企业运营的十大问题（为什么良性运营的大企业会失败）
企业运营的十大问题（为什么良性运营的大企业会失败）所谓价值网，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。在价值网内，每一家企业的竞争策略，决定了他对新技术的经济价值的理解。企业是价值网内密不可分的一部分，他们的产品通常是价值网的一个组织部分。企业可能是某种原材料供应商，或者是制造商。每个层次的组件生产出来后，将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。每个价值网对于产品价值的定义不相同，在产量、生产速度、产品开发周期以及客户需求也都不相同。以笔记本的价值网为例，重要的性能是耐用性、较低的能耗和较小的体积。而台式机的价值网则会更关注性能和容量。同样有的价值网要求毛利要30%，有的可能10%就可以。随着企业在某个特定的价值网内逐渐积累了经验，他们会形成符合该价格网的独特要求的能力、组织结构和文化。价值网决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户问题，以及企业为解
为什么那些管理良好，锐意进取提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发的行业领军企业，在新时代的浪潮下，依旧丧失了领先地位？甚至变得岌岌可危。
一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
——克莱顿·克里斯坦森
直线管理咨询的营销顾问发现在商业世界的历史中有无数的巨头在其鼎盛时期遭遇失败，IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。数字设备公司创建了微型计算机市场，此后其他在管理上锐意进取的企业，像通用数据公司、惠普公司纷纷加入其中，但这些优秀企业又将台式个人电脑市场的机会留给了苹果公司。是这些企业不认真研究市场趋势，管理不善吗？联想集团成为了PC霸主，却错失从PC到互联网的诸多机会，百度在互联网时代抢占搜索入口，却在互联网到移动互联网时期错失先机，是杨元庆和李彦宏不够聪明吗？这些良好管理的企业遭遇“窘境”的故事不断重复地上演，从更深层次的原因上分析，是这些企业的领导者忽视了“破坏性技术变革”，在市场结构发生变化时没有采取正确的措施，导致企业陷入“窘境”。
一、“窘境”的三大魔咒
1、延续性技术vs破坏性技术
大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主流客户一直以来看重的性能层面，来提高成熟产品的性能，从本质上属于一种渐进式的技术发展，我们将这些技术称为“延续性技术”。行业领先企业大多集中精力研究“延续性技术”而忽略“破坏性技术”，而“破坏性技术”给市场带来了与以往截然不同的价值主张，一般来说破坏性技术的产品性能一开始低于主流成熟产品，但他们拥有一些新客户所看重的其他特性：性能更简单、体积更小、价格更低等，更便于客户使用。比如哈雷公司和宝马公司制造大马力公路摩托车，给了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托车的机会。小型越野车比大型车提速慢，但更为便捷，价格更低，所以当小型越野车性能满足大部分用户需求时，对大型车将是毁灭的打击。同样的例子，曾经占全美国2%零售额的希尔斯公司，曾经被誉为世界上管理最好的百货零售公司，公司里员工每天都自然而然地做着正确的事情：供应链管理、店铺管理、店员培训，却忽视了仓储折扣零售和家居中心的出现，最终被新业态所颠覆。这里的折扣零售也是“破坏性技术”。我们所说的“技术”指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程。成熟企业往往在各类延续性创新时能做到行业领先，而当“破坏性技术”出现时却被绊住了手脚。
2、“价值网”
所谓价值网，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。在价值网内，每一家企业的竞争策略，决定了他对新技术的经济价值的理解。企业是价值网内密不可分的一部分，他们的产品通常是价值网的一个组织部分。企业可能是某种原材料供应商，或者是制造商。每个层次的组件生产出来后，将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。每个价值网对于产品价值的定义不相同，在产量、生产速度、产品开发周期以及客户需求也都不相同。以笔记本的价值网为例，重要的性能是耐用性、较低的能耗和较小的体积。而台式机的价值网则会更关注性能和容量。同样有的价值网要求毛利要30%，有的可能10%就可以。随着企业在某个特定的价值网内逐渐积累了经验，他们会形成符合该价格网的独特要求的能力、组织结构和文化。价值网决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户问题，以及企业为解决问题所需的成本。价值网内的竞争和客户需求解决了企业保持竞争力所需的规模以及必须实现的增长率。价值网界定了企业能做与不能做的事情及范围。而破坏性技术往往不在企业的现有价值网内，所以当破坏性技术出现时，企业的市场人员会收集价值网内的客户反馈，得到的都是不需要，就给了创新企业实现新技术的机会，最终陷入“窘境”。
3、“熵增定律”
熵增定律即热力学第二定律，证明了在任何封闭的系统中熵总是增加的，从有序到无序的趋势是不可逆的。传统企业也是封闭和有边界的，在从小到大的发展过程中，组织的“熵”不断增加，会变得涣散化、官僚化、失效化，难以保持初创时候的敏捷和灵活。大企业的组织结构通常能推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件的小组组成的。需要产品的基本机构不做出改变，这种体系的运作就会非常有效。但同时需要对突破性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍人员和团队以全新的方式进行交流和工作上的创新。比如当一项破坏性新技术出现时，毛利往往不可预期且有风险，对于一个中层管理者来说，出现风险对于他的职业生涯往往会有毁灭性的打击，为了维护自身的利益，他一般会选择支持最有保障性的延续性技术的项目，然后根据高管的需要，对项目进行润色后上报，以期获得批准。尽管高管认为他们最终做出了企业资源的分配决策，实际上很多大企业至关重要的决策，早在高管做出之前已经被中层管理者根据自身意愿选择支持哪些项目，放弃哪些项目。企业通过建立组织结构和确定团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能最终会发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。
突破性技术、价值网和熵增定律的存在，让运营良好的大企业无法破除“窘境”的魔咒。
二、“窘境”的五大启示
1、企业的资源分布取决于客户和投资者
价值网和熵增定律表明，控制企业内部资源流向的并非企业管理者，而是企业的客户和投资者，因为无法达到客户和投资者的要求企业将难以为继。而破坏性技术的创新一开始可能因为利润率更低、性能表现低于现有技术往往达不到客户和投资者的要求，而在企业内部决策中被否决或者在与传统业务并行中无法得到相应的资源支持。认识到这个“资源依赖”理论后，企业在面对破坏性技术时，应该单独设立一个独立结构或者投资市场上与破坏技术匹配的公司来开展新业务。这个机构不受主流成熟企业的客户力量所制约，能得到单独的资源支持。比如惠普公司在激光打印机市场占据领先定位，当时市场上出现了喷墨技术，打印速度慢于激光打印且每打一张纸的成本更高，但喷墨打印机的体积更小，售价更低。由于售价低，每台喷墨打印机的毛利也低于激光打印机，因此喷墨打印机是典型的破坏性产品。惠普公司没有在从前的打印机部门来推广破坏性技术，而是成立一个独立的部门负责产品开发，两项业务形成竞争关系。随着喷墨打印机技术的发展，逐渐满足部分激光打印机用户个人电脑的打印需求而快速发展，最终惠普没有给佳能等企业机会，在喷墨打印机技术市场取得先机，成为少有的应对破坏技术变革成功的案例之一。
2、小市场并不能解决大企业的增长需求
由破坏性技术催生的市场在最开始时规模都很小，即便接到订单也都是小订单。而领先的大企业的股价和资本对增长和盈利的有更高的要求。一个市值4000万美元的公司只要获得800万美元的收入，就能达到20%的增长率。但一个市值40亿美元的公司就需要8亿美元的新增收入，没有哪个新市场一开始就有如此大的市场规模。因此当一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就越弱，因此大企业常常选择“等待策略”，等市场发展到一定规模在介入，最后往往被新型企业在新市场的先发优势所屏蔽。因此，企业需要一个与新市场规模相匹配的小机构来进行业务推进，一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构，一个规模足够小，满足于小机遇、小收益的机构。比如在亚马逊内部，始终保持着小团队作战，任何一个小团队获得1000万美元收入的时候，都会受到公司的庆祝邮件表示祝贺，这个1000万对如今的亚马逊来说已经不算什么，但对于一个小团队来说却是一个里程碑意义的数字。
3、无法对不存在的市场进行分析
成熟的大企业在进入市场前，需要得到市场规模和收益率的量化数据，来进行市场研究和业务规划，以及之后按计划来执行的流程，而破坏性市场是未知的，无法分析的。因此，管理者应对破坏性变革的战略应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。比如惠普公司在开发Kittyhawk硬盘时，听取了硬盘应用产品PDA的客户意见和销量预测，投入了大量资金建立了一个高度自动化生产线，最终导致失败无法调整。如果采用发现型计划，应该进行小型生产，然后进行验证，这样在出现问题时还有预留资源进行调整，用一种节省成本的方法进行尝试，一般突破性市场都是在不断尝试、学习、再尝试的过程中成型的。
4、机构的能力决定了它的局限性
如果我们挑选具备相同能力的员工，将他们安排在两个不同的机构中，他们的工作表现很可能截然不同。因为，机构拥有自己的“核心能力”：资源、流程及价值观。资源包括人员、设备、现金、供应商、分销商和客户等等，与流程和价值观相比，更易于在不同机构间实现转移。流程是员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。流程的目的是为了保持员工工作连续可复制性，提高效率，但流程本质上是排斥变化的，一个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了完成其他不同的任务时可能缓慢或者效率低下。价值观就是确定决策优先级别时所遵循的标准，是3个要素中最有广泛意义的。指导员工判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另一个客户更重要，机构的要求高毛利还是优先看产品品质等等。任何一个机构开始成功得益于优秀员工等资源，随着机构能力转向流程和价值观，很多流程被固化下来，一旦确定下来后，员工按流程进行协作，确保工作任务，这个流程将很难被改变。当企业开展新业务时，就需要建立两套完全不同的流程，用全新的价值观和成本结构去应对新变革，因为在同一机构内应用两套本质不同的流程，是几乎不可能完成的任务。比如苏宁开展苏宁易购时，线上业务在强大的线下体系和流程中，很难获取资源来开展业务。
5、技术供应并不等于市场需求
企业提供的性能轨迹和市场要求的性能轨迹的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。当某一个属性客户的需求得到满足时，企业再做开发迭代就会出现性能过剩，客户不会再像以前那样对该属性的持续改善支付溢价，选择产品的标准会转移到其他未满足的属性上。所以，当产品的特色和功能超出市场需求时，差异化就失去了意义，竞争会从功能性转移到可靠性、便捷性，最后是价格。就如当其他所有手机通过各种噱头功能，不断追求高端的时候，给了小米留下了主打性价比的“低价真空”，一举颠覆了手机行业。
了解了五个破坏性创新原则，企业管理者要在努力工作的同时，洞悉这些原则背后的规律，顺势而为。
三、“窘境”的破除
以汽车行业举例，在一个熟悉又充满挑战的环境中，如果你是一名汽车行业的管理者。你将如何应对电动车出现的“窘境”？
首先，你要判断电动车是否是破坏性技术？调查显示传统汽车用户需求续航150英里，10秒内加速到60英里，如果目前电动车可以做到续航50-80英里，20秒加速到60英里。但电动车的性能改善速度快于市场需要的速度，那电动车技术就有可能发展成破坏性技术。
其次，找到电动车市场在哪里？因为一开始新业务无法满足大企业的增长和盈利需求，需要找到第一批客户实现新业务的持续发展。相比于组织访谈或者跟踪调研小组收集信息，观察客户实际使用场景更能提供有用的信息。我们观察发现大学生的父母，出于安全和距离的考虑，可能是电动车的目标群体，然后再进行验证，通过用户反馈帮助改进产品定义。这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，没有市场就无法获得足够可靠的客户信息，没有客户需求的产品就不会有市场。就像丰田凭借功能简洁，性能可靠，更低的油耗，切入北美低端市场。根据产品生命周期和价值网理论，电动车的价值网内，简单、可靠和便捷可能成为主要特性。没有人知道最终的市场在哪，因此需要设计一个较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行更变的平台，如果第一批客户不是大学生，以便于后续不断改进迭代。
再次，重新定义销售渠道。破坏性产品获取利润的方式可能并不符合原有价值网内的销售渠道。所以我们需要为电动车寻找新的销售网络。
最后，设定一个独立的分支机构。因为电动汽车市场规模还小，在母公司内无法得到优先关注。新机构没有母公司的业绩压力，允许其小范围的试错和失败，并给予相应的资源支持，创造新机构的流程，价值观和文化。同时要始终保持对成功的饥渴和创造力，保持think different。独立机构就会帮助我们创造更大的价值。
综上所述，“窘境”常在，洞悉背后的法则和规律是企业长盛不衰的关键。企业管理者不能用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。要认识到能力、方法和文化只是在某些特定的条件下才有价值。认识到今天对客户不太有用的产品（破坏性产品）日后可能满足他们的需求，认识到机构独有的特性能力很难改变，认识到无论技术、市场、客户都不是一成不变的，然后给创新分配相匹配的资源、流程和价值观，保持开放，stay hungry stay foolish，也许是应对瞬息万变商业事业的不变法则。
那些心怀飞行梦想的人，在手臂上缚上翅膀从高处一跃，无一例外遭遇了失败。只有了解决定世界如何运行的相关自然法则和原理，并利用他们设计飞行系统时，才能飞到无法想象的高度。
