如何解决团队的凝聚力问题（为什么团队总是没有凝聚力）
如何解决团队的凝聚力问题（为什么团队总是没有凝聚力）华为的分钱模式是可以学习，虽然并不是每一个人都能达到任正非的格局，但是一定要舍得分钱，就比如说员工创造了利润30万，分出去20万，还有10万，有什么不舍得拿出来的，利润赚了是大家，这是源动力。团队不是管出来的，而是带出来的，没有这么多的技巧，而是领导真心实意带员工成长，带着员工产生业绩，最后大家一起分钱，而这个钱要分得合理。在管人上，我们应该去明白坚持两点原则：1. 团队是带出来，不是管出来团队要怎么去带才能团结，并且具有凝聚力？其实在带团队没有大多难题，为什么很多管理者在管理团队的时候犯难了？用什么方式去激励，用什么手段让团队产生绩效，其实并没有这么复杂。
上一次在吃饭的时候，一个老板说到，现在员工实在是太难管了，我问了一下说，难在哪里呢？
积极性不高，员工只想完成手头的工作，不想突破自己；员工能力不强，缺乏主动学习的精神；喊着加工资，却没有给公司带来价值……
很多企业都会面临各种各样管理难的问题，解决的方法是如何管理他们，但是往往管不好，有些团队就这样散养，不怎么管理，业绩还是第一，有些团队管来管去，结果人走光了。
管理这个尺度，把握不好，团队就会乱，把握好了，团队就能变成狼，产生高绩效，大多数情况下，是没有办法掌握，这也是为什么这么多家都面临管理上的难题。
在管人上，我们应该去明白坚持两点原则：
1. 团队是带出来，不是管出来
团队要怎么去带才能团结，并且具有凝聚力？其实在带团队没有大多难题，为什么很多管理者在管理团队的时候犯难了？用什么方式去激励，用什么手段让团队产生绩效，其实并没有这么复杂。
团队不是管出来的，而是带出来的，没有这么多的技巧，而是领导真心实意带员工成长，带着员工产生业绩，最后大家一起分钱，而这个钱要分得合理。
华为的分钱模式是可以学习，虽然并不是每一个人都能达到任正非的格局，但是一定要舍得分钱，就比如说员工创造了利润30万，分出去20万，还有10万，有什么不舍得拿出来的，利润赚了是大家，这是源动力。
2.把分钱的规则定出来有些老板不是害怕分钱，是怕分了没有效果，反而影响了团队，这是老板不敢分的原因，于是大多数企业的方式是年底双薪，大家都好过。
年底双薪发多少员工都不会满足，人是有贪欲的，给多少员工都不会满足。所以大多数企业前期都是没有制定规则，等到分钱的时候再去讨论如何分钱，矛盾点是最多的。
所以企业在之前就把规则制定出来，做什么，做到什么程度，拿多少钱，规则做出来，达不到就拿小部分，做不好就没有，做得好就多拿，尊重员工产生的价值决定收入，包括华为也是在用这一套方法。
制度管人，这是我们都知道的点，但是难点是在于如何制定才能相对公平，比如说怎么去判断员工的工作价值？
量化工作：一个员工做了什么，做得怎样，应该得到怎么样绩效等，这是比较难去量化。而大多数企业还是在采用KPI的考核方式。
某公司研发新产品希望通过新产品能够赚到更多的利润，可在下半年的时候，销售额没有增长，利润反而越来越薄了，于是公司管理层开会讨论，认为不是产品出现问题，而是销售不行。
于是给销售部门制定KPI考核指标，完成并有相对应的提成奖励制度，但是半年之后，利润没有增加，反而是比以前更少了。
KPI考核会造成的结果是，成员只关心自己的目标，不关心团队目标；考核分值斤斤计较；对数据真实性的质疑，部门之间相互指责。
所以我们在量化和设置分值的时候避免个人太过于关注自己的目标。
我们在给一家企业做落地的时候，也面临同样的问题，销售不管研发，不根据研发的实际情况接单，导致后期做不出来，浪费严重。
我们在给这家企业做规则的时候，设置总目标积分，原本这个项目是10000积分，每个人积分占比根据工作的权重设置的占比也是不一样，如下图：
这是总的积分，项目提前验收完成，在原有的基础上 1000分，不被客户投诉 500分，不返工 500分等，这就需要团队团结协作完成，总项目完不成，整个项目就要被扣分。
其次是量化到个人的工作，就比如说设计人员，积分是2000分，完成设计图，不被客户投诉，不返工，就可以得到2000分，设计人员可主动帮助其他成员，争取加分。
积分制管理是量化员工工作、行为，通过奖扣分来奖励和提醒员工，为什么员工愿意去挣积分，一个是积分排名能够给员工带来荣誉感，积分跟公司的年终奖、奖金、福利待遇挂钩。
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