刘蒋巍专访（调动自己也不懂的事情）

刘蒋巍专访（调动自己也不懂的事情）在专家型领导者看来，他的专业能力过于宝贵，不应该把精力100%投到管理上。实际上，他的明确建议就是将80%的工作时间用在专业领域，20%用于管理。这很容易让人产生困惑。公司通常希望专家在晋升过程中仍然能做出个人贡献。领导者有时会被称作“运动员/教练”或者“制作人/经理”，人们期望他们花费一部分时间（很多情况下是大量时间），既能创造价值又能进行管理。一个经理拥有13名下属，这13名下属又分别拥有各自的团队。这个经理可能仍然需要以个人贡献者的身份创造价值。然而，几种力量联合在一起，让总经理的数量越来越少。首先，知识经济的迅速崛起让公司更加重视一个人掌握的知识、专业技能和经验。其次，为了应对20世纪80年代初、90年代和21世纪初的几次经济衰退，各个公司都在强化自己的竞争力，它们往往会追求扁平式组织机构、减少等级制度，由此降低了中层管理人员的价值。“去层级化”成为流行语，机构精简横扫商业世界。百

刘蒋巍：调动自己也不懂的事情

Part 1 “通才” 的时代一去不复返

想确定一家公司的职员对其领导者究竟有着怎样的期待，并不是一件容易的事。在这个问题上，也许你能感同身受。有时经理希望你关注大局，有时他们又希望你了解所有细节。有时候高管团队自己都不知道想要什么。然而，在如今的经济环境中，有一个趋势越发明显：公司不希望冉冉上升的领导者成为“通才”。

“通才” 的时代已经一去不复返了。

20世纪80年代以前，很多公司仍然选择通才型领导者，而且把“通才主义”当作“圣经”。通才主义者声称，公司可以培养出众多具有“可替代性”技能的经理人，这样的人可以领导任何团队，可以在需要时进人任何业务领域工作。这种假设的前提是：通才可以轻松学会某业务的特定知识，或者这些知识根本不重要。展现出潜力的个人需要接受大量综合管理的培训，中层管理人员数量庞大。公司通过综合管理，创造了一条从个人贡献者到团队领导，再到经理部门领导的晋升之路。

然而，几种力量联合在一起，让总经理的数量越来越少。首先，知识经济的迅速崛起让公司更加重视一个人掌握的知识、专业技能和经验。其次，为了应对20世纪80年代初、90年代和21世纪初的几次经济衰退，各个公司都在强化自己的竞争力，它们往往会追求扁平式组织机构、减少等级制度，由此降低了中层管理人员的价值。

“去层级化”成为流行语，机构精简横扫商业世界。百事公司和联合利华过去被视为培养总经理的最佳学校，如今其员工规模也只有巅峰时期的一半。再次，每次金融危机后，政府都会加强监管。为了让立法者、董事会及消费者满意，公司需要让专家担任越来越高、越来越重要的职位。还有谁比一个经验丰富且精通所在领域的专家更适合做领导呢？

这个趋势不断发展，最终形成了现在的态势。综合型经理人越来越少，专家型经理人越来越多。很多公司的人力资源部门主管会告诉你，“成为通才”已经不再是进入高管团队的晋升途径，因为很多管理职位不适合只能提供管理能力的人。公司需要且重视的是深度的专业技术知识。

这很容易让人产生困惑。公司通常希望专家在晋升过程中仍然能做出个人贡献。领导者有时会被称作“运动员/教练”或者“制作人/经理”，人们期望他们花费一部分时间（很多情况下是大量时间），既能创造价值又能进行管理。一个经理拥有13名下属，这13名下属又分别拥有各自的团队。这个经理可能仍然需要以个人贡献者的身份创造价值。

在专家型领导者看来，他的专业能力过于宝贵，不应该把精力100%投到管理上。实际上，他的明确建议就是将80%的工作时间用在专业领域，20%用于管理。

这样的工作安排与人们过去对公司领导者的概念有着天壞之别。正是因为这个原因，经理人通常不理解外界对他们的预期。或不知道外界对他们的衡量标准。

Part 2 公司希望你成为“整合者”

我们要有能力跨越机构界限，看到不同事物之间的联系，去打造稳定性、认可新机会，并且在这个过 程中激励整个团队。

公司希望你能成为整合者。公司希望你的领导力不再以专家知识为基础，而是要有能力推动、指导、激励来自不同部门、不同专业领域的人。

你需要有足够的理解。知道各个部门如何融合在一起，但不要试图了解技术专家们知道的一切。不要试图审査每个环节的工作。

外界期望你能展现出广度智慧，这与深度智慧天差地别。深度智慧在于精通某类知识，而广度智慧则在于拥有大局观。

每个领域都涉及独特的技术，广度智慧能让你的视野跨越领域之间的藩篱，看到其中的关联，知道一个领域的决定将对其他领域产生怎样的影响。

优秀的S型领导者尽管承受来自各方及公司上下的巨大压力。但仍能实现巧妙的平衡。她必须掌握足够多的信息，从而能够保证各团队可以高效配合，但没有必要事无巨细都知道。毕竟不需要你自己来完成工作。你应该了解周围人的需求，并能够把公司的目标用简洁令人信服的方式传达给其他人，推动他们走上正确的方向。

控制战略焦点、优先排序

所谓的焦点，就是那些决定企业成败的关键因素。换句话说，问问你自己：哪件事如果没做好就会使其他所有努力付诸东流？

高管团队希望你能从整体角度全面思考问题，他们期望她为团队设定方向。确定战略侧重点。明确重点、了解优先事项后，她手下的专家才知道自己需要做什么。

贡献商业影响

当所有业务部门联合在一起，满足客户需求、在市场中形成竞争力并创造财务成果时，公司便取得了成功。缺少这种全面的联合行动，即便每个部门在各自领域都得到了良好的管理。从长远看也几乎没有公司能取得成功。获得全局职位后，领导者就必须理解公司整体取得成功所需的推动力，并且在整体上做出贡献。高管们希望你能够理解公司商业部门的业务。

各部门负责人显然并不希望和一个自私自利的同侪合作。他们希望她在做出任何决策之前，能先考虑下其他业务部门的需求、目标与局限。他们期望对于业务的各个方面，你都能提升其商业上的可行性。

上级希望你能阐述一下你对其他地区的意见，而不是局限于某个部门，同时还期待你花时间将自己在技术部门积累的成功经验，转换到其他地区和业务部门，利用其他人制造优势。

你会收到很多涉及各类细节的报告，也应当关心这些细节。不过，千万别被这些东西彻底淹没了。你也不需要懂细节。谁具体负责这些工作，谁才需要搞懂这些细节。你的工作就是问他们的想法。

你的职责主要是，向业务部门赋能。让他们更出色地完成任务，而不是自己亲自去完成各项业务。你的工作就是确保团队成员做正确的事。

每个人都期望你所做的每件事都是经由他人完成的。任何事情你都不应该亲自插手。人们期望你去构建社交关系。

你的团队期望你创造一种环境。在这种环境下，下属能够取得成功，且其贡献能够得到认可。带着问题与他讨论时，他们期望你能展现出“教练心态”。

为团队赋能

公司最高层期望S型领导者更多地利用影响力领导，而不是直接告诉下属需要做什么。对S型领导者来说，权力的基础并不在于做事的方法。更重要的是，高管们期望S型领导者“无为而治”，信任庞大且多元化的团队。

E型领导者通常会自己处理非常复杂的决策。团队成员希望S型领导者具有整合信息的能力。他们希望参与整合过程，见证其发挥作用。他们期望S型领导者可以通过咨询与讨论流程，认可他们的主动性；他们还期望S型领导者经过深思熟虑再做决策，这期间应该让大家都有广泛参与的机会。

从根本上说，你必须找到那些能把工作做好的人，然后信任他们。他知道“支持”所拥有的力量，因此 他很善于发现别人的优点，而不是总在挑刺。

依靠广大的人际网络

外界预期S型领导者会扩大人际网络，从中获取信息与指导，影响、说服处于网络中的人们。与其他领域的人交流是S型领导者为团队引入新观点的基本方法之一，同时也是S型领导者检査团队是否为其他部门提供高质量工作的途径。

接受含糊不清

S型领导者需要接受一个事实，他们要解决的大多数问题不存在明确的答案。任何担任这类角色的人都应该意识到，学会与含糊不清共存是该角色的内在要求。

具有经常转换焦点的能力

很多情况下，S型领导者面对的事实很含糊。有时甚至不存在任何信息。这听起来像是E型领导者的噩梦；然而，S型领导者却知道如何做出有助于完成工作的决定，并借此发掘出更多额外的信息。

S型领导者知道，某一项决策很少是“终审判决”，在人们对于情况拥有全新的理解后，大多数公司会对已做出的决策进行修正和调整。S型领导者应该知道发展永远不可能一步到位。很多时候，好的决策也需要妥协。

妥协也是S型领导者的惯用技巧。虽然妥协意味着解决方案存在不够理想的地方，但它不仅能攻克问题，并保证团队继续前进。还可以将观点各异的团队成员联合在一起。

信任更广泛的人群

各方都希望S型领导者能够“无为而治”，重用那些比自己懂得更多的人。与不同性格及风格的人合作，懂得如何把这些人团结在一起。尽管E型领导者及其下属通常具有相同的专业。比如销售或IT，拥有同样的知识背景，而且工作风格也往往相似，但这些因素均不适用于S型领导者及其下属。

依靠人际关系与外交手段解决问题、影响结果

S型领导者经常遇到一种情况，那就是只能依靠个人说服力推动团队、部门或公司继续向前。各方都希望S型领导者人情练达。懂得如何让其他人支持自己的观点及行动。他们也明白讨论时，不能冒犯同事。

领导气质

公司高层、同侪及下属都希望，你面对危机时能保持冷静。即便在其本人一点儿也不乐观时，她也应该表现出极为乐观的姿态。

S型领导者始终应该意识到，自己会影响其他人的感受。S型领导者应该努力塑造一种信念，即使局面不乐观，问题仍然是可以解决的，一定要让其他人明白“对于下一步应该怎么做，我们是有对策的”。众人追随是因为领导者能鼓舞人心。

由于缺乏很专业的知识背景，因此，人们希望S型领导者能够提供其他理由，进而让下属愿意追随他/她。显赫的工作履历、高价值的人际关系网，允许下属展现能力、培养他人，让团队形成强大的合力，确立收到信息并采取行动的流程，这些都是其他人愿意追随S型领导者的原因。

讲师简介

刘蒋巍，中国数学会会员，CNKI大成编客推荐主编，《课程教育研究》特约编委 学思堂教育研究院院长，常州市心理咨询师协会会员，高级企业培训师。著有《中学学科学法指导》、《命题转换的9种方法在教学中的运用》、《江苏高考数学复习指南》、《数学学习兴趣培养》、《四看法解析江苏中考英语完形填空》、《新初三物理衔接课程》等书籍20余本。《悠悠古文之路，漫漫古典情怀——走进唐宋八大家》图书编委。登记《“来买学留出”教学服务全流程体系》、《6783教学体系：文言翻译六字诀、编题七字诀、读写结合八步法、三情境反思法》、《学生成绩改善问题及干预措施》等版权作品280部。