国有投资公司融资方案（国有资本投资公司投资功能运作案例分析）

国有投资公司融资方案（国有资本投资公司投资功能运作案例分析）（一）国有投资控股公司发展的特殊规律：将企业的发展和国家的要求紧密结合起来。探索股权投资、股权管理和股权经营的规律，实施多元化集团战略，积极发展大项目，发挥大影响，建设一流项目和团队，实施一流管理，推进管理的集团化、专业化、差异化，实现集团整体利益最大化。以科学发展观为指导，深入研究国有资本投资公司的发展规律，结合现代企业发展规律和行业发展规律，运用规律指导实践。认真领会并深入贯彻中央精神，以科学发展观统领全局，紧紧围绕公司发展，以建设一流的国有资本投资公司为目标，在实践中不断认识规律、总结规律、把握规律、遵循规律，运用规律指导工作实践。（三）发展道路：从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值最大化。（四）发展模式和管理体系：资产经营与资本经营相结合，实体经济与虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的“三结合”模式。二

国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，按照政府确定的国有资本布局和结构优化要求，以对战略性核心业务控股为主，通过开展投资融资、产业培育和资本运作等，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培育核心竞争力和创新能力，积极参与国际竞争，着力提升国有资本控制力、影响力。
一、以科学发展观为指导，打造一流发展模式

以科学发展观为指导，打造一流国有资本投资公司的运作模式、发展路径、发展道路、发展模式和管理体系。

（一）运作模式：从国情和司情出发，不断探索投资控股公司的运作模式、管理体制和经营机制，逐步形成“股权投资—股权管理—股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式，即资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益，从而实现国有资产的保值增值。

（二）发展路径：坚持多元化集团的发展战略，逐步构建基础产业，前瞻性战略性产业，金融及服务业等战略业务单元，扎实推进国有资本投资公司试点改革，促进国有资本布局和结构优化，追求社会效益与经济效益并举。

（三）发展道路：从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值最大化。

（四）发展模式和管理体系：资产经营与资本经营相结合，实体经济与虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的“三结合”模式。

二、以科学发展观为指导，认识并尊重发展规律

以科学发展观为指导，深入研究国有资本投资公司的发展规律，结合现代企业发展规律和行业发展规律，运用规律指导实践。认真领会并深入贯彻中央精神，以科学发展观统领全局，紧紧围绕公司发展，以建设一流的国有资本投资公司为目标，在实践中不断认识规律、总结规律、把握规律、遵循规律，运用规律指导工作实践。

（一）国有投资控股公司发展的特殊规律：将企业的发展和国家的要求紧密结合起来。探索股权投资、股权管理和股权经营的规律，实施多元化集团战略，积极发展大项目，发挥大影响，建设一流项目和团队，实施一流管理，推进管理的集团化、专业化、差异化，实现集团整体利益最大化。

（二）行业发展的规律：关注国际国内宏观经济发展变化及其对行业的影响，围绕公司主要业务领域，跟踪行业市场变化与波动，深入研究产业运行的周期和特点，科学把握行业发展趋势，分析变化对企业发展的影响。趋利避害，扬长避短，提高投资决策和风险预测预警水平，有效提高投资效益，防范和化解行业风险。

（三）现代企业发展一般规律：推进董事会改革，完善公司治理结构，完善集团总部功能，发展共享职能，提高总部的决策和服务水平，优化资源配置，构建和提升核心竞争力，梳理现有集团化管理体系，完善项目开发评价和考核体系，履行央企的政治责任、经济责任和社会责任。

三、国有资本投资公司投资功能运作改革方向

（一）战略定位（产业布局）

1、基础产业：保持绝对控股地位，在股东基础上，积极引入国内外各类资本；

2、非核心业务：推动混合所有制改革，淘汰退出非主业不良资产，实现资本证券化。

3、前瞻性战略性产业：前瞻性战略性产业在创新中发展，打造前瞻性战略性产业投资平台。设立产业投资基金、创业投资基金等。

案例1：中粮集团

农粮业务：保持中粮绝对控股地位，在股东基础上，积极引入国内外各类资本，中粮通过层层控股的形式，充分放大国有资本功能。

食品业务：保持中粮相对控股或仅保留第一大股东地位，积极引入各类资本。

金融业务：通过产融结合提高服务业务主业的能力，地产业务通过混合所有制改革优化资本结构提升盈利水平服务主业发展。

地产业务：通过混合所有制改革优化资本结构、提升盈利，服务主业发展。

非核心业务：推动混合所有制改革，淘汰退出非主业不良资产，实现资本证券化。未来达到这一目标，用三年时间重组整合和淘汰退出企业百户，并减少五分之一的法人机构。

案例2:国投公司

基础产业在调整中发展。电力着力发展清洁能源；推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型；加大战略性稀缺性矿产资源投资力度；加大港口资源整合力度。

前瞻性战略性产业在创新中发展。重组中国高新和国投高科两家子公司，打造前瞻性战略性产业投资平台；设立国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金等，募集基金1100亿元，引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业。

（二）管控模式（组织架构）

按照“小总部、大产业”的原则，把资本经营与资产管理经营分开，管理层级至三级管理架构，形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层——专业化公司资产层——生产单位执行层”三级架构。梳理、清晰界定总部、子公司的权责界限，建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系。优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司（平台），实现集团总部向管资本的转型。

集团总部资本层：向资本转型。依据精简高效原则，压缩总部职能部门和人员，做实资产层和生产层。

专业化公司资产层：做实专业化公司资产层。推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营，专业化公司（平台）对立项有规划和运营权，集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管投资来源、管业务界限、管投资底线；董事对决策终身负责。

生产单位执行层：作为业务运营单位，负责具体业务的直接经营管理，是公司的利润中心。

案例1：中粮集团

中粮集团将总部职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内，做实资产层和生产层。同时，将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司（平台）。

中粮集团组建了18个专业化公司（平台）。专业化公司（平台）的目标是解决产业发展中专业化经营的问题，以资产、经营、管理的专业化为核心，是资产经营层面和管理体系改革，不涉及上市公司资本结构的调整。专业化公司（平台）是资产运营实体核心 ，对资产运营的盈利回报负责。中粮要求专业化公司（平台）以核心产品为主线加快整合，全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。

案例2:国投公司

“小总部，大企业”格局初步形成。国投集团建立起以资本为纽带的母子公司管理体制，实行集团总部——子公司——投资企业三级管理。

集团总部。集团总部作为战略决策中心、投资决策中心、运营监管中心和信息共享服务中心，负责公司发展战略、经营目标、对外投资等重大事项的决策；监督子公司、投资企业经营管理，提供支持服务。

子公司。子公司作为专业化经营管理平台，负责投资企业的经营管理，寻找投资机会，推进业务发展，促进投资企业提高运营绩效。

投资企业。投资企业作为业务运营单位，负责具体业务的直接经营管理，是公司的利润中心。

（三）国有资本投资平台

以公司现有基础产业、前瞻性战略性产业为基础，以“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式为抓手，以国有资本投资公司试点改革为契机，在推动国民经济发展、促进国有资本布局和结构优化中发挥着重要作用。

参与出资设立投资基金，发挥投资导向作用。投资基金以国有资金为引导，吸引社会资本投入，通过市场化运作和灵活多样的投资方式，重点投资集团战略方向、传统产业升级和产业布局的重大项目。

投资基金采用有限合伙制，按照市场化原则独立运作。集团履行合伙人协议，将国家政策导向、集团发展战略和市场化运作有效结合，在推动发展过程中，为出资人谋求良好业绩回报，为早日实现集团战略目标的目标做出应有的贡献。

案例1:中粮集团

中粮集团以中粮信托有限责任公司、中粮期货经纪有限公司、中英人寿保险有限公司、龙江银行、中粮农业产业基金等为投资平台，在引进各种业外资本的同时，通过实现全产业链、板块分拆上市等办法、措施，推动中粮集团尽快成为粮油食品为核心主业的国有资本投资公司。

案例2:国投公司

国投集团以国投资本、国投高新、国投资产作为金控平台，通过设立产投基金，推动国有资本投资平台运营搭建，以国有资本引导产业发展方向，承担国有资本投资平台功能定位。设立了国家先进制造产业投资基金，基金规模1100亿元；贫困地区产业发展基金，基金规模28亿元；国投水环境基金，基金规模100亿元；中移国投创新投资基金，首期募集50亿元。引导各类社会资本投资建设一批在国民经济和区域发展中起重要作用的大项目。