如何成为一名优秀的海底捞员工（从海底捞启动接班人计划）
如何成为一名优秀的海底捞员工（从海底捞启动接班人计划）1、随着创始人的年龄增大，精力有限；2019 年12月5日，京东物流法人代表由刘强东变更为张雱。并且卸任了京东旗下51家公司的高管职务。刘强东46岁，算是比较年轻的创始人之一，也在为接班人做计划和铺垫。 2019年9月10日，宣布退休时的马云55岁，阿里早在十年前就开始培养接班人； 2019年3月15日，百度李彦宏宣布启动干部年轻化和高管退休计划，这个时候的李彦宏51岁，再等接班人计划成熟，近60岁； 2019年12月18日，联想宣布柳传志正式宣布退休，也预示着联想柳传志时代的彻底终结，当时柳传志75岁；
事件回顾：
海底捞创始人张勇在4月27日发公司内部邮件，宣布了接班人计划。
张勇称，自己将在10至15年内退休，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工，都有机会参与领导人接班计划。
据不完全统计，在国内上市公司创始人中， 平均年龄是 51岁。也就是说近 5 年，中国企业将要迎来新一代“接班人”的时代。
2019年9月10日，宣布退休时的马云55岁，阿里早在十年前就开始培养接班人；
2019年3月15日，百度李彦宏宣布启动干部年轻化和高管退休计划，这个时候的李彦宏51岁，再等接班人计划成熟，近60岁；
2019年12月18日，联想宣布柳传志正式宣布退休，也预示着联想柳传志时代的彻底终结，当时柳传志75岁；
2019 年12月5日，京东物流法人代表由刘强东变更为张雱。并且卸任了京东旗下51家公司的高管职务。刘强东46岁，算是比较年轻的创始人之一，也在为接班人做计划和铺垫。
- 所以企业纷纷推出“接班人计划”的原因是：
1、随着创始人的年龄增大，精力有限；
2、让更多8090后的年轻人，进入公司的核心管理层，让管理层年轻化；
3、从个人英雄走向组织优化，优秀的公司无外乎都有一位核心的精神领袖，而且他们也是强大的个人品牌，创业需要英雄主义，经营却需要组织优化，走向不依靠个人品牌的有效经营，才是企业永续发展之路。
02 为什么不直接选职业经理人来当接班人？
- 我认为主要有以下3个原因：
1、思维、理念不同
很多创始人虽然选择退休，但是在选择接班人的问题上，还是偏向于和自己的发展意图一致，有共同角度思考的人，对于职业经理人来说，公司是自我发展的阶段性平台，但对老板来说无异于自己的孩子，所以职业经理人往往更注重推动企业的业绩快速增长，但老板要考虑公司的长远发展，二者所处位置不同，理念不同。
2、难建立深度信任
职业经理人与创始人因为在学历、思维、经历等方面的不同，而且共事的时间短，导致双方很难建立深度信任。了解首先是信任的前提，对于职业经理人来说更是如此，只有当创始人清楚经理人的思路、规划以及相关进程之后，才能放心将企业交给你。然而现实中通常很少与创始人能够进行深度的沟通，自然难以取得足够的信任。
3、照搬过去经验
职业经理人为了快速获得老板的信任，做出业绩，照搬过去的经验是职业经理人最容易犯的错误，招募一位高管进入公司，最开始肯定看重其职业背景以及工作能力，由于每家企业性质不同，阶段不同，如果照搬过去成功的经验，容易造成水土不服的症状。
杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
马云在退休会上说，接班人的准备时间以“年”为单位很正常，如果等到有了职位空缺才考虑该提升谁，为时已晚。
因为接班人计划首先要符合战略需求，明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？多少接班人？一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人等。
王石不只一次的提到，选接班人他有三个标准：
1、公司里待的时间长，对公司足够了解；
2、有某些方面的专长；
3、有很强的包容性。
而王石选定的接班人郁亮1990年进入万科，而郁亮细腻、踏实，稳健的性格正是王石看重的，也是符合他选取接班人的标准，为后来万科稳健调整奠定了基础。
2001年，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。
所以，选定接班人是一个长期的过程，不仅要对接班人能力进行考核，更要对是否符合企业价值观和创始人理念为基准，如果盲目快速地挑选接班人，也会对企业未来蒙上一层不确认的阴影。
- 给大家三点方法建议：
1、在实践中成长
海鑫集团的公子李兆会，1981年出生，临危受命接管了海鑫40亿的企业。十年间败光了父辈留下的全部资产，甚至欠下巨额债务。
而从李兆会个人来说，“他是一位有理想有抱负的有志青年”。
成功的接班人不是从商学院里培养出来的，而是真正在市场中历练和成长起来的。
而相反，作为碧桂园创始人的杨国强却很早开始培养女儿杨惠妍。
杨惠妍上初中时，杨国强就安排她旁听公司会议，参加活动时也将她带在身边，教她如何听取建议、做出决断。
杨惠妍大学毕业后，杨国强将她安排在身边做私人助理。同年，杨国强将手中70%的碧桂园股份交给她，让年仅24岁的她接手集团管理的重任。
杨国强为杨惠妍培养了全新的管理团队和先进的运作模式，以及干练、机敏的处事风格，让碧桂园成为了2019年入5000亿，回款率高达91%的公司；
1993年，红豆集团创始人周耀庭，将红豆分成八块模块，创始团队和周氏家族各占一块，以10年为期，看谁发展得好，就由这个人接班。
不仅如此，周耀庭对不同的人进行针对性的历练。比如，他的长子周海江被送到中央党校学习、参加国家高级别的座谈会、赴美学习等，10年之后，周海江不负众望，脱颖而出，成绩有目共睹，顺利成为红豆集团接班人。
孟子说：故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个未来领导者必须经历风雨、磨难，这是承担企业发展的必经炼狱过程，这个过程，既是毅力的考验，也是智慧和胸怀的检验。
2、建立继任计划
2019年9月10日，马云在退休会上，激动地说：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始，今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。”而马云为什么能够这么从容的退休，来自于阿里在十年前就建立了接班人计划，培养继任者需要未雨绸缪。
百事采取的是“精英领导力培养项目”和继任规划，通过一个全面的领导力行动学习项目计划，来发现和培养那些有前途的人。而培训可能不止是企业内部、或者局限于员工，也不限于日常工作，单就把领导力放到一个很高的层次上。通过脱产培训。对不同部门的学员在一个跨部门的模拟环境中操练，解决现实中的业务问题。并通过6年的历练，从经过这一选拔的竞胜者中脱颖而出。
选择好接班人，不是任命完了，而是 “扶上马，还要送一程”。管理层的更替需要一个重建的过程，而且企业已经留下了创始人的深深烙印，需经历要一个过程，更需要磨合。这时候，创始人必须帮助接班人组建班子，开拓事业，遇到问题，应该力挺接班人。马云在2018年教师节说：“在接下来的这一年，会全力配合张勇做好过渡的安排。”
创始人不能马上放手，应该通过让接班人大胆去干，帮助他适当承担起压力和排出抵挡干扰，专心面对市场和拓展业务。接班人必须拿出成绩来赢得信任，在其能独立操作的地方，老板必须放权。这样等接班人成熟了，等团队符合要求了，老板才算放手了。
3、建立轮岗制度
不管是外企，还是优秀的民企，都有一种轮岗的制度，或者企业通过招聘应届毕业生成为储备干部，从而培养管理层，但大部分的中小型民企的储备干部，不过是比较好招聘的幌子，不具备轮岗的条件，因为企业轮岗好处是：日常事务、公司管理等等工作，都能够锻炼当职高层的能力，也是通过这些工作来考察高层能力的渠道，以此来了解谁适合坐这个位置；坏处在于企业需要背负巨大的成本，上一级领导制定的政策，也许这一任就全部推翻，浪费企业的资源投入；
而企业的轮岗制度，应该从年轻一代入手
每年的应届毕业生就是最好可塑性强、有上进心和拼劲的群体。招聘大量的优秀毕业生，对他们进行重点培训、培养，表现出色的人可以被调到业务部门从副职开始真正的锻炼，如果他们仍然不错，那就会再调到集团综合部门担任正职锻炼，培养其大局观和系统思考能力，逐渐过度到事业部或业务部门承担经营责任。如果成就优异，基本上就能堪以重任了。通过这样的培养方式，至少需要8年以上的时间，否则他们的品德和能力很难得到真正检验。
总结：企业的接班人计划，不过是企业人才培养体系中比较重要的一环，不只是创始人的接班人，领导者也应该时刻为自己培养更多的继任者。培养人才不只是为企业，更是为自己的职业晋升，不要担心培养了会取代你的位置，因为教是最好的学，你的成长是最大的；而最终衡量领导者成功的标志之一就是团队人才的后继力。
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