企业管理制度的具体内容（关于企业十五项基础管理的深度解析）
企业管理制度的具体内容（关于企业十五项基础管理的深度解析）5、人口结构的变化；4、行业和市场变化；1、意外事件（偶然意外的发现）；2、不协调的事件（违反常规的事件）；3、程序的需求（寻找现有流程的薄弱环节）；
（一）：创新。
只要比现在好，就是创新。
落后者最容易创新。
管理者必须知道创新的7个来源：
1、意外事件（偶然意外的发现）；
2、不协调的事件（违反常规的事件）；
3、程序的需求（寻找现有流程的薄弱环节）；
4、行业和市场变化；
5、人口结构的变化；
6、认知上的变化；
7、新知识。
企业要建立一种制度，进行系统化的创新，大概需要每隔半年就看一下自己企业内部和外部的情况，从以上7个方面检查一下，看有没有新的创新机会。
Δ企业相关制度清单：
《合理化建议管理办法》
（二）：目标。
企业最可怕的就是没有任何目标，明年销售额要达到多少，利润要完成几何，新产品要开发几个，需要新上几台设备等等，没有系统的规划，也没有将责任向下传导，业绩能增长吗？
Δ应用管理工具：目标管理
1、什么是目标管理？
目标控制，又称目标管理，是指通过相互衔接、相互制约的目标体系来实现目标控制的方式。
目标控制的过程，可分为目标的制定、目标的实施和结果的检验(即考评目标)三个阶段。控制的主要内容：
一是各个部门和所有行政人员都要把一定时期内应当完成的主要工作任务转化为目标，且必须遵循既定的目标进行工作；
二是各级领导都应当围绕自己管辖范围内所涉及的各项目标进行管理；
三是通过每个部门和每个行政人员对各自的具体目标的实现，来确保组织总目标的实现。
2、目标管理的目的：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目的是：
a、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；
b、目标管理有助于改进组织结构的职责分工；
c、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
企业相关制度清单：
《公司目标管理制度》
（三）：计划。
很多企业除了有个生产计划外，再没有任何计划。没有经营计划，怎么达成企业目标？没有工作计划，怎么保证不出差错？员工没计划，工作肯定做不好；企业没计划，效率肯定不会高。
Δ企业相关制度清单:
《公司计划管理制度》
（四）：制度。
中小企业最搞笑的就是管理制度。典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四，一点操作性也没有。缺乏系统性也就罢了，还不能做到受控管理，这样的制度能起到多大的作用呢？
Δ公司相关制度清单：
《公司制度文件编制规定》
“优秀的员工不是被高薪挖走的，而是被愚蠢的公司规定逼走的”。
（五）：流程。
很多公司不重视流程的作用。员工有事不知道找谁，只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至，该负责的不管事，不该管的瞎掺和。要么就是层层审批，结果是层层不负责。有效率就见鬼了。
Δ公司相关制度清单：
《工作业务流程图》
《部门及岗位职责权限》
《工作流程控制卡》
（六）：方法。
笔者去过很多企业，感触最深的就是企业缺少两大方法，一是过程控制方法，二是分析和改进方法。过程控制基本靠检验，分析基本靠拍脑袋，管理方法改进很少或基本没有。所以，生产过程浪费巨大。
过程控制方法：
三九控制法、现场7S管理方法、……
分析和改进方法:
QC七大手法、PDCA循环等。
Δ〈QC七大手法〉
Δ柏拉图应用举例：华凌电源生产部卷绕班组。
检验站别：3A 品名/线别/制程：卷绕（4月份）
数据采集时间：2014/4/1～2014/4/31
Δ鱼骨图分析法模板：
Δ相关公司制度文件：
《纠正措施和预防措施实施办法》
《公司7S管理推行办法》
（七）：权责。
企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力，有多大权力；自己有哪些职责，如果不履职尽责会有哪些后果。所以，遇事就扯皮，出了问题就互相指责。
Δ公司相关制度清单：
《部门职责与权限》
《岗位职责与权限》
《积分制管理办法》
《稽核管理制度》
（八）：监督。
企业还有一个大问题，那就是对执行缺乏有效的监督。工作布置好了，是不是去做了？做得怎么样？没人去跟踪和检查。出了问题，才知道责任人早就忘了。怎么办？
唯一的方法就是建立监督体系！
Δ公司相关制度清单：
《稽核管理制度》
《积分制管理办法》
《公司奖惩条例》
（九）：风控。
风险识别和控制，对很多企业来说都是一个新课题，而且是一个不容回避的大问题。
我认识一个老板，收购一家造纸厂，不懂风险评估，草草签了合同，没想到对方没有环评手续，最后赔惨了。
还有一个女老板：和合作方公司老板签了合同，让合作方招商，款都已经预付了，结果客户没有招来一个，钱也不退，最后人去楼空，与对方老板的联系也中断了，那就起诉他吧。结果竟然不知道对方老板的身份证号码。
Δ公司相关制度清单：
《公司经营风险控制制度》
（十）：会议。
百分之九十的中小企业都不知道怎么开会。不会开会的领导，绝不是一个好领导。企业有三个会是必不可少的，一是经营会议，二是周例会，三是班前班后会。想改变企业风气，先从开会做起。
Δ 企业的困惑：
1、企业内部为什么有那么多的推诿扯皮？
2、会议越开越多，可问题就是解决不了。
3、为什么同样的问题在会上重复讨论？
4、为什么会议开成了扯皮会、矛盾会？
5、会议越开时间越长，越来越流于形式。
Δ根据我们多年的企业管理咨询经验，总结出了高效会议的九大动作是：
动作一：会前准备
动作二：会议纪律考核
动作三：通报上次会议执行结果
动作四：总经理质询
动作五：主题讨论
动作六：承诺与决策
动作七：会议内容三要素----责任、标准、制约
动作八：会议纪要签发
动作九：会议内容执行稽核。
Δ企业相关制度清单：
《公司会议管理规定》
《稽核管理制度》
（十一）：成本。
老板整天嘴上喊降低成本，可是你去企业看看，还有多少个企业没有科学的成本核算体系？还有多少个企业不能准确核算出每个产品的单位成本？很多！
如果没有成本核算，买把笤帚都要老板签字，纯粹是捡芝麻丢西瓜。
建议企业导入《阿米巴经营模式》，划小核算单位。减负也能出效益！
Δ注释：阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行企业内部独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
（十二）：人才。
笔者去过一个企业，虽然通过了三体系认证，可是连一个懂标准的人都没有。老板要求有关人员每天去车间检查，可是，他们都不知道该查哪儿？查什么？什么是问题？检查纯属应付差事。
“人人都是人才，人人都不是人才”。
“人人都是人才”是针对用人而言，意为每个人都有他的长处，用恰当了，就能发挥他的巨大作用；“人人都不是人才”，是指每个人都需要接受培训以及不断的学习，不学习就会落伍。
Δ人力资源具有其它任何资源所不具备的六大特性：
1、 可变革性
人力资源能根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐。
2、 可凝聚性
人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感。
3、 可延续性
人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的延续性，要求企业人员具备适时补缺的素质。
4、 可挖掘性
通过建立适当的激励机制和价值导向，可以把企业内潜在的智力资源变成现实可利用资源。
5、 可学习性
人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力。
6、 可竞争性
员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力。
《华为基本法》关于人才管理的条文：
“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力”
“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本的增值目标”
Δ企业相关制度清单：
《人力资源管理制度》
《合理化建议管理办法》
《导师制管理办法》
《员工外出学习（培训）管理规定》
（十三）：培训。
质量、环境和安全任何一个体系，都对培训提出要求。可是，有些企业根本不重视。培训计划全靠瞎蒙，培训记录全靠造假。员工来了就上岗，出了问题就罚款。反正造成损失企业来买单。
Δ企业相关制度清单：
《公司培训管理制度》
《员工外出学习（培训）管理规定》
●导入《敏捷共创》培训模式。
Δ什么是《敏捷共创》模式？
①“敏捷共创培训模式”的涵义是：
培训，不能再停留在“只管教、不管用、没效果”的层面，而是要与“用的结果-工作绩效”从一开始就关联在一起，教学与应用（行动）相统一，与学员基于“现有的知识（经验）”，围绕着如何创造“新价值（绩效提升）”而共创行动方案，并完成交付。
②与传统培训模式的区别：
传统培训：
培训后要“内化”，因此通过培训创造的结果来的慢或者因一次培训几乎无结果、需要多次反复培训。跟不上迅速发展的市场节奏。
敏捷共创模式：
让学习直接创造结果。使受训者亲身参与到问题认知、设计、落实和迭代的全过程中，使受训者直接对结果负责，并在竞争中被激发“功成就是在我”的内在动机。
③敏捷共创模式开展方法（GPS-A）：
a、问题（P）:提出实际工作中遇到的问题；
b、引导（G）：配置引导师，根据问题导入知识，咨询辅导；
c、自主（S）:围绕问题建队，研讨方案，制定计划，对目标负责；
d、行动（A）:在最小可行方案的基础上迭代优化，定期复盘，归结推广。
（十四）：考核。
从人性角度出发，没有考核，员工就没有压力；没有压力，就没有企业希望的执行力。很多企业要么没有绩效考核，要么绩效考核走入变相扣钱的误区。
“瞎考核，正在毁掉优秀员工”
“拿奖金是它，扣钱是它，爱恨情仇全是它”
“不搞KPI是等死，搞了KPI是找死”
“将打分、排名、惩罚等于绩效是对绩效最大的误解”
在很多公司里:绩效就是“定指标、打分数、扣工资”
不合理的KPI一旦设定下去，有些人被逼无奈就要造假。
“不干不错不扣分，干的越多错的越多扣分越多，还不如不干，何必跟自己添堵呢”
因此，企业的考核不能只做“减法”；应该有“减”有“加”，才对员工有吸引力。
Δ企业相关制度清单：
《积分制管理办法》
《绩效考核管理制度》
《部门和岗位考核责任书》
（十五）：激励。
激励是很多企业的短板。工资不给力，再没有系统而科学的激励手段，员工谁给你玩命工作？产品及服务质量怎么能能够保证？浪费现象怎么能够遏制？作业效率怎么能够提升？
Δ五大增值激励模式：
作者：企业管理变革推动与辅导者
张骥老师。
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
