潜力在快速增长的企业中非常重要。
我们2019年合作了某企业，回头看当时的报告很搞笑，预测这企业未来3-5年的组织能力，我现在看没有一条预测的对，谁能想得到2022年他们的核心能力是要做直播带货，但潜力的好处在于它打的是移动靶不是固定靶。
最后一页我放了个人才的概览图，但我核心不是想讲核心系统，我今天跟大家所有谈的人力标准，只是在左上角能看到的能力要求，这只是在人才管理体系中很小的一部分。而人力资源管理又是企业管理中很小的一部分，我现在看到的很多像大家一样的所谓专业人士，我自己也是专业人士，最大的我给你们一个成长的建议，就是不要追求局部最优，什么是局部最优？回到我今天开场问到的问题。做了一个月项目之后，我们发现那家企业不是没有培养出来人，他们校企合作做得不错，每年都会有很好的“苗子”进入企业，企业投入的成长和培养资源也很多。但一般这样刚毕业的人，5-6年才能在关键岗位上发挥作用，但这样的人由于市场竞争，其实在第三第二年，有的在第四年，早被其他企业挖走了。
我们看人如果还是聚焦在局部最优和培养人才上，这个问题无解，但是如果你能放大一点看人才选优预留，其实可以看到这个问题有点像我们的数学应用题，一个水龙头在开水，一个水龙头在出水，你的问题不是把水龙头开最大，你是怎么关掉这个水龙头。
回到它的应用场景，我当时半开玩笑半跟他说，您在学校培养的学生不会有流失，您自己在家庭里培养的孩子更不会跳槽，在企业发展中它不是简单的培养问题，这是我想和大家说的话。
最后一句，也祝愿我们每一位线上的同学，能在这一年或者两年的学习中找到你们职业和人生成长的第二曲线，谢谢大家。
（本文整理自崔世君先生演讲录音）
