数字化转型你具备条件了吗（数字化转型究竟是什么）

数字化转型你具备条件了吗（数字化转型究竟是什么）我将数字化视为未来中国经济的战略增长点。这是一片蓝海，是社会经济发展大势，是有洞察力的企业家与企业必然的战略选择。我认为，未来中国数字化的主战场是产业数字化，要尽快提高数字化对传统企业的渗透率，加速传统企业的数字化转型升级，使传统企业不传统。让他们通过对互联网技术的综合应用，实现线上线下高度融合，软硬结合，人机物三元交互。这样才能真正打通生产者与消费者关系，提升客户一体化体验，提升产业与企业的系统效能。彭剑锋（以下简称“彭”）：陈老师讲得很全面了。中国经济发展到今天，正进入下半场。上半场主要是追求规模成长，下半场则要追求高质量成长。谁能抓住下半场的机遇，实现高质量发展？我认为就是五句话：上科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做三好企业，也就是“好人品、好产品、好组织”。问题：很高兴开启今天的话题。三位老师不仅是组织管理专家，对于商业趋势也有深度认知，这是我们今天对话的基础。当前，

作者：穆胜，原文标题：《数字化应该为产业做“增量”，而不是吸“存量”》，头图来自：unsplash

当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了”。

于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的观点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达本质。本次，组织管理顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，呈现他们对这一热门话题的独到理解。

一、数字化转型是大势所趋

问题：很高兴开启今天的话题。三位老师不仅是组织管理专家，对于商业趋势也有深度认知，这是我们今天对话的基础。当前，数字化转型已经成为大势所趋，这种转型也必然是成本巨大的动作。在三位老师接触的企业里，他们是因为什么原因选择了数字化转型？他们的认知正确吗？

陈春花（以下简称“陈”）：选择数字化转型的原因主要有以下几个方面：第一，在很多企业管理者看来，数字化已经是企业发展的必选项，也是驱动成长的核心关键所在。第二，数字化可以帮助企业直接触达顾客，真正理解顾客并与顾客共创价值。第三，数字化能够重构产业价值或者企业价值网络，帮助企业与生态伙伴展开创智行动。第四，数字技术可以帮助企业重构自身的价值，并获得组织效能的提升。第五，数字化本身也是新生代员工的需求。

企业管理者们对数字化的认知是正确的。企业之所以要展开数字化转型，首先是因为顾客端的变化，当人们已经习惯了数字化的生活方式，个体成为数字个体的时候，企业必须跟上这个变化。同时，数字技术正在重塑产业、再造行业，如果企业不能够完成数字化转型，也就无法跟上产业发展的变化，无法获得行业新成长的机遇，更有可能因此被淘汰。某种意义上说，数字化在今天是基本功，拥有数字化能力是企业的基础能力。

彭剑锋（以下简称“彭”）：陈老师讲得很全面了。中国经济发展到今天，正进入下半场。上半场主要是追求规模成长，下半场则要追求高质量成长。谁能抓住下半场的机遇，实现高质量发展？我认为就是五句话：上科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做三好企业，也就是“好人品、好产品、好组织”。

我将数字化视为未来中国经济的战略增长点。这是一片蓝海，是社会经济发展大势，是有洞察力的企业家与企业必然的战略选择。我认为，未来中国数字化的主战场是产业数字化，要尽快提高数字化对传统企业的渗透率，加速传统企业的数字化转型升级，使传统企业不传统。让他们通过对互联网技术的综合应用，实现线上线下高度融合，软硬结合，人机物三元交互。这样才能真正打通生产者与消费者关系，提升客户一体化体验，提升产业与企业的系统效能。

穆胜（以下简称“穆”）：陈老师谈到了需求侧的“用户数字化”是企业数字化转型的首要驱动因素，这一点我很认同。事实上，在投身于数字化转型的企业中，有很大一部分最初是希望能够接网获得流量红利，他们关注的领域是“数字化营销”。这种想法很自然，但多半都会碰壁。一是因为数字时代的几波流量红利后，流量开始被洗牌到各个端口，也开始贵了起来，红利消失殆尽了；二是因为接网会拷问企业的供给能力，让其内外部供应链的脆弱暴露无遗。

真正的数字化红利不应该是流量红利，而是两位老师都提到的 “企业数字化”和“产业数字化”的红利，说白了就是数字化管理、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事，而是打通了供需两侧，实现整体提效，一定需要企业进行长期主义的投资。彭老师觉得这是蓝海，我很认同，但这种长期主义的蓝海，有多少企业会坚持呢？我不太乐观。总之，在数字化转型的浪潮中，跟风的和清醒的都有，但后者是少数，他们会更早抵达数字化，会是赢者通吃的行业引领者。

问题：这些企业的数字化转型是从什么方向切入的？如数字化营销、工业大数据、数字化管理？结果如何？

陈：大部分的企业数字化转型都会从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。

这些企业的实践，以业务数字化作为切入口，就不仅仅是数字化营销，而是包含了与业务相关的各个部分。他们会组合数字化营销、工业大数据，把线上与线下的业务场景打通，运用数字技术赋能给合作伙伴，形成全价值链的价值共生，并借助于技术平台，全面赋能组织流程与组织成员的价值活动。这些举措会实现以“顾客价值为中心”，形成“端到端”的管理重构，释放全价值链的协同效率。

彭：的确如此。企业的数字化转型往往是从企业的业务与运营体系入手，实现从消费者需求到生产者供给的“端对端”的拉通连接，再延伸到产业生态的连接共生，这是一个系统工程。

数字化本质上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。

目前，许多企业数字化转型升级还是执行乏力，效果不佳。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非长期战略，急功近利，准备不足。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共识，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计。三是数字化的管理地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失。一遇到问题就往回走，不愿持续推进与投入。

穆：的确，这一项系统工程的难度是“地狱级”的。最初，大家都图快，想做数字化营销，后来发现，光做数字化营销不靠谱，需求侧拉着供给侧也要数字化。最初，大家觉得是IT问题，而后，牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是，数字化转型成为了系统工程，自然，很少有企业能够轻松驾驭。

彭老师找了企业数字化转型失败的底层原因，这很有道理。但我更希望找到一个关键的堵点，打通了这个点，数字化转型就能迎刃而解，或者说，以这个点来切入，更能事半功倍。在我的视野范围内，这个堵点应该是“数字化管理”，大多企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓产业数字化，但要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的管理却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走不通。

二、数字化转型不仅仅是IT升级

问题：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象，三位老师怎么看呢？

陈：我不完全同意这个说法。其实，随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己发展成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位变革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。

我记得曾看过一篇文章，题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》，给了我很大的启发。其中心思想是，如果流程可以通过软件来实现，那么就一定会实现。这也是当前更广泛的技术趋势背后的逻辑，包括机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算，都是这个逻辑的应用。更重要的是，越来越多的企业通过软件重新定义了自己。当数字化成为一家企业的基本形态，公司的基因也会因此有了新的内涵。

彭：产业互联网时代，是科技与互联网技术的综合应用，是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司，也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合，软中有硬，硬中有软。

陈老师认为数字化改变了企业的基因，这个我不反对。但我认为，在一个产业生态中，软件公司和硬件公司是跨界融合的，但产业的本质还是产业，是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策，但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法，但算力、算法也要有温度，也要体现人文关怀，否则人就被数据绑架，大数据就会作恶。

穆：两位老师的观点其实并不冲突。陈老师认为，未来每一家公司都将成为软件公司。2017年，我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流，他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司变成一家软件公司，这与陈老师的判断一致。当然，随后他就离任了，通用电气现在也陷入了一点麻烦。但我们决不能否认杰夫的战略眼光，通用电气的Predix系统至今也被认为是前瞻性的布局。

彭老师认为，数字化应该围绕产业的本质进行，更应该有人文温度。这个我也举双手赞成，数字化应该为产业做“增量”，而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制，其实就是商业规律的反噬。

其实，反对企业走向软件公司的，正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位，不是学术判断。举个例子，电商兴起时，淘宝也告诉你，流量不用担心，他们会给，但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力，这个不假，但他们可以借船出海，再宾主互换，也许会失败，但这是“难而正确的事”。服务商心态要好，要成就而不要挟持人家的转型，要追求共赢，而不要只想独美。

问题：这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统（如想要做一个业务中台或数据中台）。但他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现？如何破解？

陈：如果把数字化转型看成是IT系统，这本身就已经是错了，IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点，那就难免会出现上述的尴尬。

穆：IT系统（Information Technology）可以被视为企业的武器，让企业活得更好，可以由IT部门来承接打造；但数字化系统，或者称DT系统（Data Technology），则应该被视为企业的一部分，是企业生存的必须，自然需要由整个公司协同来构建。

陈：我曾经在数字化转型的企业调研中，发现一个有意思的现象：那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业，较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言，效果会差一些。这也说明，数字化转型需要从业务切入，赋能于业务，而不是建立一个数据中台。

彭：的确如此。我也发现，不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏，数字化部门位势低与资源不到位，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，难以实现数字技术与经营的融合。

前面我已经谈到，数字化的转型升级是一个系统工程，是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然，我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统，更不能由IT系统的技术逻辑来主导变革，这会让转型掉入“数字化工具陷阱”，难以产生成效。

转型升级的发动机不是信息部门，而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家与全体管理者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级，不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级，数字化转型升级是难以完成的。

穆：基本认同。但有一点需要明确：根据我的研究，打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台，不仅仅是IT工具，更是组织布局。除了领导带头，管理者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platform-based Organization）”。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化。

不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变，员工的责权利没动，部门还是本位主义，他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢？

陈：设立数字化转型委员会，在组织保障上做出安排，这是必要的，但是，如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立，仅仅作为一个所谓的“领导小组”，而不是真正的“工作小组”，没有明确的责任目标以及行动方案，那么这个委员会无法真正发挥作用。所以，关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。

彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。

穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。

三、数字化转型靠外脑但更看决心

问题：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈，在咨询公司辅导的数字化转型项目中，其实并没有买到什么。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么地方？

彭：数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动，又要借力外脑的推动。因此，国内外咨询公司都在布局这块新业务，都想从这块大蛋糕中切一块。

我认为，企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计，帮助企业制定数字化战略规划，帮助企业以客户为中心拉通组织与流程，进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新，帮助企业推动观念变革、思维转型、领导力提升。

穆：彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。大多企业的心态是，找个数字化转型的全包商，帮他们把什么都做了，从方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨询公司，也不可能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到，他们就应该在一二级市场上大量吃进这些客户公司的股份，等到转型完成再抛售套利嘛，这样赚钱多轻松？

当然，企业之所以产生不切实际的期望，也和一些服务商的过度承诺有关系。以前，就有服务商承诺有通用产品，可以帮企业建立业务中台，但后来发现通用产品根本无法适配个性需求。后来，服务商退到只做数据中台，但依然主张自己有通用产品，仍然是满地鸡毛。以数据中台为例，这肯定不应该是个产品，而应该是个解决方案。服务商应该拥有一个方法论，但这种方法论必须导入企业，基于企业所能够提取的数据，对数据进行加工，并对数据流转机制进行设计后，才能形成企业自己的数据中台。

彭：是有不少乱象，但我们更要看到机会。工业文明时期，中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先。因此，中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域，从理念到系统解决方案都不落伍，许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气。对此，我很有自信，在数字化转型升级这一历史性发展机遇面前，中国本土咨询业能实现新的战略成长。

陈：同意两位老师的意见。的确，在数字化转型的过程中，需要外部的专业力量来提供专业服务。也同意彭老师说的，在数字化转型咨询服务中，中国本土咨询业更有优势。在这一领域，中国企业实践本身走的比较前，在一些行业局部领先，这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。但是，如果要做好这部分的专业服务，同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型，并借助于领先的数字化企业积累实践案例，并上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。

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