有自己的文化观方能传得远：文化落地的3个原则

有自己的文化观方能传得远：文化落地的3个原则做文化的原则1企业文化与其他组织元素一样，其根本目的是企业的持续卓越发展，所以，我们建议以组织盘点为起点，梳理并推动企业文化的落地实践。当组织的业务战略发生调整，业务链路、核心关键环节发生了相应的变化，导致组织结构和关键岗位的任职者出现变动，引出新的人才策略，相应的组织文化就需要做出迭代与更新。那么，在实际工作中如何做好文化呢？我们先来分享文化落地的3个基本原则。

作者：刘 枫

编辑：华小木

当企业明确了自己的使命、愿景、价值观，就需要开始做文化的传承与保障。

这时文化落地的程度是重还是轻，采取的方式、方法如何，完全取决于一把手对于组织文化的敏感度。

企业文化与其他组织元素一样，其根本目的是企业的持续卓越发展，所以，我们建议以组织盘点为起点，梳理并推动企业文化的落地实践。

当组织的业务战略发生调整，业务链路、核心关键环节发生了相应的变化，导致组织结构和关键岗位的任职者出现变动，引出新的人才策略，相应的组织文化就需要做出迭代与更新。

那么，在实际工作中如何做好文化呢？我们先来分享文化落地的3个基本原则。

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做文化的原则

企业文化落地，管理者需要秉承3个基本原则：

1.结合业务过程，服务业务目标

文化落地本身有其一体两面，从HR的角度讲，文化落地的效果和结果，一定是要达到“日日讲、月月讲、年年讲”的效果；但从业务、组织、员工的角度出发，文化落地一定要回归本质，即融入业务过程、服务业务结果。

我们一定要结合业务本身推动文化落地，推动整个组织、每位员工觉察在工作过程中体现文化的点点滴滴，从工作目标到工作标准、从业务选择到管理选择。

这其中蕴含的文化DNA，要拎出来、讲明白、品到位，再融进去，从而达到文化落地的目的。

不能为了做文化而单纯地将文化、推文化，否则会被员工理解为“搞文化”“搞运动”，成为增加的工作量，在一开始就会被员工抵触。

2.虚事实做

文化的大多表现形式是一些词语、概念，似乎很虚，看不见摸不着。但我们要能理解、判断以及确定，文化在公司的业务行为中如何被体现，在哪些业务领域和业务结果中会被集中体现。

如果我们要抓文化，我们就需要找到业务上的抓手。这就是结合着业务过程和结果、业务要求和标准做文化，文化就体现在具体的业务推进的动作上、选择中、结果里，把文化这件虚事做实。

3.大题小做，小题大做

◎ 大题小做，指的是文化主题往往比较大，我们需要把这个大主题一一落到具体的工作结果和工作标准中去，体现在每个小细节中，让每个人都能够感知、体验、实践、传承。

◎ 小题大做，我的理解有两个角度：一个方面，所有的企业文化都是工作中的每个小事积累而来，小成功、小教训、小争论、小冲突、小细节，管理者要对文化实践足够敏感，时刻把握到具体工作细节背后的价值观体现，并能“以小见大”做好共识与管理。

另一个方面，从整个组织管理的角度来看，我们必需随时抓标杆、树典型，必须把它“做大”，让组织中的每一位员工都清晰了解到，在这件事上为什么提倡？为什么反对？提倡的核心价值观是什么？反对的核心价值观是什么？在这件事上文化是如何会被体现出来的？

任正非说：“华为能活多久，完全依赖于自我批评能坚持多久。”这是他对于文化的“小题大做”。

关明生在阿里曾说：“文化就像握在手里的一把沙子，稍微松一松，就会漏很多，如果张开手，就什么都没有了。”所以文化一定要抓，但要结合业务来抓，要大题小做、小题大做来抓。

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实践案例：淘宝与浙江万科

为了便于大家理解这3个原则，让我们一起来看下2个实际案例。

1.淘宝的文化传承

淘宝成立之初，大多数核心高管团队都是从B2B销售铁军跨界过来的。从B2B行业到互联网行业，业务发生了极大的变化，对应的文化也需要更新和迭代。

过去组织强调的是执行力文化，但在淘宝则是创新文化，在这个转变的过程中，淘宝是如何做文化的大题小做、小题大做呢？

首先是小题大做。在新员工培训里淘宝加入了倒立文化，希望从这个行为上推动每一位员工换个视角看事情，从不同的视角去看待相同的事物，不要对任何一个判断或者选择急于说不。

其次是大题小做。当时淘宝平台上需要做很多业务的拓展，这些选择如果都由核心管理层来做，一是会有偏颇，二是会被局限，所以就有了赛马项目。

在一个集中时间段内，任何一个基层员工都可以提出自己的业务主张，只要这个主张通过了评审委员会，组织就会给他资源、预算，让他在3-6个月的时间内去操作和运转。

如果运转不起来，他可以再回到原来的团队，如果业务顺利运转起来了，那么这个原来的小团队就会变成核心团队。当时淘宝大量的业务就是这么快速成长起来的。

2.杭州万科的文化建立

阿里是一家对文化高度敏感的组织，文化落地是整个管团队共识且高度关注的管理要点，而万科作为一家房地产公司，曾经的传统资源领先型行业，相对来讲就会更保守一些。

曾经的浙江万科总经理是工程管理出身，对于一些管理因素有其自身质朴的看法。

例如，当我们去跟他谈文化落地、文化实践的时候，他本能的第一反应就是：不要搞这些花里胡哨、华而不实的运动式的东西！

很多管理者（包括大多数员工）其实并不是反对文化，而是反对形式、表面化的东西，这时我就必须用一种相对柔和的方式来推动组织的文化。

一次我们跟着总经理一起检查即将开放的样板房，发现他对样板房提出的所有要求，都在围绕消费者实际生活起居的各种便利。

可见，（优秀的管理者一定有着共同的底层价值观，例如关注客户价值）他在向所有相关同事提出“重视客户价值”的工作要求。

于是，我们就基于这个“文化落地的工作标准”关键点，同时又要尽量避开总经理对“形式化、口号化、运动化”的排斥，就设立了一个名字特别土的公司大奖—— “对人的研究无与伦比奖”，这是浙江万科有史以来“最没有文化”的一个奖项名字，却又最能体现文化要求。

所以，人力资源在推动文化落地的过程中，要能够见招拆招，但整体的流程一定是从业务战略入手，到业务流程、组织架构、人才策略，再到文化。只有诊断正确了，我们才能给出相应的解决方案。

而在落地的过程中，我们一定要融入工作，落在业务结果、行为和判断上，让所有的员工感觉到文化就是自己和身边同事的言谈举止，而不是“人力资源部又要搞运动”“增加我们工作量”来了。

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文化的保障机制

文化的保障机制听起来非常简单，重要的是能不能落到实处，下面我将分享3个例子。

1.奖惩措施

奖惩措施是文化机制和保障最有效的措施，体现出来是“提倡”和“反对”的文化。

每一家公司都有年度十佳优秀员工，那么你今天回过头看，还知不知道过去他们为什么获得这个奖项呢？当时给他颁奖，是为了提倡什么？如果我们没办法回想起这些内容，说明在保障机制上是做不到位的。

2.招人开人

是否聘用、引进一个人，HR和业务Leader之间最大的分歧应该就在于核心价值观。

业务Leader往往更关注业务结构和员工的业务能力，看他是不是能提高业绩，而HR看的是更持续、更长远的问题，即对方是否认同公司的核心价值观，能不能和公司一直走下去。

对于核心价值观的认同，有分歧没问题，关键是我们把分歧讲清楚。你为什么反对聘用这个人？在核心价值观上你有什么样的担心？在未来管理团队过程中，你关注和聚焦的风险点是什么？这些都要讲清楚。

而一旦有员工触犯文化底线，就必须要开掉。文化必须矫枉过正，如果在一开始不矫枉过正，你会发现组织文化很难传承和沿袭。

比如2008年，因为300块钱的停车费，阿里巴巴开除了一个P9员工，因为他触犯了核心价值观——六脉神剑——诚信的底线。只有做到这样，文化才能纯纯粹粹地保下去。

3.绩效考核双轨制

绩效考核双轨制是非常有效的价值观考核机制，它能够非常快速、持续地让组织保持上下一致，但执行双轨制需要投入非常巨大的管理精力。

在经历10年共识之后，一直到2012年，阿里才将价值观考核的“12345分”过关制，调整成“ABC”打分制，通过这样的方式松一松手。

阿里组织部是一个虚拟组织，这是一个对外界来讲很神秘的组织，每个月组织部都会把M4以上的同事聚集在一起，讨论重大业务决策和文化事件，其中最核心的就是对文化的传承和讨论。

在华为也有类似的2个决策委员会——业务决策委员会和人才决策委员会，在2个决策委员会上，大家会把当月典型的文化事件和业务行为拿出来讨论，看看它们体现出什么样的核心价值观，以及不符合的是什么，未来在团队内部应该如何做得更好。

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文化的迭代

企业处在不同时期，文化迭代的重点各不相同：

1.创业期，是生存文化。在创业期，华为形成了流程和体系化，阿里讲的是绩效文化，发挥每个人的创造力和潜力，它们都是为了在不同的行业环境里取得相同的结果，那就是生存下来。

2.快速扩张期，是传承文化。在企业快速发展的过程当中，核心管理团队起到至关重要的作用。

当时半年之内，阿里的B2B铁军从4个区域变成24个区域，也就在那段时间，阿里推行绩效考核双轨制，要求每一个团队的管理人员每天对独孤九剑的执行进行回顾。

华为也是一样，在1998年到2005年的快速发展阶段，组织内讲的都是管理文化的传承和迭代。

3.成熟期，是文化迭代和子文化的产生。在阿里，淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络都有自己的子文化，也会有自己的子氛围，但它们都要与“让天下没有难做的生意”保持一致。

这个阶段我们讲的是“求大同、求大异”，我们不要的是什么，其它都是可以包容的。

4.鼎盛期，是跨界文化。

下面我们一起看看在不同时期，华为和阿里是如何做文化迭代的。

1.华为的文化迭代

基于业务环境的变化，华为经历了4次文化迭代：

◎ 第一次：1998年，《华为基本法》发布，在那个业务快速发展的阶段，团队需要共同的行为准则去遵守；

◎ 第二次：2005年，华为从原先的行业跟随者变成了业务领先者，很多业务开始进入无人区，此时华为对使命、愿景和核心价值观做了一次迭代；

◎ 第三次：2008年，华为有了新一版的核心价值观，2011年再次进行梳理，形成4大核心价值观，即坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判；

◎ 第四次：2018年，华为在决定进入互联网领域及涉足万物互联业务后，对使命与愿景进行了调整。

2.阿里的文化迭代

阿里也是一样，同样经历了4次文化迭代：

◎ 第一次：1999年成立之初，阿里有3个核心价值观：可信、亲切、简单，当时这3个词分别有对内和对外的阐释；

◎ 第二次：2002年，马云讲了一个小时，金建杭总结出一页半A4纸，然后拉着关明生和彭蕾把这几百个词语，总结成独孤九剑；

◎ 第三次：2004年，阿里的管理团队迅速扩张，300人聚集在一起，讨论了3天3夜，把独孤九剑变成了六脉神剑；

◎ 第四次：2019年，阿里有了真正的核心价值观，一共有6个方向共24条，形成新六脉神剑。

根据业务、自身和环境的变化，阿里和华为都在不断对组织文化进行迭代。

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最后的话

以上就是关于文化传承与迭代的全部内容，加上之前的2篇，我们关于文化的分享就告一段落了。

看到这里也许你已经发现，文化与组织战略、业务目标一样，都需要进行层层拆解，最后落到每一个具体的业务行为、管理行为上去。只有这样那些你平常听起来比较大、比较虚的词语，才能变成实实在在的行为。

最后，我想跟你分享一句话：

所有的不可想象终将化为寻常，所有的看似寻常终将不可想象。

在业务上，组织持续寻求突破创新，这是所有的不可想象，但不管当时如何创新，一定都会被后来者模仿、参照，终将化为寻常，变成非常普通的东西。

但在管理上，我们对于最基本文化的坚持和坚定，是所有的看似寻常，一旦你坚持走下去，就会日积月累地发生变化，推动组织向着优秀、卓越进展，终将变得不可想象。

作者介绍：刘枫，华木咨询联合创始人，原万科人力资源总监，原阿尔卡特中国管理学院院长，前支付宝组织发展专家、菜鸟物流政委。