全面的ipd研发管理(基于IPD的研发体系蓝图设计及变革路径规划)
全面的ipd研发管理(基于IPD的研发体系蓝图设计及变革路径规划)流程/制度组织/团队上述对IPD体系的各种解构,真是“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。”有些方法更是在用不同的变量(或维度)对IPD体系进行解构,就像将地球上的人分成了黑人、中国人和女人,作为IPD咨询顾问的笔者也颇感迷惑。管理体系是对一系列规则的系统集成,这些规则包括了组织架构、流程体系、规章制度、工具方法等。在此,笔者首先是以管理对象作为一维的解构变量,将IPD体系解构为需求管理体系、业务战略管理体系、新产品规划体系、新产品集成开发体系、产品运维管理体系、平台/技术开发与管理体系、基础支撑体系、产品管理的人力资源体系等八大模块。针对每个模块,再从组织/团队、流程/制度、关键角色和工具/方法四个要素进行二维的细分,如此,便得到了IPD体系的一级解构结果。当然还可以对此结果做进一步的解构,解构后的结果必须满足MECE(不重复无遗漏)原则。针对解构的结果,还需梳理出它们之间的连接关系,例如C
研发体系的蓝图设计和路径规划是对未来研发体系在不同阶段要构建的管理体系及实现过程的顶层设计,研发体系的蓝图设计,一般以2~3年为规划期限,参照IPD体系,以业务战略为目标,以IPD的核心思想为指导,聚焦瓶颈的突破,兼顾短期的症状解和长期的根本解。
这里所说的参照IPD体系,不同于用任正非所说的“先僵化,后优化,再固化”进行伪装后的生搬硬套。真正的蓝图设计,站在系统思考的角度来看,是对IPD体系的构成要素和连接关系进行解构后的重组与创新设计,并在重组的基础上进行系统性整合,因此,解构、重组、创新设计与整合是贯穿整个研发体系解决方案设计的标准动作。
对IPD体系的解构,网上资料和相关书籍提供了各种不同的方法。有的将IPD体系解构为五个子体系:产品战略及规划体系、业务决策评审体系、IPD组织体系、IPD流程体系、IPD绩效管理体系。有的按四四四模型对IPD体系进行解构:
- 四大产出流程:产品战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发流程。
- 四大产出团队:集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、产品开发团队(PDT)、技术开发团队(TDT)。
- 四大支撑体系:项目管理体系、质量管理体系、成本管理体系、绩效管理体系。
还有的则认为IPD体系有七个组成部分:基于MM的规划方法论、基于狭义IPD的创新方法论、需求管理RM、矩阵式组织、研发项目管理、绩效与激励、管理变革与优化。也有的认为研发体系的构成是:产品、团队技能、技术积累和研发管理体系(包括研发流程体系、研发组织模式、绩效管理体系)。
上述对IPD体系的各种解构,真是“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。”有些方法更是在用不同的变量(或维度)对IPD体系进行解构,就像将地球上的人分成了黑人、中国人和女人,作为IPD咨询顾问的笔者也颇感迷惑。
管理体系是对一系列规则的系统集成,这些规则包括了组织架构、流程体系、规章制度、工具方法等。在此,笔者首先是以管理对象作为一维的解构变量,将IPD体系解构为需求管理体系、业务战略管理体系、新产品规划体系、新产品集成开发体系、产品运维管理体系、平台/技术开发与管理体系、基础支撑体系、产品管理的人力资源体系等八大模块。
针对每个模块,再从组织/团队、流程/制度、关键角色和工具/方法四个要素进行二维的细分,如此,便得到了IPD体系的一级解构结果。当然还可以对此结果做进一步的解构,解构后的结果必须满足MECE(不重复无遗漏)原则。针对解构的结果,还需梳理出它们之间的连接关系,例如CDT、PDT和LMT三个重量级团队之间的接力棒关系。下表是对一级解构结果的内容进行了简化后的展示。
组织/团队 |
流程/制度 |
关键角色 |
工具/方法 | |
需求管理体系 |
RMT |
需求管理流程 |
产品经理/营销经理 |
$APPEALS |
业务战略管理体系 |
IPMT |
业务战略规划流程 |
产品线/事业部总经理 |
BLM业务领先模型 |
新产品规划体系 |
CDT |
新产品规划流程/CDP |
产品总监/产品经理 |
市场管理MM和营销4P |
新产品集成开发体系 |
PDT |
新产品集成开发管理流程 |
PDT经理/业务代表 |
新产品集成开发相关的工具和方法 |
产品运维管理体系 |
LMT |
产品生命周期管理流程 |
LMT经理/业务代表 |
产品运营和维护相关的工具和方法 |
平台/技术开发与管理体系 |
TDT |
技术预研流程/平台规划与开发流程 |
TDT经理/技术骨干 |
CBB库/技术货架 |
基础支撑体系 |
各功能支撑部门 |
项目管理流程/质量管理流程/成本管理流程 |
部门经理/业务代表 |
各功能领域的工具和方法 |
产品管理的人力资源体系 |
人力资源部 |
人才资源池的管理流程/研发绩效管理流程 |
HRBP |
HR管理相关工具和方法 |
对IPD体系进行解构,是为了想通过四个重组对未来研发体系的蓝图进行重构。这四个重组分别是:为研发管理提供经营导向的业务战略重组,从客户需求到产品规划的市场管理重组,跨部门端到端高效协同的开发过程重组,基于平台架构与核心人才的研发能力重组。
业务战略重组主要是对企业的业务战略管理体系进行重构,笔者在此需要补充说明的是,基于BLM业务领先模型的业务战略管理体系取代了早期IPD体系的产品战略管理。市场管理重组是对需求管理体系、新产品规划体系的重构,早期IPD体系的市场管理MM方法论则融入了新产品规划体系的CDP(Charter开发流程)。开发过程重组主要是对新产品集成开发体系、基础支撑体系特别是项目(集)管理方法的重构。研发能力重组则是对平台/技术的规划、开发与管理,以及与产品管理相关的人力资源管理体系的重构。
任何一次真正意义上的IPD变革,都可能会涉及全部的四个重组,只不过侧重点会有所不同而已,唯有如此才不会破坏研发体系内部的连接关系并满足各模块之间一致性的要求,而采取把研发体系分割成几个模块后分别构建的做法并不可取。
未来研发体系的蓝图该如何通过四个重组进行重构,是由为了有效弥补调研诊断发现的业绩差距和机会差距,并最终实现业务战略目标,未来研发体系的管理水平必须要达到的能力等级所决定的。结合对国内众多企业的考察,笔者将研发管理能力划分出如下的四个等级:
单个项目的成功:培养全流程研发意识,夯实研发能力基础。
- 业务模式的特点:以销售导向为主,为单个客户进行项目定制开发。
- 可能的瓶颈:研发项目管理能力。
- 主要的重组:研发能力重组,开发过程重组。
- 体系建设的重点:基础支撑体系,项目经理能力提升。
单个产品的成功:正确地做事,构建高效集成的产品开发体系。
- 业务模式的特点:从销售导向转变为市场导向,为某一细分客户群的共性需求开发产品。
- 可能的瓶颈:新产品规划能力,跨部门团队运作能力,项目管理能力。
- 主要的重组:开发过程重组,市场管理重组。
- 体系建设的重点:新产品集成开发体系,新产品规划体系,项目经理及产品经理能力提升。
产品组合的成功:做正确的事,构建客户需求导向的市场管理体系。
- 业务模式的特点:持续的产品组合创新,为不同细分市场提供不同的产品组合。
- 可能的瓶颈:市场及客户需求管理能力,业务战略规划能力。
- 主要的重组:业务战略重组,市场管理重组。
- 体系建设的重点:需求管理体系,业务战略管理体系,基于产出的绩效管理与激励机制。
集成平台的成功:提供基于核心技术与核心产品的系统解决方案。
- 业务模式的特点:通过产品平台和技术共享,形成产品 服务 解决方案的研发模式。
- 可能的瓶颈:市场及客户需求管理能力,业务战略规划能力,核心技术的创新及开发能力。
- 主要的重组:业务战略重组,市场管理重组,研发能力重组。
- 体系建设的重点:需求管理体系,业务战略管理体系,平台/技术开发与管理体系。
依据上述能力等级,企业(或业务单元)可以通过调研诊断的结果,评估当前的研发管理能力处于哪一级,为了实现业务战略目标,又必须到达哪一级。对照目标能力等级和IPD体系,就可以确定哪几个模块是需要从零起步开始构建的,又有哪些模块是需要在当前的体系基础上进行优化和完善的,以及如何通过四个重组实现重构,也就是实现未来研发体系蓝图的路径是怎样的。按照前面所说的聚焦瓶颈的系统问题解决方法,蓝图的实现路径可以规划成“瓶颈突破”和“持续改善”两个大的步骤,而当前的IPD变革项目则需要聚焦第一步的“瓶颈突破”。
重组与整合是研发体系蓝图设计的一体两面,重组是在用模块化的方式重构IPD体系,整合则是将各模块进行系统性、一致性的连接关系的设计。整合的结果必须是与企业(或业务单元)的实施能力相匹配并且实施内容之间满足一致性要求的系统性解决方案。因此,如果没有重组后的整合,看似大而全的解决方案,本质上还是线性分割思维下针对各问题点的改善措施的简单堆砌而已。
在重组与整合的过程中,创新设计是必备的方法,IPD体系本身就是众多优秀管理实践的集成,它对管理创新具有足够的包容性,也正因为如此,华为的IPD体系才得以不断地演进来适应业务发展的需要。笔者在华为任职期间,也曾创造性地用BLM业务领先模型取代了市场管理MM方法论,形成了BLM业务战略规划七步法,并将其融入到IPD的业务战略管理体系中。