零售未来的变革解读，零售巨头沉浮25年启示录

零售未来的变革解读，零售巨头沉浮25年启示录2016年沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官的Dirk VanDen Berghe接任沃尔玛中国区总裁，同时兼任亚洲区域总裁。2014年柯俊贤从高福澜手中接过帅印，升任沃尔玛中国总裁兼首席执行官。频繁换帅2012年以来，移动互联网崛起，电商市场爆发。以沃尔玛为代表的传统零售商开始遭遇重大冲击。从2012年开始，沃尔玛中国9年内就换了5位CEO，平均每任CEO的在职时间都是两年。2012年2月，高福澜出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。

本文来源公众号：智慧零售研究院。

作为全球最大零售商，沃尔玛曾连续7年占据《财富》杂志世界500强第一的宝座。据德勤最新发布的《2021全球零售力量》报告显示，沃尔玛以5240亿美元傲视群雄，蝉联全球250强零售榜首。尽管仍处于榜首，但沃尔玛在中国市场过得并不如意，甚至一度传出出售的消息。

自1996年入中国以来，沃尔玛用低价策略占领市场，再通过供应链提升利润，“天天平价”的策略，成功俘获无数中国消费者，也一度成为中国零售企业学习的榜样。

随着移动互联网和电商的发展，国内消费市场呈现了用户大规模向电商以及到家业务、社区团购等新零售业态转移的趋势，这让沃尔玛一以贯之的“薄利多销”商业模式慢慢失灵。大卖场的生意早已不好做，沃尔玛也一直在挣扎求生。

频繁换帅

2012年以来，移动互联网崛起，电商市场爆发。以沃尔玛为代表的传统零售商开始遭遇重大冲击。从2012年开始，沃尔玛中国9年内就换了5位CEO，平均每任CEO的在职时间都是两年。

2012年2月，高福澜出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官。

2014年柯俊贤从高福澜手中接过帅印，升任沃尔玛中国总裁兼首席执行官。

2016年沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官的Dirk VanDen Berghe接任沃尔玛中国区总裁，同时兼任亚洲区域总裁。

2018年沃尔玛大卖场中国业务总裁陈文渊正式升任沃尔玛中国总裁及首席执行官，并继续向Dirk VanDen Berghe汇报。

2020年陈文渊因个人家庭原因离开沃尔玛，朱晓静接任沃尔玛中国总裁及首席执行官。

高层决策者高频的人事变动极大程度上造成沃尔玛中国市场战略缺乏持久性，导致这些年沃尔玛中国缺乏市场活力，收入增速下滑。

自2014年开始，沃尔玛中国区的营收增速一直低于两位数。另外，2019财年、2020财年，沃尔玛中国的净销售额分别为107.02亿美元、106.71亿美元，处于略微下滑的状态。同时，沃尔玛开始密集关店，甚至传出卖身绯闻。

密集关店

与此同时，据沃尔玛历年财报，沃尔玛零售店铺的数量在中国呈逐年递减趋势，从2018年的424家，到2019年的420家，再到2020年的412家。事实上，据不完全统计，从2016年开始，沃尔玛就基本上在中国开始大量关店了。从沃尔玛的行动上不难看出，其在中国的零售业务遭受了不小的打击。

从2016年到2020年，沃尔玛4年时间里在国内关闭了超过80家门店。

卖身绯闻

在家乐福、乐购、麦德龙等国际超市巨头纷纷以出售的形式退出中国市场后，沃尔玛几乎成了外资超市在华的独苗，引来了更多关注。坊间也多次传闻，沃尔玛要出售大卖场中国业务，并已与一些企业有过洽谈行为。今年4月底曾传出沃尔玛计划向物美出售129家门店，沃尔玛和物美双方均否认了该说法。

这并非沃尔玛第一次被传卖身。更早在2020年9月，沃尔玛传来或退出中国的传闻。有媒体报道称，沃尔玛就出售中国大卖场业务部分股权一事，已与一些企业有过接洽行为。针对该传闻，沃尔玛中国当时辟谣称，无任何出售中国业务的计划。

虽然沃尔玛多次澄清出售绯闻，但依旧难掩尴尬。

大象转身慢

沃尔玛在中国遭遇如此困境，和国内的商业大环境密切相关。

整个中国的零售业态已经发生了一个根本性的改变，这个改变是基于新生代的消费思维以及消费行为发生变化，从而倒逼产业端创新升级和迭代的一个变化。线上与线下如何融会贯通、如何一体化经营、如何互补短板，这是整个中国零售业态的一个刚需，或者说是一个主流趋势。

虽然在外资商超纷纷退出中国的浪潮中，沃尔玛一直默默坚守，也尝试了诸多方法转型，发力线上渠道、尝试电商业务，探索社区店、社区团购等新业务，然而不少新的尝试都以落败或失意散场。

早在2010年，沃尔玛中国旗下的山姆会员商店在中国推出网上购物服务；2011年入股1号店到2015年完成全资收购，沃尔玛的电商之路并未崛起，反而让1号店从电商超市先驱变成电商超市先烈。2016年，和京东开启战略合作，通过供应链整合打通线上线下。同时，沃尔玛陆续增持京东股份、投资京东的同城即时配送平台达达京东到家，线下门店全接入了京东到家平台。

然而，5年过去，从真正的商业经营融合和突破的维度上看，除了前端流量外，后端的供应链整合也没见到很大成效，沃尔玛也没有更好的加持自己全渠道业务的能力，似乎与京东的合作并未带来1 1＞2的合力。

除了布局电商，沃尔玛也在推荐社区店。2018年沃尔玛试水小型业态“社区店”。2019年，沃尔玛曾表示，社区店已经看到盈利前景，即将向全国其他区域快速复制，但直到目前为止，沃尔玛社区店的拓展速度也不够快。

根据“沃尔玛社区店”微信公众号披露的门店信息，沃尔玛在深圳和广州一共拥有7个社区门店，但2021年4月23日联商网报道，沃尔玛深圳有两家社区店关停。目前，这一官方微信公众号也就再没更新过任何内容。

小型社区店前途未卜，沃尔玛的另一块新业务社区团购发展情况也不容乐观。2020年10月，沃尔玛发布了社区团长招募令，并号称要从现有的员工中，开发出近10000多名的团长开拓新业务。

沃尔玛做社区团购，有门店基础，其供应链和配送亦有保障，但截至目前，在社区团购打得火热的价格战中还未出现沃尔玛的踪影，整体而言，其社区团购业务远未到出圈的阶段。

综上来看，沃尔玛的智慧零售转型之路并不顺利，最终只能依靠山姆会员店来续命。

不缺方法，缺的是决心与耐心

实体零售成本高涨、备受电商冲击是所有商超都要面对的共同问题，同时也面临着向智慧零售转型的挑战和机遇。

同是商超体系，为何高鑫零售能在与阿里里的合作中产生化学反应，而沃尔玛与京东却不能？究其根本，高鑫零售在本土商超的改造中表现出了深度改造的决心与执行力、速度、彻底化，而沃尔玛从来缺的都不是方法，而是决心、耐心。

在电商业务发展上看，沃尔玛所采取的收购策略本身就有走捷径、逃避企业主体数字化改革的畏难考量。同时，一旦业务出现亏损或是流量下降就卖掉或关掉，并没给收购单位足够的耐心和发展空间，更像是一种单纯以盈利为目的的投资行为。

如今是智慧零售的时代，而智慧零售绝对不仅仅是门店 外卖，而是涉及到供应链、门店的全面数字化改造，甚至是组织管理层面的数字化改造。

从沃尔玛探索智慧零售的路径来看，其并未吸取电商时代的教训，所有的一切智慧化转型动作都是只是浮于表面的轻微尝试，并未达到深层次的组织数字化改造。

中国零售市场变化巨大，竞争窗口其实没几年，无论是电商时代，还是智慧零售时代，慢悠悠的沃尔玛并不具备执行力、速度、彻底化的决心与能力，这等同于把宝贵的时间窗口给关闭了，最终只会给时代所抛弃。

如今，相比一己之力苦苦探索智慧零售，倒不如调整心态，直接引入外部力量，找到优势互补的战略伙伴，深度改造门店，无疑是沃尔玛的唯一出路。