国潮之下波司登的技术流崛起（多元化还是聚焦）

国潮之下波司登的技术流崛起（多元化还是聚焦）五、结论与启示四、波司登VS 加拿大鹅一、品牌故事：羽绒服专家，中国羽皇二、研究背景：品牌聚焦与多元化孰优孰劣三、品牌多元化及聚焦战略

转型背景下品牌

发展路径研究

——以波司登与加拿大鹅为例

本文导航	一、品牌故事：羽绒服专家，中国羽皇
	二、研究背景：品牌聚焦与多元化孰优孰劣
	三、品牌多元化及聚焦战略
	四、波司登VS 加拿大鹅
	五、结论与启示

一、品牌故事：羽绒服专家，中国羽皇

公司旗下羽绒服产品畅销全球 72 个国家，超过 2 亿人次拥有其羽绒服产品，1995-2018 年，连续 24 年蝉联我国羽绒服销量冠军。

波司登作为一家拥有 43 年历史的羽绒服公司，多年稳坐国内行业领先地位，主要业务包括品牌羽绒服业务、贴牌加工管理业务、女装业务、多元化服装业务等。在公司 2018 年推出的“聚焦主航道、 主品牌， 收缩多元化”的战略下， 2019 财年营收、归母净利润分别达103.84、 9.81 亿元，迈入服装业“百亿俱乐部”， 2018 年初至 2019 年11 月末股价逆势上涨 551%，老牌国产羽绒服龙头重焕生机。

BOSIDENG

波司登

如今这个潮翻天的波司登，还是那个你熟悉的本土品牌吗？

二、研究背景：品牌聚焦与多元化孰优孰劣

多元化还是聚焦，一直是各个企业在发展过程中都会面临的问题，学术界或者商业界围绕多元化跟聚焦战略的研究也一直在持续。聚焦专业化还是多元化这个难题，很难一刀切去评定孰优孰劣。它实质上面临着两难矛盾，比如自身现实的经验能力与梦想愿景之间的矛盾，现有主业遇到成长的瓶颈与新的经济热点诱惑之间的矛盾，业务聚焦的简化高效与单一业务的抗风险能力之间的矛盾。由于企业的内部经营和外部竞争太过复杂，企业关于多元化还是聚焦经营的各种考量都有其合理性。

2018年，波司登这个中国传统的羽绒服品牌在国内刮起一股旋风，在2018 年颇为低迷的宏观经济环境下，身处传统服饰产业的波司登门店大排长龙是常见现象，不少热销单品更是出现“上线即售罄”的情况，在资本市场也逆势迎来业绩与股价的双双增长。而这正是得益于其秉承“聚焦主航道、收缩多元化”的专业化战略，重新聚焦“波司登”主品牌的战略转型。波司登在经济寒冬中的战略转型成功案例，再一次证明了“聚焦”的力量。

无独有偶，作为全球羽绒服高端奢侈时尚品牌的加拿大鹅（Canada goose），一直聚焦在羽绒服主品牌，引领羽绒服行业的时尚，取得了巨大成功。

波司登的这次战略转型成功案例，再一次证明了“聚焦”与“主品牌”竞争战略在商业领域的巨大力量。尤其在中美的大背景下，中国各行各业的民族品牌迫切需要提升在全球范围内的核心竞争力，波司登的转型成功案例也为这些面临海外品牌激烈竞争的“国货品牌”提供了一个极佳的启示：聚焦主业，将主品牌打造成为用户心智中的“专家品牌”，才是企业抵御经济寒冬，抵御“洋品牌”入侵的最大底气。

比较分析羽绒服领域两个具有代表性的品牌，两个品牌在自身发展的过程中走了两条完全不同的道路，波司登先后经历了多元化扩张-收缩多元化-重新聚焦主品牌三个阶段，而Canada goose 则是一直聚焦在羽绒服主品牌上面。

本文通过对比研究羽绒服行业里的两个典型企业：波司登与加拿大鹅（Canada goose）的品牌战略，试图来回答下列问题：

1.为什么波司登要进行多元化发展？为什么波司登要从羽绒服主业拓展到其他服装品类没有达到预期效果？失败的原因是什么？

2.波司登的再聚焦战略为什么能取得成功？关键的决定因素包含哪些？波司登品牌再聚焦的措施主要包含哪些？

3.加拿大鹅为什么能长期引领整个羽绒服行业的风向？其取得成功的关键因素包含哪些？

4.通过案例对比，分析多元化与聚焦战略取得的效果差异与成因

5.通过分析多元化与聚焦取得成功的关键要素与适用场景，从而得出品牌发展路径关键取决于哪些因素

6.相比于多元化经营，聚焦经营能做得更大吗？如何多元化，多元化的边界在哪里？多元与聚焦如何协同？

三、品牌多元化及聚焦战略

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多元化战略

1957 年，安索夫 ( H． I． Ansoff) 在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。用四格图来表示企业成长矩阵，也即安索夫矩阵，以表明企业成长战略中产品和市场组合形成的各种战略。

图 企业成长矩阵

由图可知，多元化战略是新产品和新市场的组合，即“用新的产品去开发新的市场”，这是首次从产品和市场组合的角度来定义多元化战略。

鲁梅尔特指出，多元化战略是通过结合企业有限的实力、技能或目标，与原有活动相关联的新活动方式表现出来的战略。他认为多元化的实质是企业拓展进入新领域，同时强调新竞争优势的培育和现有领域的壮大。

简单来说，多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中，同时经营多项业务，以降低企业经营风险并获取最大经济效益，最终达到增强企业竞争优势的目的。企业实施多元化战略，可以扩展企业经营空间，提高资源利用效率，优化资源配置，降低企业内部交易成本，提高企业抗风险能力等。

多元化战略的类型

社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，常见的有以下两类：

一、相关多元化

指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型：

同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。企业在原有产业内具有较强竞争优势，而在产业成长性或吸引力逐渐下降时，可以采用相关多元化战略。所以，这种战略有利于企业运用原有产业的产品知识、制造能力优势来获取融合优势，以达到两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。换言之，就是要产生“1 1＞ 2”的协同效应。

水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。

二、不相关多元化

不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。亦称离心多元化，即企业所增加的产品是一种全新的产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关的产业战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。当企业的原有产业成长性或吸引力逐渐下降，但是企业又未能获得原有产业的竞争优势，不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，就可以选择采用非相关多元化。从这点来看，企业采用非相关多元化战略的主要目的不是利用现有产品、技术、营销等方面的协同效应，而是从财务上平衡现金流或无奈下寻求新的利润增长点。

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集中型战略

集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

集中战略的优劣

该战略的前提思想是：企业业务的专一化 能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务 从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面 容易形成企业的核心竞争力。

集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业资源，促进生产的专业化，实现规模经济效益。

集中性营销对环境的适应能力较差，且放弃了其他市场机会，有较大风险 。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略需要谨慎。

两种战略孰优孰劣

多元化程度和其经营业绩之间没有显著的因果关系。由于国内企业普遍尚未实现规模经济 所以并不是规模越大的企业越可能采取多元化经营战略。企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平 却能够降低经营风险 减少利润水平的大幅波动。

不考虑竞争因素时 公司特质最终将全部投放在与其匹配的可以令公司价值最大化的领域 即专业化对于公司来说是最优的。但是将竞争因素考虑进来 则公司多元化也是模型的一个阶段性的最优解 。上市公司多元化经营本身是中性的，上市公司实行多元化经营的市场激励主要来自市场主体对成长性的追求，相关多元化经营策略优于不相关多元化经营策略。

四、波司登VS 加拿大鹅

波司登在2007年上市以后通过不断的并购开启了品牌多元化发展之路，波司登提出“四季化、多品牌化”的战略，先后涉足男装、女装、内衣家居等业务，多品牌出击给公司带来极大的困局。2017年底公司提出“聚焦主航道，收缩多元化”的计划，未来将专注于羽绒服业务，聚焦资源全面重塑波司登品牌。2018年，公司迎来新一轮蜕变与成长。

Canada goose从成立以来，一直专注于羽绒服主品牌的发展，将品牌打造成羽绒服奢侈与时尚第一品牌，取得了巨大的成功。

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波司登的品牌发展之路

波司登公司历史沿革：

公司成立于 1976 年，已专注于羽绒服的生产、开发和管理超过 40 年。高德康于1976 年开始，以常熟县白茆人民公社（二大队）缝纫专业组为基础，通过为其他服装品牌贴牌生产进入服装领域；此后其逐步扩大生产规模，不断引入生产流水线，为日后品牌的建立和销售网络的搭建奠定了基础。

波司登品牌自 1992 年创立，专注于中高端羽绒服市场，依靠着优质的生产工艺、强大的渠道资源、以及包括 98 年赞助中国登山队成功登顶珠峰、 06 年意大利都灵冬奥会赞助世界冠军韩晓鹏等一系列成功的宣传活动，牢牢霸占了自己国产第一羽绒服品牌的形象，销量和销售额业内持续领先。波司登品牌羽绒服 1995-2017 年连续 23 年全国销量第一。

波司登集团拥有 42 年历史，从一个村级缝纫组成长为一家百亿营收的上市公司，其发展路径大致可分为如下四个阶段：

1976-1993：初创企业，稳扎稳打

1976 年，江苏常熟诞生一个只有 8 台缝纫机的山泾村缝纫组，主要承接来自上海服装厂的配套加工订单，即为波司登的前身。 1984 年，小作坊正式向贴牌生产转变，为天工服装厂加工秀士登牌羽绒服。 1990 年，主营羽绒服业务的波司登公司正式成立。

1994-2007：自有品牌，做大做强，“羽绒服专家”品牌形象深入人心

1994 年，公司注册“波司登”商标，推出的波司登羽绒服定位中高端顾客群体，迈出打造品牌羽绒服的第一步。 1995 年，公司卖出 68 万件羽绒服，连续 23 年市场份额领先，坐稳中国羽绒服市场的头把交椅。波司登于 1997 推出“雪中飞”品牌，专注高性价比的时尚羽绒服；于 2000 年和 2001 年先后推出“康博”和“冰洁”品牌，分别定位中低端男士和年轻时尚女士羽绒服市场。1995 年波司登首次将时装设计理念引入羽绒服装行业，获得美国纽约博览会金奖、俄罗斯圣彼得堡博览会金奖。

2008-2017：二次创业，多元化发展，承压转型

2007 年之后，波司登进入高速发展期，旗下雪中飞、冰洁和康博品牌称霸中国羽绒服市场。同年，公司于香港联交所主板上市。 2013 年波司登营收突破 90 亿。为摆脱羽绒服极强的季节依赖性，公司上市后积极发展四季化战略，拓宽产品领域。首间四季服装专卖店于 2008 年开业； 2009 年进入男装领域； 2011 年和 2016年，公司先后收购杰西和邦宝女装； 2017 年收购柯利亚诺和柯罗芭。陷于服装行业库存危机，羽绒服业务投入不足，公司业绩连续亏损。因此，波司登宣布前所未有的改革：更换品牌 LOGO，重新聚焦羽绒服主业，砍掉男装和童装业务，对 3000 家门店的 70%-80%进行洗牌，并重启伦敦旗舰店。

这一战略调整在波司登内部被称为是聚焦羽绒服主业务的转型，即“四季化、多品牌化、国际化”的承压转型。

2018-至今：聚焦主业，战略修正

FY2018 公司战略重新定位为“聚焦主航道，收缩多元化”，未来公司将回归主业，集中资源重塑波司登品牌，其他业务板块面临着全面整合与重新规划。

图 波司登42年时间轴

波司登为什么要多元化发展？为何折戟？

多元化转型的关键原因

1.品牌老化：款式老化、样式过于单一、价格高是波司登陷入困境的主要原因；

2.消费者习惯转变：2008年始，日韩时尚风靡全亚洲，消费者追捧日韩系，冬装时尚一夜间变成哈韩哈日的里三件外三件的精巧打扮，而波司登生产线上流出的依然是陈旧的款式，臃肿、保守、缺少时尚气息；

3.防寒材料种类越来越多：羽绒服市场还受到另一股风潮的威胁，欧系的皮草、欧版PU皮、天鹅绒、提花面料、皮革、羊毛材质大规模进入，直接给材质单一、款式老套的波司登带来巨大冲击；

4.外资快时尚品牌H&M、Zara、C&A在内陆的大规模扩张，给波司登带来巨大压力：

快时尚品牌一边代表着“时尚”，一边代表着潮流。快速推陈出新的服装样式让ZARA等品牌迅速占据中国市场。数据显示，ZARA每年可以推出超过12000种设计款式，虽然羽绒服数量没有统计，但看市面展示，应该不在少数。而波司登旗下6大品牌、11项系列产品，每年推出大约200多款个性化羽绒服产品。与Zara相比，波司登的款式相形见绌。

5.公司急于改变羽绒服两季销售的局面：考虑到羽绒服销售只能在秋冬两季，其他季节没有产品可售的弊端，2009年公司即开始向羽绒服以外的领域扩张。为了摆脱对于羽绒服过于依赖的局面，公司开出的“药方”是多元化，其主要目的是基于冬季羽绒服的核心业务，实现向全品类服装的延伸，进而提升整体的业务弹性。

多元化转型路径

2009年5月，在香港上市的波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，正式启动其多元化战略。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。

如今波司登旗下的服装品类业务主要包括：波司登男装（康博制衣、威德罗）、波司登女装（杰西、邦宝、柯利亚诺、柯罗芭）、波司登家居生活、校服定制业务（飒美特）。

多元化失利

如果罗列一下最近几年波司登在羽绒服以外自创和收购的品牌，会是一个不短的名单。

2009年5月，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的江苏波司登服装发展有限公司，进入男装领域，运营后者的是高德康的儿子高晓东。同年5月，波司登通过成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。

2010年，波司登自创了女装品牌瑞琦。

2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。

同年10月，波司登以8.925亿元收购杰西国际控股有限公司，进入女装领域。

2013年7月，波司登以1.5亿元投资深圳女装邦宝，获得30%权益。

虽然在四季化上频频出击，但波司登换回的效果却并不理想。2012年3月，波司登终止了洛卡薇尔的业务，同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元。2014年下半年，波司登放弃了自创女装品牌瑞琦。波司登在2014年年报中表示：“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，让集团资源集中于核心业务上。”剩下的品牌处境也不乐观。以波司登男装为例，最高时男装销售超过5亿元，随后一路下滑。2014年，波司登男装尚有4.78亿元销售额，2015年下滑到2.76亿元。男装还算是波司登四季化战略中做得最好的。2015年，波司登非羽绒服业务整体销售从上一年的13亿元下滑到10.11亿元，下滑幅度22%。在2016财年上半年，波司登非羽绒服业务继续下滑6.4%，其中男装、摩高和其他业务都呈现下滑，男装下滑12%，摩高下滑21.9%，其他非羽绒服业务下滑22.2%，只有杰西上涨了18.8%。

通过分析公司的财务数据可以清晰看到，波司登在2013年遭遇到多元化扩张的困境，从上面两幅图可以看到，公司在多元化扩张的过程中，营业收入、净利润从2013年开始连续3年大幅度下滑，2015年净利润同比跌幅高达80%，多元化扩张遭遇重大困境。

多元化失利的原因

1.对于自身所处行业发展阶段的认识出现偏差，导致公司迫切希望进入新行业：首先，从公司的高管访谈可以看出，公司认为羽绒服行业的天花板已经到了，行业再难有较大的发展空间，因此急于拓展品类，而事实上，根据咨询公司披露的数据，国内还是国外市场，羽绒服都仍然具备较大的发展空间。

2.家族式企业的通病爆发，各自为政，难留人才：家族内各路人马不能拧成一股绳，各自为了自己的利益、势力范围而打击其他人马、新入职人才，是波司登难以引进、留住人才的根本原因。

3.波司登的多元化一开始就缺乏明晰的规划，多元化战线拉得太长，波司登四季化不成功是战略层面的问题，并非战术，其最大问题是四处出击而没有突出重点：多元化步子太大，从多品牌化战略开始，波司登就多领域发力，涉及童装、休闲装、男装、女装等，对于波司登这样的传统批发商身份的企业来说，步子迈得有些过急过快。

4.资源有限，发展过程中缺乏相应的资源投入，不足以支撑各品类齐头并进：在资源有限的情况下，齐头并进带来的隐忧就是每个品类都发力做，但是没有侧重点，最可能的结果就是每个品类都做的不好。在任何一个服装领域打造一个品牌都需要很长的时间和连续的投入，波司登应该结合自己的优势特点选择突破口，选择了就要坚持。如果波司登拿不出时间和精力坚持选择的品牌，不如就坚守本业。而比较可行的方式应该是“深耕一个品类，等这个品类有了成效，再适当依托一部分比较成熟的团队做其他品类。

5.从两季化运营到四季化运营，公司团队储备与运营经验不成熟，公司的羽绒服技术与管理的知识与技能并未能在四季化男女装等业务之间共享：羽绒服本身就是两季化的产品，波司登要做其他四季化的品类，公司自身的团队储备、运营经验等方面都不是特别成熟，毕竟羽绒服和其他品类服装是有差异的。对于波司登而言，应该是一个四季化品类做成功后，证明这个模式是可行的、可以复制的，再做其他的品类。

6.公司并购的多个品牌定位相互重合，导致内部重复竞争，在竞争激烈的市场中很难突围：以女装市场为例，竞争惨烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，内有衣恋、欧时力等南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40岁女性为主，几乎与对手的消费者重叠，两者之间也各有利益，在渠道上互不相让，导致了内部重复竞争。

7.多元化发展前期，公司并购品牌定位不清晰，公司寄希望于借助品牌独立运作来塑造品牌形象，但是也加重了公司的负担，公司存货大量堆积，给公司资金带来巨大压力：对于波司登而言，波司登一直坚持旗下品牌分开运作的模式，大量铺设独立店，旗下品牌全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。独立店是每个品牌的独立展示窗口，有助于品牌的形象塑造。2013财年，销售渠道的拆分直接导致波司登门店数量激增55.9%，达到了13009个。人力资本也相应大增，由上年的5.54亿元飙升至7.57亿元，上涨幅度为历年之最。多品牌战略的执行使得波司登需要大量铺货，进一步加剧了库存高企的情况。与去年的13.98亿存货相比，波司登2013的存货量大幅增长41%至19.7亿元，存货周转天数也从上年同期的114天升至134天。

8.品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽绒产业上，对其他品类的营销做得不足：2009年，波司登羽绒业务广告2.2亿元，但非羽绒业务投入不足其30%。男装除在2009年启用王力宏代言外，并无新的举措。杰西女装和摩高女装因为是合作品牌，也显得投入犹豫，仅在时尚杂志和部分网络投放。而瑞琦几乎没有品牌广告带动，而羽绒领域却不断邀请杨幂、李晨、阿娇来保持品牌热度。

9.公司的多元化战略并没有做到“品牌形象共享”，其他的业务单元并未从波司登高度认可的“羽绒服专家”的品牌形象中获益，反而模糊了品牌形象：波司登的成功，在于其在消费者心目中塑造了羽绒服第一品牌的形象，也正是因为这种固有的品牌形象，成为其多元化战略的拖累，波司登多元化发展前期的自创、收购品牌的思路并不清晰，多品牌发展使波司登的品牌形象模糊，对发展造成了较多不利影响。

品牌再聚焦：重归老本行

波司登于2017年提出“以羽绒服为重”的集中型战略，回归老本行，重塑“波司登”品牌。

为波司登提供一系列新战略指导的是上海君智咨询。从过往案例去看，君智咨询在为品牌提供建议时，擅长打“竞争战略”。这一方法是从美国营销战略家杰克·特劳特的“定位”理念中孵化而来，即企业想在顾客心中建立地位，需要借助持续、简单的信息在顾客心智中立足、占据一个位置。最佳的效果就是让顾客在心中把企业与某个词划上等号，例如脑白金和“送礼”、英特尔和“微处理器”。这种策略对于易受传统广告影响的消费群体来说比较受用[11] ，也吻合波司登想与“高端羽绒服”等同的期待。波司登“羽绒服专家”的形象已经深入人心，这是波司登不可多得的产品资源。2017年11月，波司登确立了新战略定位——全球热销的羽绒服专家，这意味着要集中集团所有资源去发展羽绒服，并关停过去的大部分非羽绒服项目。

品牌聚焦的方法及效果

品牌升级：品牌年轻化

在以新世代消费者引领的消费变革背景下，虽然产品质量领先，但波司登的品牌形象显得较为老化，因此 2018财年集团提出重塑波司登品牌为“时代的品牌”，打造全新的品牌形象。

好的产品、营销和销售这三方面统一和谐、互相促进，经过长时间的积淀，形成品牌文化。在此基础上，公司的改革也是逐渐完成了从“做产品”到“做品牌” 的思维转变。

营销升级

为提升品牌知名度，波司登采取了大规模、多元化的营销策略。通过与知名设计师合作、亮相国际秀场、与大 IP 联名、大幅投放广告、聘请国际国内知名代言人等方式吸引了大量消费者的关注。

产品升级

产品层面：技术、质量、时尚铁三角支撑产品全面升级，迎合消费升级大趋势。

在零售行业普遍放缓的情况下，国产服装行业一片萧瑟 ，波司登靓丽的中报业绩却给了市场不一样的感官。

1.营收淡季逆势增长，净利增长重回高速轨道

战略转型以来，从波司登的财务数据来看，收入从2017财年开始止跌回升，在最近的2021年财报，波司登实现收入135.89亿元，同比增长11.23%，转型以来，波司登的收入已经翻倍，品牌聚焦取得非常好的效果。

而从净利润的表现来看，波司登转型以来净利润的增速也保持稳定增长，公司在2020财年净利润创下历史新高达到17.10亿。从收入与净利润的表现来看，波司登的转型可以说是非常成功的。

2.聚焦主业转型成果明显 竞争战略效果显着

从2020财年来看，公司羽绒服业务收入为109亿元，较去年上升15%，主品牌波司登继续成为比重最高业务板块。

从上面数据不难看出，公司持续调整，聚焦主业转型已经初具成效，而随着公司多元化业务的收缩，公司未来还将有更多的收入来主品牌业务，品牌持续激活可期，未来主营板块有望继续走强。羽绒服主业毛利率优化明显，近年来波司登通过聚焦羽绒服主航道，重塑"波司登"羽绒服专家形象，并接连推出了耳目一新的产品系列及款式为扩充产品组合，线上线下火爆销售的同时也有力的带动了终端销售，更为毛利率的优化带来了积极作用。

2018年以来，公司的毛利率不断提升，在2020财年，公司的毛利率更是上升到接近60%，转型效果明显。

品牌再聚焦策略为何成功？

1.再度重新明确“我是谁”，重新聚焦“波司登”主品牌，在专业度方面，没有哪个品牌比波司登更懂羽绒服：在多元化扩张以后，波司登全品类拓展，但是越来越难说明“我是谁，有什么特色”，消费者已经形成对“波司登是羽绒服专家”的品牌认知，对于其跨品类经营能力存疑。

2.集中公司资源打造主品牌：因为专注，企业能创造出比对手更优的品质和更佳的顾客体验，有利于打造专家认知优势，在获得更高的溢价能力的同时，可以收获更好的口碑传播，因而可以创造出更多的新顾客。

3.相较于多元经营所形成的同质化认知，聚焦经营因其专业特色更容易被消费者识别出，吸引更多非顾客的关注和尝试消费。作为消费者一贯认知的“羽绒服专家形象”，再聚焦以后，波司登更容易让消费者更愿意买单。

4.聚焦经营突出主品牌，培养忠实消费群体，构筑长期发展基础：相较于多元经营不停地切换传播主题（从羽绒服到男装、女装、童装、内衣，只能得到某些尝试消费），聚焦经营始终围绕一个主题给市场洗脑，不断重复提醒，从而可以培养出人们的忠实消费，这才构成品牌长期发展的基础。

5.聚焦经营能获取（比对手）更高的利润收益，因而可以在产品创新和市场拓展上提供更大的投入，如此良性循环，提升品牌的新鲜热度。

6.企业所聚焦的细分品类在品牌的强势推广下，吸引更多的对手跟风模仿和共同推动，使品类得以热销壮大，进一步获得越来越多的跟风消费。

除了上面列举的关键点，企业取得胜利往往在市场规模、核心技术、差异化、渠道效率都需要具备独到的优势，下面从这些方面一一剖析波司登能够在羽绒服市场制胜的实力所在。

一.市场规模：从行业规模，我国羽绒服行业千亿规模，增长空间较大，目前渗透率仍较低，公司仍具有较大空间，且近年来，加拿大鹅带领了一股羽绒服的时尚化风潮，这是波司登能够再聚焦羽绒服主业的行业基础。

据 Marketers MEDIA 预测， 2021E 全球羽绒服市场规模约为 2 085 亿美元，2017-2021E CAGR 为 19.8%； 2025E 市场规模将会增长到 3 845 亿美元，2017-2025ECAGR 为 18.1%。由于 Moncler 和 Canada Goose 为首的羽绒服品牌企业利用流量营销促使全球羽绒服行业迅速崛起，并带动羽绒服行业“天花板”的逐渐提高。

据中国服装协会数据统计， 2018 年我国羽绒服市场规模约为 1 068 亿元，较去年同比增长 10%以上。近年来由于中国服装消费市场庞大，且市场规模逐渐扩大，国外服装品牌企业纷纷进军中国。据行业信息中心统计， 2017 年我国成人服装行业规模约为 11 444 亿元，同比增长 6.4%；而羽绒服行业规模为 963 亿元，同比增长 12%以上。这一系列数据不难反映出，中国的羽绒服市场的增长潜力。另外再对标欧美发达国家，羽绒服的普及率在30%-70%之间，而我国目前羽绒服的普及率只有10%左右，未来仍有巨大空间待填补。

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二. 多品牌区别定位，各自发力，深入覆盖羽绒细分市场。

三.研发力确保公司产品的质量，产品为王，加码质控，原料、工序制度化规范要求：具备创新基因、研发团队强劲、制造设备先进的优势，波司登自创立起就拥有强大的研发创新基因，成功在行业寒冬中脱颖而出。

四、产品力，产品年轻化卓有成效：爆品连连，年轻化、时尚化升级变革：质控严格品质护航公司为保持长期竞争优势及国内羽绒服行业的领导地位，避免品牌老化，近年来持续加码品牌形象的年轻化、时尚化变革，大力开展品牌及品类创新工作，与国际著名设计师合作的爆款新品接连上市引发热销。

五.营销力，把握热点IP，精准投放内容：创新营销精彩纷呈，大力提升年轻化水平。近年来公司将营销活动的重心在于提高品牌年轻化程度，吸引新生代消费主力，联手迪士尼推出“迪士尼联名款”。

六.链接时下热点，广泛开展跨界合作，保持品牌新鲜度：如“波司登×爱奇艺《翻滚吧地球》 ”首个冠名专题纪录片， 使产品与节目完美融合， 创造了很好的口碑效应，助力极寒系列售罄率达 90%； “波司登×中国有嘻哈”九强选手跨界合作，各类节目总曝光量达到 33.9 亿人次，总互动人数达到 3443 万人次； 2018年9月，登上纽约时装周，引爆海内外。

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加拿大鹅：品牌故事塑造专业形象

Canada Goose公司历史沿革

加拿大鹅（CANADA GOOSE）是世界领先豪华服装制造商， 60 年前起源于多伦多的一间小仓库。品牌目前在世界各地拥有 2700 多名员工， 集中于高级外衣和配件的生产销售。 这家经历祖孙三代执掌的公司始终致力于“加拿大制造”， 其保暖性可以抵抗零下 30 度的低温，是南极科考队的标配装备，也因此被誉为“全球最保暖羽绒服”。作为加拿大国宝级羽绒服品牌， 2018 财年在加拿大， 每 1000 个可寻址的客户销售约 52 件夹克； 在美国、西欧、日本、韩国和中国，相应的渗透率在 1%-10%。 Canada Goose 凭借其绝佳的保暖口碑和明星传播效应，成为国际上拥有巨大影响力的羽绒服品牌之一。公司 60 年的发展历程可分为以下几个阶段：

品牌初创期（1957-1990）： 1957 年裁缝师 Sam Tick 在加拿大创立 Metro Sportswear，专营羊毛马甲、雨衣和雪地服。 1970 年初开始生产羽绒服，随后其女婿 David Reiss 加入公司，并成立 Snow Goose。 90 年代初， Metor开始销往欧洲，但由于当时市场存在 Snow Goose 同名名牌，故更名为 Canada Goose。

高速发展期（1990 -2009）： Sam Tick 的外孙 Dani Reiss 加入公司并随后成为 CEO， 承诺坚持“加拿大制造”，确保产品的高品质。并与好莱坞和狗拉雪橇冠军合作，扩大品牌知名度并强化其专业形象。

全球扩张期（2010-至今）： 2010 年起公司开始加速海外布局，在瑞典首都设立办公室，负责欧洲业务。 2013年贝恩资本收购公司 70%股权，产量随之增长 50%。 2016 年在多伦多和纽约开设两间旗舰店。 2018 年宣布正式进军中国市场，在上海设立大中华区总部，预计今秋在北京太古里三里屯和香港 IFC 开设旗舰店，并与阿里巴巴旗下天猫平台合作。

加拿大鹅成功的关键因素

从加拿大鹅近四年的财务数据来看，公司的营收跟净利润都表现优秀。

1.始终坚持羽绒服主业，不做品类的盲目扩张，甚少打折，保持品牌格调

加拿大鹅至今一直坚持本土化生产，一定程度上保证了产品的质量和认可度。同时在高价位的基础上甚少出现打折的情况，维持品牌的“高端“形象。公司在产品品类上比较单一，目前仅是在原有羽绒服基础上扩张针织衫之类，满足部分地区春秋之用，且价位非常之高。

2.卓越品质: 优异的保暖性能和质量保障

加拿大鹅早给加拿大边境巡逻队定制设计御寒服，并开发出 Expedition 派克大衣，以满足南极洲麦克默多站科学家需求，在羽绒服最基础也是核心的保暖方面绝对出色。用料方面，加拿大鹅羽绒服填充物均是生长在加拿大、匈牙利等极冷地区的鸭群的白鸭绒，做工精细。

3.品牌故事 “加拿大制造”，打造独特核心竞争力

Goose 人： Goose 这一概念始于 2007 年，公司成立 50 周年之际出版了第一本 Goose 人名册，介绍了来自全球的 50 位拥护公司价值观和生活方式并通过史诗式冒险激励他人的人士。品牌成立之初，公司为安大略省的警察制作冬季执勤大衣和羊毛衫，随后又为极地工作者、护林员、石油工程师等制作服装。这一批户外工作群体口口相传，形成了品牌最初的印象——防寒保暖，实用耐穿。现如今 Goose 人也成为 CanadaGoose 最佳的代言人。借助互联网，品牌良好口碑效应得以迅速在全球传播，不同寻常的探险经历使得消费者更容易记住 Canada Goose 品牌。

4. 宣传&时尚化&名人效应， 从极地到时尚的转变

2001 年第三任 CEO 上台后，在产品定位及宣传上进行了改革，不再将品牌仅标定为“暖”，而是更多向时尚靠拢，以被更多消费者所接受，同时将品牌的保暖度及适应环境进行了量化，从零上 5 度覆盖至零下 30 度，覆盖更多气温差异较大的地区客户。2004 年，加拿大鹅在两部大制作电影中 亮相，分别是《后天》及《国家宝藏》，当红影星身着加拿大鹅的照片在互联网上流传，大幅提升品牌的知名度。最近几年，政要、 明星身着加拿大鹅的照片持续在媒体曝光，推动着产品热度。公司从未赞助这些电影或是请明星代言，但是依靠品牌的高品质，不仅获得了巨大的荧幕效应和明星效应，还进一步扩大了知名度和影响力，极大地节约了宣传成本。

五、结论与启示

通过上面的对比分析，我们可以看到：

1.加拿大鹅一直坚持“聚焦策略”，始终专注在羽绒服主业，品牌与营销不断发力，推动“Canada goose”成为羽绒服行业的奢侈时尚第一品牌，公司的业绩也连年上升。

2.波司登，则经历了从多元化折戟——品牌再聚焦的战略转变，从成立以来一直专注于羽绒服主业，但是在行业遭遇阵痛时候，急于拓展新的行业，开启多元化战略。而公司的实力难以支持其多品类发展，业绩13年开始连续下滑。公司痛定思痛以后，做出“重新聚焦主品牌”，从17年开始，业绩出现明显改善。

从企业发展战略来说，这是多元化和专业化发展的路径选择问题，至于孰是孰非西方市场很早就有研究，而且结论也比较倾向于企业还是要专业化发展。企业应该在既定的市场中去做到最好，而且越是专注专业，其运营效率就会更高。波司登重新回归主业业绩再创佳绩以及加拿大鹅的案例就是最好的证明。

而对于一个企业而言，其能够选择聚焦还是多元化的条件有哪些？通过对两个案例的分析，得出的结论如下：

1、首先需要分析原来品牌所处的行业的发展阶段，是否已经看到明显的天花板，发展的空间已经很小，行业是否开始衰退。通常从行业来说，如果原有产业还具备较大的发展空间，就应该选择继续聚焦原有产业。公司多元化经营的时机要在原有产业处于衰退期的时候，企业实施多元化战略才是较好的选择。

在本案例中，作为“羽绒服专家”的波司登，因为品牌老化的问题，公司遭遇销售困境，导致公司对于行业认知出现偏差，急于发展新品类，而本身羽绒服行业还具备较大空间，公司如果调整产品策略，突出品牌的年轻化，公司的业绩还有较大的增长空间，加拿大鹅就是一个明证。

2、企业对目标产业要有充分地认识和了解。企业要进入一个新领域，必须要对这个产业有着深入的认识，才能准确地估计自己的资源和能力是否达到要求。如果企业高估了自己的能力，盲目进入新产业，最终结果就往往是得不偿失。在本案例中，波司登对于男装、女装行业没有一个清晰的认识，服装行业市场分得很细、很专业，男装的领导者未必能做好女装品牌，女装的佼佼者未必能做好休闲服装的品牌，擅长快时尚的难做好奢侈品，擅长奢侈品不见得能做好快时尚。而且，男装以及女装行业竞争激烈程度远超羽绒服，波司登什么都做了，盲目扩张进入了几乎所有的服装门类，导致溃败。

3、 企业的主导产业要具有明显优势，能够提供充足的资源。企业要实施多元化战略，进入新的产业领域，必将投入大量的资金。稳定且具有竞争优势的主导产业，可以为多元化经营提供充足的资金，是企业实施多元化战略的基本前提。在本案例中，波司登羽绒服主营业务的收入也不过几十亿，这几十亿完全不能够支撑公司多品类、多品牌同时发力共举，对于波司登而言，相对好的多元化策略是选择某一个品类（例如男装或者女装），并购某一两个品牌做好做精，而不是广撒网式地出击。

4、企业要有良好的管理水平，能够满足多元化经营的需要。多元化经营，不仅仅是体现在企业规模的扩张，更体现在业务类型的多样化。因此，多元化经营对企业的管理水平提出了更高的要求，企业的管理者必须善于选择相适应的战略并合理地分配资源。在本案例中，波司登作为典型的家族企业，管理水平并不是公司的强项，多个重要职能部门由亲戚把守而不是职业经理人，公司的治理水平不足以支撑公司这么多品牌同时的运营。

5、企业要具有核心竞争力。核心竞争力体现在能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。它是企业不可被模仿的竞争优势，是企业竞争力最具决定性的内在因素。企业只有具有核心竞争力，才能在市场中脱颖而出，为多元化经营开辟道路。波司登在羽绒服领域拥有核心的品牌，但是公司的核心竞争力还不足以强大到支撑公司的整个多元化运作。

6、企业一定要尽量选择相关多元化，新进入的领域能带动原来的主营业务或者可以受到原来的主业的带动。

相关多元化的基本原因是：财务协同、交易成本的经济化与追求管理者的目标。相关多元化从根本上来说就是为了追求范围经济。产生范围经济的根源就是：业务之间的生产关联、市场关联、技术关联与剩余资产或复用性资产的充分利用。相关多元化的最重要结果是在业务之间能够产生协同效应。安索夫的战略协同(Synergy)概念对战略理论产生了长期与深厚的影响。协同就是我们常说的“2 2＝5”。当总体的效益大于个体效益之和时就产生了协同效应，安索夫区分了四种协同：销售协同、生产协同、投资协同与管理协同。协同可以从以下三个中的任何一个来度量：销售收入的增加、经营成本的减少和投资量的减少。

相关多元化产生的协同效应有四个方面：

（1）资源与活动共享：共同的活动(R&D、采购、生产／经营、共用的销售力量、营销项目、分销渠道)能够取得规模经济；

（2）营销与R&D的溢出效应：一个战略单元的营销与研发活动对另一个战略单元产生间接的利益；

（3）相似”业务：技术与管理的知识与技能可以在知识领域相似的业务之间共享；

（4）形象共享：单个的业务单元可以从高度认可的整体公司形象中获益。