线上线下o2o怎么用（需做到两个融合）

线上线下o2o怎么用（需做到两个融合）首先，在用户的获取上面，线下厂商不能再完全依靠自己的线下渠道。希望能够在线上完成体验之外所有的流程。例如，如今很多去万达影城看电影的用户，已经习惯了通过微信选电影场次和座位、完成支付，他们甚至希望只扫一下二维码就能够直接进场。但是，这并不意味着线下厂商独立就能做好O2O业务。所谓O2O，既不是线上走向线下，也不是线下走向线上，而是两者之间的融合。如果再具体来说，O2O的关键是将商业行为彻底数据化，让用户数据能够在线上和线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验。如今，在标准化的实体商品领域，已经形成了天猫、京东两家平台型电商双强鼎立的局面。如今，他们也通过开放平台或者是C2C、C2B的模式，覆盖了更多非标准类的实体商品。例如，淘宝平台已经覆盖了中国数量最多的服装品类，京东旗下的拍拍网也力图在服装、家居、母婴用品、化妆品等领域打开局面。 这些实体商品大部分都会被各种形式的

8月29日，万达集团、百度、腾讯举行了战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。三家在各自领域绝对领先的企业将强强联合，充分发挥各自优势，进行对应产品的深度整合，共同开创全球领先的O2O电子商务模式。在发布会上，万达集团董事长王健林确认，三方成立的合资公司不会走以实体商品为主的B2C电商老路，而是会提供生活化体验为主的服务，也就是我们常说的O2O。

O2O是在电商模式发展到一定阶段之后才兴起的，它的侧重点在于线下的服务，虽然消费者一开始是以线上作为业务的出发点，通过线上的方式完成前期的认知和铺垫，但是最终是在线下完成实体消费和体验。也正是因为如此，线下的资源更为重要。

O2O模式更适合服务业

在老冀看来，各种相对标准化的实体商品更适合采用B2C电商而不是O2O模式。由于书籍、手机、电视等实体商品非常标准化，商品本身并不存在很大的差异，因此也不需要在线下进行使用或者体验，消费者只需要通过线上下单，就能够完成整个的流程，这也使得主要从事这种商品的从业者，很容易就会受到新进入的B2C电商的激烈冲击。例如，过去主要销售家电商品的苏宁、国美就遇到了京东的猛烈冲击，新华书店等传统图书销售渠道也遇到了当当、亚马逊等图书类电商的替代。

如今，在标准化的实体商品领域，已经形成了天猫、京东两家平台型电商双强鼎立的局面。如今，他们也通过开放平台或者是C2C、C2B的模式，覆盖了更多非标准类的实体商品。例如，淘宝平台已经覆盖了中国数量最多的服装品类，京东旗下的拍拍网也力图在服装、家居、母婴用品、化妆品等领域打开局面。

这些实体商品大部分都会被各种形式的电商所覆盖，而电商一旦在这些商品领域形成优势，由于成本和商业模式上的优势，传统的线下企业将很难追赶。因此，我们看到了苏宁和国美在电商的冲击下举步维艰，苏宁虽然早在两年前就开始发力电商业务，但是与领头羊京东的差距却仍然越来越远。

老冀认为，在实体商品领域，大部分的线下市场份额终将会被线上所蚕食；但是，这个结论对于生活化体验为主的服务却不成立。这是因为在虚拟现实技术还远远没有成熟的今天，这些服务如吃饭、看电影、K歌的体验还只能在线下来完成，而且与位置、时间、场景紧密相关，这就决定了即使厂商在线上拥有海量的用户和流量，也无法形成一个完整的交易闭环，而必须通过线下的强势渠道的合作才有可能完成。因此，这也是拥有庞大的线下资源的万达得以在合资公司中占据主导地位的原因所在。

但是，这并不意味着线下厂商独立就能做好O2O业务。所谓O2O，既不是线上走向线下，也不是线下走向线上，而是两者之间的融合。如果再具体来说，O2O的关键是将商业行为彻底数据化，让用户数据能够在线上和线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验。

首先，在用户的获取上面，线下厂商不能再完全依靠自己的线下渠道。希望能够在线上完成体验之外所有的流程。例如，如今很多去万达影城看电影的用户，已经习惯了通过微信选电影场次和座位、完成支付，他们甚至希望只扫一下二维码就能够直接进场。

其次，当消费者经过了电商交易之后，他们对于本地化生活服务的要求也同样高出了许多。例如，目前消费者要在万达广场出车仍然非常繁琐，他们必须首先来到出口，将购物小票交给工作人员检验并盖章之后，然后在偌大的车库中找到自己的车，并且排队通过出口。要知道，线上的电商交易从来都没有这么复杂，他们也希望能够简化线下的流程。

线下厂商如何做好O2O

所有这些，都给正在准备进军O2O的线下厂商提出了严峻的挑战，他们必须更多地向互联网厂商学习，努力做到“两个融合、一个体验”：

第一个是数据和系统的融合。老冀在前面也曾经说过，O2O的关键是将商业行为彻底数据化。我们已经看到，电商行业已经开始数据化并将其作为核心竞争优势，京东之所以能够击败苏宁国美，就在于它已经把每一个消费者的每一次消费行为都数据化，并且通过大数据分析技术为消费者提供商品推荐，并指导公司后台的精细化运营。而苏宁国美囿于过去常年的“二房东”经营模式，并没有真正在线下积累起可用的大数据，也就根本无法支持公司的经营。

在这种情况下，O2O厂商一方面可以通过大力发展自己的会员和积分体系，逐渐积累起大数据，另一方面则可以通过将自己的会员体系与线上平台型公司的数据打通，由此快速获得可用的大数据。此外，O2O厂商还需要将自己的线下系统和线上系统打通，让数据自由地流动起来，这样数据才有可能发挥出强大的战斗力。如今，我们也可以看到反面的例子：苏宁国美之所以到目前为止转型仍然不成功，很大程度上就在于自己的线下和线上系统之间并没有真正打通。

第二个是团队和文化的融合。正因为O2O同时涉及到线下和线上业务，它必须有一支特混编组的团队才能完成，团队中既要有懂互联网的人才，还要有懂线下经营的人才，他们还必须很好地融合在一起，形成合力。

而这恰恰是个非常大的难点。对于很多做线下经营的员工来说，他们过去更强调纪律和执行力。而对于互联网的人才来说，他们崇尚自由和自下而上的创新，这也使得他们与线下的员工格格不入。而当这两种迥然不同的文化发生冲突，并且引发崇尚某种文化的员工水土不服并大量出走的时候，就会造成企业O2O战略的停滞不前。我们已经看到，过去已经出现了很多这样的情况。解决这个难题的办法，就是要给这个混合团队足够的自主权，通过各种措施拆除两类员工之间的成见和藩篱，鼓励并创造复合型的企业文化。

“一个体验”指的是用户体验。对于O2O团队来说，他们必须明白，无论其他方面如何融合和改造，其最终目的只有一个，就是创造良好的、端到端的、无缝的用户体验。为了保证用户体验，很多O2O团队会倾向于设立一个独立的用户体验小分队，由这支队伍对公司里所有涉及到用户体验的流程和环节进行把控和检查。不过老冀认为，更为重要的还是将用户体验的理念宣贯到所有员工的头脑和日常工作之中。

总之，O2O的关键就在于融合，它既包括组织内部的融合，也包括与外部的融合。

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