德鲁克卓有成效的管理者核心观点，德鲁克的17条思想精髓
德鲁克卓有成效的管理者核心观点，德鲁克的17条思想精髓组织存在的原因，组织的目的；使命就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？
导语
现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
1
管理的一个定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？
使命就是：
组织存在的原因，组织的目的；
为什么做自己所做的事情；
多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
2
管理的三大任务
1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）
2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三大任务中的每一项都有其自身的首要性。
管理企业之所以有其首要性，是因为企业是一个经济机构；
使工作富有成效、使员工富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；
管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。
3
管理者的五项工作
1，设定目标
一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
2，组织
管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力，因为它要求最经济地利用稀缺资源；但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
3，激励与沟通
管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。
他做到这点的方法是：
通过日常的工作实践；
通过员工关系；
通过有关报酬、安置和提升的人事决定；
通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流；
……
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。
4，衡量
管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
5，培养人（包括自己）
管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。
用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
所谓管理者的工作，那就是所有管理者（不论他们担任什么职能，不论其级别和地位）都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。
管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。
4
企业需要设定目标的八大领域
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。
利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。
寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。企业的这种特性决定了目标不是单一的。
那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？
答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：
1，市场营销
以出版社为例。出版社出版什么书？
有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。
出版社应当选择出版某一类书籍（如艺术类），必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。
然后要考虑的就是市场定位。
如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。
相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终可能会蒙受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。
紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。
2，创新
每家企业基本上都有三类创新：
产品或服务的创新；
市场、消费者行为及消费者价值的创新；
制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。
这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。
在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。
其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。
这些预测最好能够组织成两部分：
其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；
另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。
创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。
3，人力资源
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员，该公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性员工的士气，进而提升了销售额。
人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。
可以制定具体的目标，例如，一年内招聘 30名技术人员及20名管理者。
在人力资源方面要经常问以下3个问题：
要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？
在人才市场上有哪些合适的人才？
我们必须怎么做才能吸引这些人才？
4，财务资源
基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。
每个企业都需要财务资源。
人寿保险公司可能把它称为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要；对一个玩具批发商而言，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非它们所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。
制定目标而无维持经营所需资金的计划，就好像将烤肉放入烤炉却不点火。
目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。
一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，都需要仔细思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。
这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论，例如价格、红利、折旧、税收政策等。
另外，除非事先对这些问题已经充分考虑，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。
为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
5，实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。
企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。
例如，美国一家造纸公司就制定了一个长期的植树造林计划，以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50多年时间，更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资直到2055年才能偿还的资金。
鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
无论企业做什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划，有这种规划的企业简直是凤毛麟角。
没有几家企业懂得何时停业整修旧的厂房，着手建设新的厂房，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。
使用淘汰设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的厂房或机器可能看上去非常有利可图，因为该厂房或机器被登录为零，所以使用它们似乎不涉及任何成本。
虽然大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，人们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
6，生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量，而德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。
这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量，但它提示了这样一个事实：生产力依赖于几个因素的结合。
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。
最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。
用这个办法可以测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。
7，社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任，如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。
德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。
8，利润需求
利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验。
利润服务于以下3个重要目的：
首先，利润是检验企业是否健康的标准，长期不盈利的企业注定会灭亡；
第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境变化多端，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动；
第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。
