盘点南昌三大坑盘：乐乐茶逆势扩张的B面故事与底气

盘点南昌三大坑盘：乐乐茶逆势扩张的B面故事与底气实施过程中，乐乐茶还是遭遇到重重阻力。“有一些员工甚至需要拖着行李行走数小时才能到门店，接受全闭环管理，非常辛苦，充分体现了我们上海营运团队的韧性，令人敬佩。”李明博说。面对突发的疫情，乐乐茶核心管理层在内部会上展开了激烈讨论。总经办、线上运营、营运、研发、供应链、乐乐学社等多个部门快速成立专项小组，并决定将社区团购作为当期主要业务。用户出不了门，就将产品送到家。近期，乐乐茶联席CEO李明博接受小饭桌专访，聊了聊乐乐茶在上海疫情期间如何守住自造血能力并跑赢市场的背后故事，以及未来半年乐乐茶为迎来市场的全面复苏最新的城市扩张计划。疫情后强劲恢复：精准预判 快速决策 强执行力2022年4月，疫情突发致使上海临时停摆。

全面复工复产后，上海消费开始复苏。

“我们目前仍保持着茶饮行业内最高的店均营业额，全国业绩已经恢复到疫情前90%的水平，连续十周每周业绩环比不断提升，并仍在继续增长。”上海本土品牌乐乐茶（LELECHA）联席CEO李明博在接受小饭桌采访时表示。

乐乐茶这家2016年创始于上海五角场的新式茶饮品牌，曾凭借乳酪鲜果茶、脏脏茶、脏脏包、苏丹王榴莲乳酪软包、星空流沙包等原创烘焙产品火爆出圈。成立6年专注“茶饮 软欧包”的模式，主打芝士现泡茶、芝士鲜果茶等产品。

将乐乐茶的味道打造成为上海时尚IP的背后，折射出一家上海本土品牌的精气神：面对疫情反复和不确定性，如何快速调整部署恢复业务能力？消费疲软的大背景下如何稳住组织情绪实现逆势扩张？一家依赖线下门店的品牌如何创新营销方式不躺平？

近期，乐乐茶联席CEO李明博接受小饭桌专访，聊了聊乐乐茶在上海疫情期间如何守住自造血能力并跑赢市场的背后故事，以及未来半年乐乐茶为迎来市场的全面复苏最新的城市扩张计划。

疫情后强劲恢复：精准预判 快速决策 强执行力

2022年4月，疫情突发致使上海临时停摆。

面对突发的疫情，乐乐茶核心管理层在内部会上展开了激烈讨论。总经办、线上运营、营运、研发、供应链、乐乐学社等多个部门快速成立专项小组，并决定将社区团购作为当期主要业务。用户出不了门，就将产品送到家。

实施过程中，乐乐茶还是遭遇到重重阻力。“有一些员工甚至需要拖着行李行走数小时才能到门店，接受全闭环管理，非常辛苦，充分体现了我们上海营运团队的韧性，令人敬佩。”李明博说。

最后是可售卖品类的选择上，乐乐茶决定率先启动烘焙类门店的运营。

4月17日，乐乐茶的第一家门店重启运营，大学路创智天地店。

虽然营运期间乐乐茶实施的是“有多少，产多少”原则，但面对庞大的需求量，乐乐茶当时承受了人力极度不足带来的巨大压力，服务团队的工作量激增到日常的五到六倍，仍无法满足市场需求，排单到两周以后。

一端是用户需求亟待满足，一端是团队承担的业务压力已到临界值。专项小组快速作出决策，一方面在公司实施激励政策，大幅提高员工的薪酬，多劳多得；一方面加速重启更多店面，让更多员工复工返岗来缓解营运压力。

有了第一间店面重启的样本后，乐乐茶陆续重启了其他区域的店面，截至5月6号已恢复13家门店，共计100余名员工。

“虽然我们在上海的门店数少于我们友商，但门店复工的数据相当于友商恢复门店数的三倍以上，复工员工数的四倍以上。”

李明博解释：“专项小组能够做到精准决策快速部署，主要得益于管理团队在这两年积累的凝聚力和向心力，在危难时机更能拧成一股绳，无缝协作，快速制定解决办法，发挥强大的执行力，做到比友商更快复工。同时，股东和行业内的伙伴，也给到了我们很大帮助。”

一系列措施带来的效果更直接显示在乐乐茶的业绩表现上。

今年4月，乐乐茶销售数据仅是疫情前的30%。到了5月初已恢复至50%，5月底恢复至业绩的70%。李明博透露，目前乐乐茶工作日的销售额已恢复到疫情前的100%，整周销售额已经恢复到疫情前的85-90%，并且每周仍在不断增长。

疫情前乐乐茶一直保持盈利状态，虽然近几个月和所有消费品牌一样受到疫情的冲击，但随着各地堂食开放，国内城市间通行的开放，以及国内旅游业和线下餐饮的整体恢复，预计未来2个月内会恢复至盈利状态，并持续看好后续市场的恢复和发展。

逆势增长，稳华东，拓全国，新增12座城市布局

疫情期间各项业务举措恢复生产只是第一步。面对疫情常态化带来的挑战，乐乐茶也计划在拓展、门店模型、产品研发、品牌和视觉、供应链、数字化等方面尝试更多方式来巩固后疫情时代的消费市场。

在区域拓展上，乐乐茶采取“横向广度、纵向深度”的策略，守住华东市场优势地位。

横向广度方面，在既有的上海、北京、杭州、苏州、南京、武汉、成都等13家城市外，乐乐茶会在华东、华中、华北、西南地区的12座城市开辟新市场，进一步从优势区域逐步向外延伸。门店数目标在2022年达到220家，2023年达到400家以上。“在现有的华东江浙沪区域，向北拓向山东，向南拓向福建，向西拓向安徽等，以及在现有的华中、西南区域的周边省份，我们综合考虑市场规模、经营效率、竞争格局等，都会在不同阶段去做覆盖。”

纵向深度方面，乐乐茶在深耕多年的华东地区进行下沉，进入到更多城市，并在已经覆盖城市凭借旗舰店、标准店、Fresh店等不同店型，不断加深门店密度和单城规模。“华东是乐乐茶的大本营，优势区域，重中之重，我们目标在效率、产品、服务上都要做到极致。而Fresh店型是为了实现区域密度加深和市场下沉这一目标，而新设计的更年轻、更潮、主打外卖场景的轻量级门店模型。”

在产品结构上，乐乐茶会延续15-35元全价格带产品覆盖的策略，既满足用户对于基本款的需求，也满足用户对于口感更丰富、品质更优产品的需求。

李明博认为在友商不断降价、重心全放在简单的“果汁 冻 少量鲜果”产品的时候，乐乐茶需要做的是保证品质，带给消费者更多选择，而不是一味跟随。

“近几年消费者需要更轻量级，身体负担更小的产品，比如去除奶盖和一些小料，减少厚重感，让茶与水果更简单融合。同时杯型也会更符合消费者的需求，参考RTD饮料以500ml为主要规格，符合大多数人对于单款饮品摄入量的需求，我们率先在高端茶饮品牌中推出500ml的中杯，符合用户需求的同时降低消费门槛。在茶饮逐渐从可选消费品走向日常消费品的过程中，降低消费门槛而提升消费频次是必然。但更高品质，口味口感更丰富的产品，依然有着很大的需求，因此我们不会给自己设限，如不出29元以上的产品，我们追求的是好的产品，合适的价格，做到每个价格带的产品都具有竞争力和性价比。”

在产品研发上，乐乐茶将对茶饮产品与烘焙产品进行重新规划，继续打造茶饮产品的差异化，降低上新频次和数量，打造重点产品，如近期的椰子水系列、山茶花柠檬茶系列；烘焙方面调整产品结构，丰富消费场景，除原有软欧包外，扩充日式面包、法欧式面包、中点等品类，并增加OEM产品的比例。“非常认同一些同行、评测自媒体的观点，一味追求上新速度，友商间不断推出同质化的产品，极大消耗了行业内的研发资源，而并没有实质上给消费者留下有印象的，能够沉淀下来的好产品。我们将从自身开始改变，更多聚焦在消费者真实的需求，沉下心，做出好产品。”李明博说。

在门店运营上，乐乐茶注重做精和做强，保持直营模式来保证产品和服务品质。“对于一家企业的成功，不同人有不同的标准。对于餐饮企业而言，经历时间的洗礼仍能够延续在我们看来是最大的成功。日本有很多百年老店，独具匠心，中国也有。规模往往与做精是违背的，无法带来边际效应。而我们的目标，是先做好一家店，十家店，百家店，每家店都用心做，努力做好标准化/规模化与匠人精神之间的平衡。结合企业发展阶段，我们会开放看待不同的合作模式，但需要彼此之间的价值观高度一致。”

同时，通过内部系统/规则的制订，如师徒制、赛马制、未来的共建跟投等，以及数字化的工具和设备，如自动排班、MRP智能订货、糖量编码、BI系统、制茶机等，赋能营运，从而提升团队组织力、营运效率和标准化程度。

在供应链上，乐乐茶已经实现了信息流、财流、物流及供应商协同可持续发展的需求驱动型供应链管理平台。未来将更深入上游供应链，与产地基地、供应商形成战略合作，从源头把控产品品质，并通过产业链的布局降低成本，将实惠带给消费者。

在品牌战略上，即将到来的8月8号品牌日，乐乐茶将全面升级品牌定位，打造全新的整体品牌与视觉形象，并向消费者传递“快乐”的品牌核心主张，以提升忠实用户对于品牌精神内核的认同与共鸣。

作为一个年仅六岁的年轻的消费品牌，在后疫情时代，公司目标不止在规模上，而且在实实在在给消费者提供的产品和服务上，都更上一个台阶，走出一条属于乐乐茶自己的道路。为接下来的全国扩张，以及未来的海外发展，都踏踏实实打下坚实的基础。行得快，不如行得远。