建筑学的可持续性设计（现代卓越PMP干货分享）

建筑学的可持续性设计（现代卓越PMP干货分享）以上就是我对项目目标中常见现象的看法和一些粗浅的解决办法，其实项目本身就是一个实现目标的过程，所以目标对项目是至关重要的。我们需要对目标中存在的风险及时识别，及时处理，不要对目标存在任何假设和不切实际的幻想。这种时候我们不要说 “ 以后多沟通，不要再发生类似的问题了 ”，我们把它转化为一个类似 “ 需求与实现的一致率 ” 提升。这样目标就变成了 “ 发生一致率提高 ”，成为一个 “ 发生什么”的目标。而且，量化的数字总能给人以激励，促进根本问题的解决。如果真的是无法转换的目标，比如由于某个实施人员粗心大意做错的步骤，那我们应该改一个 “ X天无问题部署 ” 的目标，来给实施人员以激励。我们的每个项目目标看上去很明确，周期也不是特别长，仿佛不符合目标过大的问题。可是事实上是这样吗？其实 “ 大 ” 是一个相对概念，只要符合前面说的两个特点，我们就可以认为项目目标过 “ 大 ”。识别目标是不是

现代卓越PMP学员 徐洪涛

2019年4月15日巴黎圣母院顶部的木质结构被一场大火摧毁，其标志性的尖顶被烧断坍塌，巴黎圣母院遭受了近700年来最严重的创伤。目前官方虽还未给出事故的最终原因，但已经基本排除人为纵火和恐怖袭击的因素。结合近年来国内外古建筑被毁的事件来看，这应该又是一起偶发性的因素造成的事故。这不禁让人困惑，为什么像巴黎圣母院这样的重点古迹在各方严格保护下仍然会被毁呢？

通常像巴黎圣母院这样的重点古迹，其日常行为守则和保护工作都是全面且苛刻的。从表面上看引起意外事故的时候，都是因为相关人员并没有严格遵守规定。事后的处理也往往是加强宣贯，加强监督。但从其它古迹的经验来看，这种处理方式是无法避免火灾的再次发生的。像我们的故宫在600年间发生了大小火情100余次。大家可以想一想，在封建帝王时期，故宫作为帝王理政居住的场所，其安保规定肯定是最为严苛的，每次发生火灾后估计都会有几颗人头落地。这种以生命为代价的宣贯和监督都不起作用，那还有什么样的宣贯和监督能起到作用呢？

第二，像保护古迹都是以 “ 不发生事故 “ 为目标，而不是以 “ 发生什么 ” 为目标。这样的目标有个缺陷，每个参与其中的人看不到一个明显的成果，自然也就得不到正向激励。仍然以故宫为例，我们经常看到某某专家修复了一件文物的报道，却从没看到某某专家因为发现一个隐患而被报道。那从这两点看，我们的日常项目中有没有 “ 保护巴黎圣母院 ” 这样的目标呢？有，只是不易察觉。

我们的每个项目目标看上去很明确，周期也不是特别长，仿佛不符合目标过大的问题。可是事实上是这样吗？其实 “ 大 ” 是一个相对概念，只要符合前面说的两个特点，我们就可以认为项目目标过 “ 大 ”。识别目标是不是 “ 大 ”，我们可以向参与项目的人问三个问题：如果你的工作没做好对项目目标实现有哪些影响？你的工作对别人有什么影响和依赖？别人对你的工作有什么影响和依赖？

第一个问题是要让所有参与的人知道自己的工作对项目目标的实现是重要的，偷懒不得。只有当认为自己为某一个目标作出努力的时候才会有很高的参与热情。第二个问题是要明确别人对自己的期望和要求，这样才会提高使命感，你的一个纰漏就会影响别人。第三个问题是要挖掘每个人根据自己的理解对别人的工作成果作出的主观假设，这样才会消除各个人工作上有罅隙的情况。如果这三个问题有任何一个你得到的是一个模糊的答案，那么我们的目标就是过 “ 大 ”，需要进一步用项目管理的方法去修正解决。一旦明确目标后，后面就是在项目周期内不断强化。通常我们利用周会或者双周会重复地宣贯目标，并辅以日常的渗透式沟通就可以将这个目标深入地打进每个人的心里。

那对于第二个原因，其实我们项目中也常会出现 “ 不发生XX ” 的目标。比如，项目发生了一个bug，我们经常会说以后不要再发生类似的bug了。对于这种目标，我们应该尽量转变为 “ 发生什么的目标 ”。比如程序员对需求理解不充分，写出了与实际需求不相符的逻辑。

这种时候我们不要说 “ 以后多沟通，不要再发生类似的问题了 ”，我们把它转化为一个类似 “ 需求与实现的一致率 ” 提升。这样目标就变成了 “ 发生一致率提高 ”，成为一个 “ 发生什么”的目标。而且，量化的数字总能给人以激励，促进根本问题的解决。如果真的是无法转换的目标，比如由于某个实施人员粗心大意做错的步骤，那我们应该改一个 “ X天无问题部署 ” 的目标，来给实施人员以激励。

以上就是我对项目目标中常见现象的看法和一些粗浅的解决办法，其实项目本身就是一个实现目标的过程，所以目标对项目是至关重要的。我们需要对目标中存在的风险及时识别，及时处理，不要对目标存在任何假设和不切实际的幻想。