任正非为什么会说我们要活下去？任正非做错了什么

任正非为什么会说我们要活下去？任正非做错了什么此次美国之旅，任正非认为：只有借助IBM的成功经验，华为才能走向国际化。当时正值美国圣诞节时期，处处万家灯光，而任正非一行人却在硅谷一家小宾馆里，用了整整3天时间才消化掉IBM的内容，并整理出厚厚一叠“简报”准备带回国内。任正非意识到，华为遇到了大麻烦，要改变就需要一场彻底的大变革。1997年12月，任正非率领公司高层去美国“拜师”。先后拜访了美国休斯公司、惠普公司、贝尔实验室等，最后一站是IBM公司。此时的IBM刚从破产的危机走出来，任正非觉得IBM的成功经验对华为很有意义。华为团队在IBM逗留了一天，了解到了IBM完整的项目开发流程。从项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备，以及上线支持。每一个步骤都让任正非感受到西方管理的严谨及高效。

中国的企业家有钱后，一般干点啥？

有的企业家会买豪宅、游艇，比如2005年登顶“中国首富”的施正荣。有的企业家会大肆收购，比如2016年荣登“华人首富”的王健林。而在1998年，有钱之后的任正非却斥资40亿从IBM公司那，买了一套管理课程。

当时很多人质疑任正非被美国人割了“韭菜”，如今来看，任正非做错了么？

一、改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力

时间回到1997年，此时华为已成立了10年。在研发技术上小有成就，并推出了业界标杆产品——C&C08系列机。不过，由于公司很多老员工开始居高自傲，内部运营流程开始臃肿，导致产品更新迭代不及时，进而导致产品的质量问题步伐第一时间解决。当时，华为每天收到的投诉信多达上百封，每月处理这些投诉的花费要6000元。

任正非意识到，华为遇到了大麻烦，要改变就需要一场彻底的大变革。

1997年12月，任正非率领公司高层去美国“拜师”。先后拜访了美国休斯公司、惠普公司、贝尔实验室等，最后一站是IBM公司。此时的IBM刚从破产的危机走出来，任正非觉得IBM的成功经验对华为很有意义。

华为团队在IBM逗留了一天，了解到了IBM完整的项目开发流程。从项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备，以及上线支持。每一个步骤都让任正非感受到西方管理的严谨及高效。

当时正值美国圣诞节时期，处处万家灯光，而任正非一行人却在硅谷一家小宾馆里，用了整整3天时间才消化掉IBM的内容，并整理出厚厚一叠“简报”准备带回国内。

此次美国之旅，任正非认为：只有借助IBM的成功经验，华为才能走向国际化。

二、小小的咖啡豆，如何浓缩成华为全球化密码

没过多久，任正非便“二顾茅庐”，找到时任IBM总裁郭士纳，想要把IBM管理体系引入华为。郭士纳很客气地说：“可以引进，但价格很贵。”

当时IBM的报价高达20亿，执掌IBM大中华区总裁周炜琨以为华为会还价，没想到任正非照单全收了。这也让包括郭士纳在内的一众IBM高管十分震惊，据说得知华为愿意支付20亿后，郭士纳还叮嘱下属说：“要好好教”。

而随着IBM咨询顾问抵达深圳，华为要开始革自己的命了。

当第一批“金发碧眼”的IBM顾问入驻华为深圳总部时，有两件事情让他们记忆最深。第一件事情，华为的厕所没有马桶，都是蹲坑。第二件事情，华为的办公室里没有一台咖啡机。

如今20多年过去，再次漫步在华为总部，蹲坑式的厕所早已销声匿迹，随处可见的咖啡厅里，三五成群的华为人在里面边喝咖啡边讨论工作。据说，引入IBM后的一段时间，任正非为了鼓励大家喝咖啡，甚至推出了一条政策：“华为高管或专家，只要在外面交流时，每喝一杯咖啡就奖励1000美元。”

为何要如此鼓励喝咖啡呢？

咖啡真的有这么神奇？在西方有这么一句名言：“Give enough coffee could rule the word。”意思就是：“给我足够的咖啡，我就可以统治世界。”

其实，并不是说咖啡多么神奇，而是说咖啡是一种全球化的符号，任正非希望通过喝咖啡的方式，鼓励华为人接受西方管理思想，学会开放，学会交流。

正如任正非所说：“一杯咖啡，吸收宇宙能量。”

三、IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果

1998年7月，任正非在《不做昙花一现的英雄》中这样表达这样一个思想：在这个世界上，革别人的命容易，革自己的命难。

面对突如其来的“IBM化”改革，让原本只想躺在“功劳簿”上的华为元老们十分抵触。尤其面对以IPD为代表的内部流程优化时，华为内部反抗声很高，甚至有高管直接对任正非说：“中国人为什么要穿美国的鞋，美国的西服？”

IPD是一套项目开发流程和思想，最早出自美国PRTM公司《产品及生命周期优化法》一书。而IBM公司是最早将其付诸实践的。虽说在如今，IPD是很多国内企业常见的流程管理模式，但在上世纪90年代，IPD对很多国人，哪怕是正在逐步国际化的华为人来说，依然很陌生，陌生就会产生恐惧。

面对来自华为内部的阻力，任正非坚决态度：“IPD必须要落实。不合脚就削足适履，不适应的就下岗，抵触的就撤职。”

面对任正非下达的死命令，员工们还是选择了接受。

基于IPD流程模式，研发部门不再拥有独立的产品决策权，任正非也没有了一言堂的权利，真正有权力的是流程，华为一切业务的核心也变成了流程。而流程的出发点，就是“客户的声音”。

在经历了5年“IBM化”改革后，华为产品开发周期缩短了50%，产品不稳定性降低了60%。在2003年华为全面推行IPD后，产品故障率减少了95%，交货率飙升到65%，客户好感度一路上升。华为实现了涅槃重生。

眼见改革效果如此明显，于是在5年服务期满后，任正非又补交了5年学费。前前后后华为向IBM学习了10年，学费一度高达40亿美元。

四、结语

改革是一场痛苦的旅程，改的是自身机制，动的是既得利益。需要有披荆斩棘的勇气、勇往直前的毅力，任正非敢于接受改革，放弃权力，将权力交于流程，交与全体员工一起监管，堪称中国企业家中的典范。任正非也凭借这种胸怀，十年磨一剑，将华为从一只在本土野蛮扩张的“土狼”，变成一只带着先进管理血液的“跨国巨兽”。

2008年，华为以183亿美元的营收，与爱立信诺基亚三分天下。

第二年华为以218亿美元杀进了《财富》全球500强。

根据最新2021年年报，华为的营收已经是IBM的6、7倍，真正做到学生超过老师。