开一家today便利店怎么样（从巨额亏损到估值30亿）

开一家today便利店怎么样（从巨额亏损到估值30亿）选择比努力重要以下根据宋迎春采访自述整理：宋迎春说，在中国做便利店，是“捡钢镚的生意”，吃力不讨好。这两年，邻家便利店股东爆雷，一夜间关停168家门店；全时便利店倒闭拆分；超级物种亏损，上海首店关闭；日系便利店也频传发展缓慢或者陷入泥潭的新闻。另一方面，一些玩家依旧在大举扩张。苏宁小店计划2019年新开15000家店，便利蜂宣称年底门店数将超过1000家。看上去前路坎坷、竞争激烈，可宋迎春觉得对比日本市场平均每2000人就共享一家便利店的规模，中国便利店的竞争还没有开始。

文/ 韩璐 编辑/ 鄢子为

2008年，宋迎春从蒙牛最年轻的大区经理位置上离开，在南宁创立了Today便利店，启动资金只有几十万元。

十一年的时间里，Today有过“一闭眼，一睁眼，十万元就没了”的亏损时期。曾有人在2010年想以2000万元收购Today资产，但被宋迎春拒绝。一路磕磕绊绊，踩坑、犯错、总结、改善的打怪之路，让Today在武汉、南宁、长沙落地了超过400家门店，如今估值超过30亿元，投资方包括红杉资本中国基金、信中利资本、泛大西洋资本以及蒙牛创始人牛根生。

截止2019年7月，Today会员超过213万，新注册会员月均增速高达65%，高阶会员到店频次达到7.2次/月。

宋迎春说，在中国做便利店，是“捡钢镚的生意”，吃力不讨好。这两年，邻家便利店股东爆雷，一夜间关停168家门店；全时便利店倒闭拆分；超级物种亏损，上海首店关闭；日系便利店也频传发展缓慢或者陷入泥潭的新闻。

另一方面，一些玩家依旧在大举扩张。苏宁小店计划2019年新开15000家店，便利蜂宣称年底门店数将超过1000家。

看上去前路坎坷、竞争激烈，可宋迎春觉得对比日本市场平均每2000人就共享一家便利店的规模，中国便利店的竞争还没有开始。

以下根据宋迎春采访自述整理：

选择比努力重要

Today有一句话是“看十年，布三年，做一年”。2008年，我们研究了国外的案例，预判未来数十年之后，商业模式应该是“一大一小”，大的是综合型购物中心，小的就是便利店。彼时商超还处于发展上升期，可从日本商业史来看，未来应该是很大的购物中心和便利店占据更多比例。十年前，我们出于战略考量选择做便利店。

我一直相信选择比努力重要，每走一步，其实都是在各种综合因素中，结合自己特色，寻找平衡点的结果，包括选择便利店的方向，选择武汉这座城市。

2008年，我们在南宁起步，2014年总部迁址武汉。五年前的Today，能力较弱，需要找一个竞争没有那么激烈，但是未来会有大机会的城市发展。

因为全球便利店销量是与气温成正比的，我们首先在南方寻找，考察了广州、深圳、成都、上海、杭州、武汉、长沙等城市。武汉相对来说有发展机会，可以占领先发优势，城市本身也在崛起，有中部优势、人才优势。

经过十一年的发展，截止2019年3月，Today在武汉，南宁、长沙共设有400家门店，其中武汉门店突破了300家。从门店拓展来看，还是相对克制的。我觉得，便利店需要密集开店，在一座城市打造足够的规模效应，通过前台规模提升后台供应链，提高整体效益，要不然品牌的影响力、规模效应、后台都无法协同起来。

过去五年，很多便利店都在扩张，我们更专注于武汉，一方面，这座城市有足够的空间和机会；另一方面，我们希望把一个城市的模型做出来，形成操作手册，未来复制城市就像复制文件一样简单。

这个手册里应该有什么？

第一， 定位原则。在城市里，选对两个最核心的区域，量化到某一个区或者某两个区里集中开店，不用太分散。

第二， 组织形态。我们现在慢慢在搭人才架构，尤其是统一的、全国性的中后台，例如供应链，去支持前台。过去，前台对于综合能力要求很高，如果有很强有力的中后台，前台的职能要求就会降低，这是复制的能力和效益。

从形态、选址到品类，不同阶段都要找到平衡点是什么。以Today为例，我们刚来武汉的时候，平均营业面积只有80平米左右。当时，武汉对便利店需求还不够，如果一下子就上带鲜食的大店（100-120平米），无法支撑运营成本。

选址也一样，比如对标7-11，一定要进驻全国最贵的商圈，但一些城市的生活方式不到那个时间节点，供应链支撑不了，规模效应支撑不了，就不能把日本或者北京、上海的模式照搬。

鲜食业务也要根据城市化进度来开展，当整座城市对便利店的需求到了非常关键的时间节点，才可以做。如果没有完全城市化，生活上没有高压高节奏，对产品要求没有那么高，就不会成功。

创立初期，我们有一段时间以进口产品为主，后来改为不断打网络爆品，满足消费者的需求。从2018年开始，我们重点推一日六餐的自有鲜食，如果太早去推，大家接受不了。

融资也一样。2015年，我们启动了两轮融资，都失败了。那时候，便利店还没有进入大家的视线，投资人看不到机会。我们见了北上广深数家机构都无果，只能沉下心来打磨业务。

直到2017年和2018年，我们获得了B轮与B 轮融资，这算是一个历史节点。节点的背后是便利店的业态成为了资本和行业关注的重点，包括商务部开始强调便利店应该成为国家级战略，满足大家“一刻钟的生活圈”以及对美好生活的向往。我觉得，接下来是非常好的行业发展节点。

现在我们开店要求必须是120平米左右的商圈第一立地，因为一方面市场机会大了，另一方面我们的供应链能力、组织能力，对城市的理解也到了这个时间点，所以今年的开店要求跟往年是不一样的。

我们加盟和自营的比例基本对半开，单店的加盟费为8万元。加盟的意义是把更多的资源引进来，包括好的位置和铺面，所以需要的投资不是很多。现在我们新的加盟方案只需要投资装修就可以了，再加一些押金和流动资金，设备都是公司来负责。

快人半步是先驱，快人一步是先烈

Today创立至今已经11年了，从整体大方向来看，行业趋势和我原来的判断是一致的。只是，有两点比较意外。

第一，我没有想到便利店行业的水这么深，越做越深，尤其是对后台供应链的要求、研发的要求，生产工艺的要求，以及前中后台每个环节的协调要求非常高。

第二，今天的便利店，比十年前有更多好的工具，例如技术能力、数字化能力、移动支付带来的一些变化等。这些比我们判断的要来得更早一些，或者说对于便利店的赋能是没有想到的。

实际上，对标日本的便利店标准：24小时营业、在每个商圈的第一位置，这样的便利店在中国不超过1万家。相比日本、韩国和中国台湾地区单一品牌就能超过2万家的数量来比，便利店还很少。

背后的原因很多。比如在鲜食方面，国内不像日本，有成熟的鲜食配套工厂，有人才，有技术，有综合配套来支持便利店的生产，从而与顾客有很好的互动。中国的便利店往往是自己承担成本，自建工厂。

在2014-2015年，Today大部分资金都投入在建立鲜食工厂。我们与仟吉集团共同投资了4000万元，在武汉打造了达到国际标准的鲜食工厂，现在综合投入已超6000万元。该厂于2016年3月正式投产，主要生产便当、饭团、三明治、冷面等产品，日产能最大可达10万份。

很多人不理解，为什么要自己去建。我们判断，未来做鲜食，没有鲜食工厂，没有自己非常紧密、专注的鲜食内容，是很难成长起来的，它是必须要拿到的一张门票。

我们也踩了很多坑。我们需要根据城市发展进程，包括每个季节、每一年顾客的平均收入的变化，去了解消费认知和需求的改变。在日本，这已经不会有太大的变化了。

在中国市场，有很多不确定性和不可以预判的事情，这需要很好的平衡能力。像武汉以及周边城市，生活节奏还没有那么快，对便利店的需求相对不大，没有那么迫切。如果产品刷新太快，消费没有到那个程度，消费者是不买单的。

2018年，我们推出过一款3天短保的面包。这是很好的产品，每天产量也很大，可消费者并不喜欢。这让我们意识到，快半步是可以的，快一步就容易出问题，所谓快人半步是先驱，快人一步是先烈。

便利店的竞争对手：商圈最贵的租金

便利店经营的商品可以笼统分为三类：鲜食，包括盒饭、关东煮、馒头等；加工食品，像面包、糕点等以及日用品。很多人觉得，在便利店里，最赚钱的是盒饭鲜食。No！这是行业认知偏差。

实际上，在便利店中，便当是非常不赚钱的，对Today也是一样。鲜食本身毛利没有那么高，通常在30%-40%的样子。该品类的报废率非常高，平均在15%左右，新品导入期可以达到30%-50%，后台投资要求也很高。

整体来看，鲜食的毛利不高，净利润就更低了。真正高毛利的产品是类似饮料，或者其他低报废率、对人员要求不高，只要陈列就可以的商品。

鲜食需要考验人的能力，订货的标准化，陈列的要求，控制报废率。便利店卖鲜食可以理解是为了卖标品。没有鲜食大家不会每天来。

便利店要用鲜食，在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食这六个时间段带动消费者来便利店。用户买早餐会加酸奶，买三明治做下午茶会加入咖啡，也许再买包香烟，再顺便买包零食，是这样的概念。

如果没有鲜食带频次，便利店不可能承受好位置带来的综合成本——好位置一定是最贵的。

我认为未来便利店很大的挑战，不是同业竞争，而是与城市每个商圈最贵的租金竞争，营运能力、商业能力、营销能力、组织力，能不能把最好的位置租金付掉之后还能赚钱，这是最根本的。

如果没有最好的位置，便利店会失去最根本的“便利”作用。日本便利店发展40多年了，还是在每个城市、每个商圈的第一位置。它们在第一位置上还要装4、5个招牌，这是因为人们没有主动需求，可有时候看到那个logo，才产生条件反射，这带来了便利店的增值利润。

对便利店来说，每天我们有非常强的目的性把综合成本覆盖掉，补充性购买、即时购买、条件反射购买，都会成为利润。如果不在第一位置，该店至少损失20%、30%的营业额，就很难有好的利润。

便利店，最终都是对人的经营

日本便利店遍地开花，可全家、罗森、7-11都很难说在中国复制成功。外资品牌的便利店，在人才激励与尊重，或者本地化上，做得不够。便利店最后还是要落到对人的经营。

从整体消费环境来看，在北京、上海这样的一线城市，便利店非常受大家喜爱。可日本品牌常常会因为组织的人才不够本土化，激励不够，导致很多产品研发和开发没有本土化，没有针对每个城市的人文、饮食习惯、城市的状态，针对现阶段去做因地制宜的形态或者内容出来。

我始终觉得要比城市快半步，北京与上海不一样，成都和北京也不一样。品牌如果没有融入到城市的生活方式，以及根据C端的消费需求、消费状态制定一个便利店的营业模型出来，这是问题所在。

Today会专注于华中的武汉、长沙等城市，先做透，再慢慢拓展。大家在中国可能看不到像日本那样的竞争。日本是传统巷战，是路面部队的竞争，对中国的便利店来说，数字化能力很重要，是科技和信息化的战役。

2018年，我们在技术方面投资了一亿元，希望通过数字化能力建设实现千人千面、千人千店。不过数字化建设也需要过程，全球没有哪个便利店公司能借鉴，告诉你整个运营平台如何做，前中后台如何实现高度协同，商品如何支撑这个商圈内不同的人，不同消费能力的人的不同需求。

我们开发了“超级店长”产品，理想是成为一个真正智能化的店长，所有数据实时在线，从数据BI慢慢到AI，所有的采购，系统能给到建议参考，也会提醒库存超标，指导陈列台账，比如每个时间段给每个产品制作多少件，高峰段准备多少人。就像钢铁侠有个助手叫贾维斯，我们希望给每个店的店长都配上一个贾维斯。

再往中台，我们要做到C2M，中台需要拥有一支优秀的技术团队，可以不断挖掘门店需求、消费者需求，从而不断地开发这样的商品。下一步，我们将从数据上判断具体的经营内容，例如大家对于鲜食、乳品、饮料、茶饮的需求趋势是什么样的，不同商圈到不同的时间节点的需求，像三明治，不同的商圈应该生产什么样的三明治，包括水果趋势，今天是芒果还是榴莲。

我们想要通过真正的需求，来指导工厂生产，这是理想中便利店需要的能力。过去是根据工厂有的能力或者基于对市场调研去做一种产品，每个产品生命周期是3-5年。未来则是判断，例如明年7月，顾客会需要什么样的产品，通过数字化来判断后提前制定生产计划，可产品周期就是1-2个月。

再扩大范围就是千人千店，所有的用户数据在线化，通过线上界面，就可能看到自己真正需要的东西、或者潜在需求以及过去最喜爱的单品。这样的想法有些已经有算法在实现，我也看到有效应出来。

也许消费者自己都不知道，本来想的是买拉面，其实还想尝试高品质的三明治。我们希望通过算法提供三明治的优惠试吃券，原来一周只吃面，有一天会变成三明治，再往后就变成牛奶加面包，生活的品质和方式会改变。在不同类型的门店，包括Office店、社区店、食品店的商品结构、包装等的打磨，都是千人千店的内容，需要依靠数据去做。

在品类上，Today的未来目标是，60%的SKU是鲜食，整体商品中60%为自有商品。现在我们的鲜食比例超过30%，其中60%为我们的自营产品。2018年我们可以做到每周更新鲜食新品，接下来做传统标品就是相对简单的事。

当然，以上都是理想状态，我们已经逐步实现了30%，还在进化过程中。随着数据积累和计算能力的提高，产品迭代速度会越来越快。2018年，我们提出用三年时间变成一家科技新零售公司，我想再过一年半可以实现了。