存货盘亏什么情况可以计管理费用（是降本的晴雨表）

存货盘亏什么情况可以计管理费用（是降本的晴雨表）一、存货关乎公司整体运营风险存货是企业资产负债表中流动资产的一个重要项目，其以资金占用的形式构成企业的资产，存货带来的管理、仓储，运输等成本及跌价也是损益表中业务成本的重要来源，影响企业的成本和盈利。因此，存货管理非常重要，其价值主要体现在三方面：为什么准备的存货弹药瞄准市场时，货不对靶、错过时机、无法调配？国际标杆企业在存货成本管理中发展迭代出哪些方法和经验？01、为什么存货成本管理如此重要

存货作为一种流动资产，给企业带来经济利益，支撑公司经营；但持有存货意味着产生相应的成本。

企业在存货成本管理上练好内功，将会提升资产安全和整体运营，促进企业经营现金流良性运转，以内部确定性应对外部种种不确定性。

本文从存货降成本环节切入企业现实问题：

为什么说存货会影响公司整体运营效率和经营现金流？

为什么准备的存货弹药瞄准市场时，货不对靶、错过时机、无法调配？

国际标杆企业在存货成本管理中发展迭代出哪些方法和经验？

01、为什么存货成本管理如此重要

存货是企业资产负债表中流动资产的一个重要项目，其以资金占用的形式构成企业的资产，存货带来的管理、仓储，运输等成本及跌价也是损益表中业务成本的重要来源，影响企业的成本和盈利。因此，存货管理非常重要，其价值主要体现在三方面：

一、存货关乎公司整体运营风险

存货管理涉及到存货实，即账面存货与实际存货是否一致，随着企业规模的不断扩大，多生产地点和多销售区域成为必然，存货规模逐步增加同时管理难度增大，如没有专业的管理能力，一定会引发账实不符和运营效率等系列风险。

另外，存货具有时效性和发生潜在损失的可能，如食品饮料都有保质期限制，工业器件也都有保质期，这些会影响到公司的存货资产安全和整体运营。

二、存货直接影响公司经营现金流

所有的存货，不论生产存货（原材料、半成品、产成品）均占用公司资金。存货体量增大和周转效率直接影响企业经营现金流，在保持利润情况下，同等销售规模情况下，存货周转快的公司比周转慢的公司，需要投入的资金量就要少。

三、通过存货成本管理推动业务优化和改进

存货是企业业务的体现和结果，故存货及存货成本管理核心是透过存货问题找到业务流程，机制等方面的问题，并推动业务部门优化、改进。

如销售存货周转慢、将形成超长存货且有跌价计提风险时，通过存货管理洞察到存货积压和市场部门讨论定位问题，是前期营销策略问题还是产品定位、性价比不符合市场及客户预期导致的存货积压，并推动市场制定相应的销售策略，从流程、机制、计划方法、策略上进行优化，减少类似问题的发生比例。

02、存货在成本管理环节的三大通病

即使存货管理的价值被企业和管理层重视，但在实际操作过程中还是会出现种种问题和困难，这里结合过往企业辅导经验，梳理出企业普遍的存货三大症状。

一、货不对靶、已备枪支弹药无法触达靶心

采购按照计划准备资源（包括物料和产能等），由于市场的动态变化和销售策略调整，常出现市场需要的A产品，企业没有备够，而按前期计划备够充足的B产品占据大量的库存和仓库。

现有备货并未对准市场热度靶心，造成大量存货积压，存储越久，跌价越多，利润流失，最后甚至为了缓解资金和产品超期风险被迫低价倾销B产品，且错失A产品的市场空间的利润。

表面看是存货积压的问题，实质是资源准备与销售行为之间没有互锁目标，需求管理不到位。发现这些症状的本质并不容易，需要企业通过专业训练，练就从存货表象洞察根本原因的商业敏锐度。

二、现金流不足，绝佳射击点出现时没有弹药

因为存货周转缓慢占用大量资金，造成的企业现金流不充裕，当市场出现机会时，由于现金流不充裕无法支撑企业集中采购和大量备货，即使看到了绝佳的市场机会，因备货不足贻误战机，干瞪眼！想要做战略储备，想要运作新项目，想要快速打造市场爆款，却因资金紧张而无从把握。

三、一个个存货成本孤岛，弹药没有通盘合理调配

随着企业规模扩大，企业的渠道（含代理、经销商）增多，且市场必然有逆向存货。一方面企业的渠道间备货，形成一个个的存货成本孤岛，存货管理仅限于单点渠道，并未拉通调货、盘活存货。

另一方面是逆向回来的产品，如客户无理由退货、退换货、维修等，没有和正向销售的产品拉通盘活。

服装企业的经销商存货孤岛问题最为突出，在经销商和加盟商规模备货，如果服装无法快速流转进入市场和触达消费者，会导致企业成本压力不断上升，产品价值随周期变化不断流失。

03、企业存货通病背后的根因

之所以出现上文所述的三大症状：打不准、弹药不足或是弹药无法合理调配，都有其背后的根因，找到根因是产出解决方案的前提条件。

一、缺乏存货管理流程

因企业发展阶段不同，存货业务边界不同，对存货及成本管理的认知还欠缺，缺乏存货管理流程，规范存货管理中责任矩阵（明确部门、角色）和业务活动、流程对应的考核评估指标。

比如某家国际标杆企业，业务已走向全球，但全球业务量占比并不大，它的存货管理还是基于单一的供应链角度进行管理，对应的流程也是简单的供应链存货流程。

然而随着全球业务的持续拓展，业务占比持续提升，这家企业开始意识到海外各个区域囤货，客户处货物占用资金，甚至国际运输物流、海外仓库费用及管理费用逐步增高，且有一系列存货成本孤岛，于是开始将其都纳入存货管理范畴，逐步优化存货管理流程。

因此，企业有必要检讨自己是否建立了存货及成本管理的全流程，通过对标杆企业不同阶段的学习，让管理能力随着企业发展而不断完善。

二、缺乏存货管理方法论

企业虽然明白存货要管，但是不知道怎么管，从何下手。

比如某国企一级子公司，对存货管理的理解就是下指标，做监控通报，未触及深层的业务问题，未打开分析导致存货及成本高的原因，分析哪些业务合理哪些不合理；哪里周期不对，哪里业务活动可以由串行该并行等；且对应的指标没有对责任部门进行有效应用，为启动驱动业务部门改进的作用；故存货方法缺乏，导致这家企业的存货高居不下。

这类现象反映出大多企业缺乏存货管理的方法论，没有端到端拆解成本问题的基本功，同时也缺乏一个明白人把这块的职能兼职的管理运作起来。如果有一个端到端的角色去承载此项任务，或许能达到事倍功半的效果。

三、缺乏存货管理的机制

存货管理机制中的基础是存货核算规则，如明确存货范围，存货跌价计提规则、存货成本如何核算，相关成本如何计入损益表，资产负债表等。企业应结合自身实际情况构建存货核算机制。

存货管理机制，除了核算外要有明确存货管理KPI的应用和相应的奖惩机制，比如拆分存货成本管理环节，业务应该如何分析和担责，各个环节的存货成本KPI如何体现，达标的环节如何激励，超标的环节承担怎样的惩戒，奖惩分明的机制下，如何让存货成本与其经营业绩挂钩，这些都值得企业认真思考和探索。

四、缺乏多维度存货IT数据支撑

为了对存货成本进行有效管理，需要有多维度的数据支撑，支撑分析定位业务问题。如货龄信息，如销售存货中能对应的客户属性的存货等。

04、标杆企业的存货降本有何经验

其实，A公司作为行业标杆，运营初期以上痛点都有经历，但随着流程机制的完善，公司在存货方面积累大量经验，打磨出自身的核心竞争力，并且有几点做得较为完善，值得中国企业借鉴参考。

一、核算机制--业务规则

A公司存货与其财报相呼应，最后核算对账时，形成跌价，影响利润、损益的原因，都会根据业务特性通过核算数据捋清楚。公司每年都会发布一个存货核算方案。

二、建立完整的存货责任矩阵--组织

公司在核算方案的基础上，划分出存货责任矩阵，通过这个责任矩阵去拆解整个公司全流程环节，界定清楚研发、销售、采购、供应链等部门对存货管理承担哪些职责。

公司通过责任矩阵把不同部门卷入存货管理中，明确界定各个部门应当承担的职责，从而生成各部门对应的考核KPI，责任矩阵KPI的应用，会推动公司业务不断改进。

三、建立完善的业务流程和良好的管理机制--流程与管理机制及IT支撑

根据经营和业务的需求，建立了完善的存货管理流程。如管理发货预测流程，管理销售区域存货流程等。

责任部门按存货责任矩阵背KPI考核外，A公司还会通过完善细致的存货奖惩，进一步完善存货管理的效果。在某个区域或者某个产品线，持续做不好存货管理的“坏孩子”，会被抓出来，要求向公司层面的计划委员专项述职，给出改进方法，然后定期向委员会汇报改进措施落地情况。

健全的数据IT平台支撑，集成公司全流程存货信息，可支撑多维度存货分析和成本分析。

四、不断健全的存货管理方法--管理方法

围绕生产、销售存货，按不同场景建立存货及成本管理方法。且这些方法都进入到不同环节的业务流程中。如研发的器件选型，标准化产品；制造的一个流加工、供应网络节点的布局等。

05、端到端降本的29个关键方法

一、 建立端到端成本管理的理念

成本管理是一把手工程， 企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。

树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

端到端成本管理课程全景图

二、打通八大环节 建立一套系统的方法论

降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。

在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。

在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。

在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。

在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。

在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。

在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为 质量都相当不错。

在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。

在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。

此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。

企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。

作者：Kent 来源：乔诺之声