od组织发展全景图（OD组织发展究竟是干啥的）

od组织发展全景图（OD组织发展究竟是干啥的）当然，不同企业的OD划分逻辑不一样。比如我待过的两家公司，鹅厂的OD，主要是管组织和干部，比较聚焦，这个鹅厂的体量和规模有关系，毕竟鹅厂是一家近5W人的大公司；但一加的OD是大OD，包括了组织、干部管理和干部培养，还有企业文化，相对涵盖面更广。从工作模块/内容上看，它最核心的是两大块，一是组织管理，包括组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理等，二是干部管理，从干部的标准、干部考察甄选到能上能下能动的流动。一个是偏组织硬件的顶层设计，一个偏人才软性的中高层的管理。另外，企业文化也是其中的一个重要模块，因为企业文化是一个公司的灵魂，并且与干部队伍建设紧密相关。2. 支撑战略从它的出发点和落脚点看，它直接服务战略、支撑业务，强调整个组织效能的提升，增强组织能力，甚至是公司的核心竞争力打造，比如如何打造更创新组织》如何打造更敏捷的组织？如何建设用户导向型组织？从而保证公司的战略落地和持续健康的

这几年OD（组织发展）很火，一个资深的、优秀的OD也非常稀缺，很多大厂都在高薪挖猎OD。自己也是趁这股风，先后在鹅厂集团总部做OD和在一加手机组建了组织发展部。

（一）那OD核心职能是什么？为什么这么值钱？

1.专家角色

从角色分工上，它在人力资源三支柱中，处于COE角色，需要从顶层视角设计组织管理体系，需要从更加宏观、更加战略的角度去设计整个公司。负责HR的顶层政策、流程和方案，并且为HRBP提供技术支持。比如在组织上，规范组织设计的标准、流程，设计公司高阶的组织架构，HRBP可以按照相应的规范，设计负责领域的基层组织架构；在干部管理上，设计干部标准、考察晋升机制等，管理中高层干部，HRBP按照制度规范管理基层干部；而SSC可以在这些在线化、系统化进行规范和沉淀。

2. 支撑战略

从它的出发点和落脚点看，它直接服务战略、支撑业务，强调整个组织效能的提升，增强组织能力，甚至是公司的核心竞争力打造，比如如何打造更创新组织》如何打造更敏捷的组织？如何建设用户导向型组织？从而保证公司的战略落地和持续健康的发展。所以，OD虽然是属于后台职能，但离战略很久，需要服务和支撑到战略。

3. 主管组织与干部

从工作模块/内容上看，它最核心的是两大块，一是组织管理，包括组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理等，二是干部管理，从干部的标准、干部考察甄选到能上能下能动的流动。一个是偏组织硬件的顶层设计，一个偏人才软性的中高层的管理。另外，企业文化也是其中的一个重要模块，因为企业文化是一个公司的灵魂，并且与干部队伍建设紧密相关。

当然，不同企业的OD划分逻辑不一样。比如我待过的两家公司，鹅厂的OD，主要是管组织和干部，比较聚焦，这个鹅厂的体量和规模有关系，毕竟鹅厂是一家近5W人的大公司；但一加的OD是大OD，包括了组织、干部管理和干部培养，还有企业文化，相对涵盖面更广。

（二）一个优秀的OD需要具备哪些能力？

OD是一个非常专业的职能，专业能力要求非常高，从组织到人才到企业文化，都需要全面的掌握。基础的专业知识就不展开了，这是最基本的。

软性方面的能力，这几个特别重要：

1.懂战略懂业务：只有对战略和业务有深入的了解，才知道需要打造什么组织能力，需要选拔什么干部，如何排兵布阵，营造什么样的文化。所以，OD要紧贴战略，随机而动。你比如，鹅厂要转向互联网下半场，随着进行组织架构的调整，将所有的to B业务装在一个BG里；同时，进行领导力标准的刷新，强化干部的考察，营造团战的氛围。甚至需要前瞻能力，提前布局。

2.组织意识：要有组织敏感度，因为每一个组织架构的调整，干部的变动，影响都会很大，涉及到很多人的切身利益。你需要很敏锐地知道，一个组织调整、人员变动，会带来什么影响。甚至一个发文，就需要谨慎地把握内容。发文不仅对内影响很大，外部也常常咬文嚼字，希望通过一些蛛丝马迹，去解读一个公司的新动向。常常很多大公司组织架构的调整、干部变动的发文都被流传出去。

3.高层对话能力：最基层的是，能听懂高层说的，能与高层聊得来；深层次最重要的是，能与高层建立信任，他们能敞开跟你沟通。OD要保持战略敏捷度，接受最新的动向，必须与老板和高管保持紧密互动；同时，因为负责干部管理，与干部打交道很多，需要能与高层、甚至老板对话的能力。组织的变革，也往往是自上而下的。没有与CXO对话的能力，建立高层对你的信任，就很难推动管理的变革。

4.推动力：OD常常负责和很多项目，需要撬动很多资源，得到大家的支持，真正能让变革，在公司落地发生。在鹅厂公司大了很强调刷脸，和各BG搞好关系。但这背后，更重要的是有专业的基础，核心是能解决问题，为企业带来价值。同时，辅之以内部营销，让大家相信你。