绩效考核的方法和绩效管理的方法（绩效计划的产出）

绩效考核的方法和绩效管理的方法（绩效计划的产出）心理契约对于绩效的发展是相当重要的，因为任何绩效目标协议都不可能载明所有的工作要项。此外，就算载明了所有的工作要项，但市场环境的激烈变化可能会导致其中目标要求的变化，即企业现实中要求的目标总会与绩效协议上的目标存在差异。因此心理契约的意义就在于它超越了目标要求，它保证员工以企业现实中的目标作为自己的目标，并相信企业会认可的行为。“心理契约”（Psychological Contract）的概念是美国著名管理心理学家施恩教授（EH Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。二是对员工的绩效要求；三是对主管的支持性要求（提供资源

作者：邓玉金

绩效计划如果只是注重以沟通为手段的过程和形式，而没有将其形成文字，不关注员工是否从心理上接受绩效计划，那么再好的绩效计划，也可能以失败而告终，从而导致整个绩效管理工作的“流产”。成功的绩效计划，至少应该有两项产出（组织和部门的绩效计划和产出由于比较成熟，在此不再论述）。一是绩效协议书，二是绩效契约。

一、绩效协议

绩效协议是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。这是一种双向的承诺，员工主要是承诺时限绩效目标，主管主要是承诺提供支持和兑现绩效计划时限后的回报。一般情况下，由于绩效管理主要是主管对下属的一种管理（从全公司来看，这样就形成了从上至下的多层管理体系），所以，在正式的绩效协议中，主要体现对员工的预期——应完成的任务、应取得的成果、应具备的特性（技能、知识和专长等）、应规范的行为。这种预期自然也就成了监控和考评员工绩效的标准。

完整的绩效协议至少包括三个部分：

• 一是主管和员工的基本信息；

• 二是对员工的绩效要求；

• 三是对主管的支持性要求（提供资源、培训和指导等）。

基本信息部分，主要是为了明确考评关系和便于档案管理。绩效协议中绩效要求部分是针对绩效周期内整个工作而言的。而不是针对工作的某个特定方面。在达成绩效协议之前，主管与下属一定要经过充分的交流。主管要明确下属的需求。同时。也要下属明确目标达成对自身价值、上级将怎样来支持自己的工作、检测绩效目标达成程度与效果的标准，这样才能激发下属承担绩效目标的强烈愿望，然后双方建立承诺。

三、心理契约

“心理契约”（Psychological Contract）的概念是美国著名管理心理学家施恩教授（EH Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约对于绩效的发展是相当重要的，因为任何绩效目标协议都不可能载明所有的工作要项。此外，就算载明了所有的工作要项，但市场环境的激烈变化可能会导致其中目标要求的变化，即企业现实中要求的目标总会与绩效协议上的目标存在差异。因此心理契约的意义就在于它超越了目标要求，它保证员工以企业现实中的目标作为自己的目标，并相信企业会认可的行为。

可以看出，心理契约的达成首先需要企业形成尊重绩效的文化。

作为一个动态的发展过程，心理契约是在主管和员工保持经常沟通、不断确认中达成的。尽管心理契约未明确说明，但从员工和主管彼此相互抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实存在的。所以，主管和员工都应该努力使这种心理契约得以维持和践行，避免因心理契约破裂而造成相互失望和伤害。

（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）