插座学院知识焦虑（插座学院-超级个体学习）
插座学院知识焦虑（插座学院-超级个体学习）寻找利益差异不一致的过程，需要双方的坦诚布公，有效沟通。因而也需要掌握沟通方式技巧。识别类型后，分析自己和领导的利益关注点，找出不同的核心利益。同时作为下属，还要明确自己的责任。冲突的过程里会有很多微妙的情感变化，情绪化会比较重。否则冲突不起来。（所以，看情绪的背后。）在职场里，上下级的冲突基本来自于核心利益的不一致，感受到来自于对方的威胁。（进而出现情绪化地源于自我保护的争论。）在出现冲突时，快速冷静下来，识别冲突的类型。是目标不一致，还是认知解释不一致，或是行动预期不一致？
把目标写在板上，挂在墙上，每天看得见。
2020430 第十课 如何应对上下级冲突
冲突的概念：
冲突是一个过程。冲突是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生影响或不利时，冲突就开始了。
冲突的过程里会有很多微妙的情感变化，情绪化会比较重。否则冲突不起来。（所以，看情绪的背后。）
在职场里，上下级的冲突基本来自于核心利益的不一致，感受到来自于对方的威胁。（进而出现情绪化地源于自我保护的争论。）
在出现冲突时，快速冷静下来，识别冲突的类型。是目标不一致，还是认知解释不一致，或是行动预期不一致？
识别类型后，分析自己和领导的利益关注点，找出不同的核心利益。同时作为下属，还要明确自己的责任。
寻找利益差异不一致的过程，需要双方的坦诚布公，有效沟通。因而也需要掌握沟通方式技巧。
找到不同之后，关注并强调统一的目标，寻找共同利益点。注意说辞要漂亮，考虑对方的感受，不要情绪化让对方不愉快。
在沟通过程中，务必始终关注沟通目标和实现成果，始终保持逻辑在线，不被带走。
最后，有一个面对不同，适当妥协、包容分歧的好心态。
20210430，午后小河边，南汇制药庄园
20210429 第九课 如何平衡好授权和越权？
授权/越权的概念听了很多年，今天听了课，才觉得以前我一直没有清晰明确这两个概念。
把握原则学会授权，成人达己，越做越轻松。
越权，不要做！因为在职场里，我首先要负责为我的上司做贡献。不要让上司因我而生气烦恼或焦虑，这样会增加领导的管理成本、降低做事效率、破坏和领导间的信任关系。
有上司的授权，也就会有下属的争取授权。授权的本质是授责，那么争取授权也就是争取承担更多更大的责任，做出更多绩效贡献、获取更多正向评价，形成良性循环。
现在，我的角色和所处的位置，我需要首先学会争取授权。
昨天早上听课后，结合当前我遇到的问题，和领导打电话近一个小时。陈述问题背景、阐述想法、请示方向等。这里面包含有汇报工作、反馈问题疑惑、个人想法获取上司支持、争取授权等方面。
同时反观发现，我不太会争取资源，也没有及时获取评价，这两方面还需想清楚了练习和努力。
在这个过程中，我逐渐感受并捕捉领导的担忧，这对我后续贡献领导和个人做事过程中，都是提醒，也是一个界限。
学习使人进步，成长使人快乐。扑换迷离的管理，原来也可以确定，奥妙。
金句记录：
授权的关键：不仅授予权力，还要托付完成任务的责任！即授权的本质是授责。
上司对下属有依赖。不要低估这种依赖。
这种依赖的存在，其实是我们和上司建立信任的机会。比如空降领导，我主动去理解他的处境和恐惧。
计划和思路是一种确定性。把此确定性讲给上司，让上司感到安全和可靠。
每一段上下级关系都有一定的逻辑。更多的技巧需要去锻炼。向上管理是一种领导力的体现。
分析部的姑娘们，南汇制药庄园
20210428 第八课 如何向上司反馈不同意见
我和领导处于不同的位置 不同的角度，对同一件事情，难免会有不同的看到、不同的思考方向和想法。（所以，需要向上管理，知彼。）
在这种情况下，怎样和领导有效沟通？
首先，认可上司想法，用同理心理解上司。这样可以让上司放轻松。
其次，摆事实、讲数据。缩小认识差距，让自己和领导面对相同角度看局面，即客观事实和数据带来的客观判断。
然后，抛出共同的目标，即大方向。到此时，我和领导的方向、当前状态已经摆在面前。
此时，在数据和局面态势前，讲出自己的想法和计划，用同理反问的形式问上司“您看行吗？您压力大吗？”等等。（述己，同时关注彼的情绪，推动上司思考。思考怎么办，行吗。）
最后，和上司达成决策共识。
金句记录：
分清楚：主观判断，客观事实、客观信息、客观判断。客观判断是基于客观信息的判断。
管理不谈对错。管理的本质不在于“知”，在于行；不在于逻辑，在于成果。管理的唯一标准在于成就。
20210427 第七课 如何向上争取评价
我的收获：
上课之前，我几乎从没有清楚地意识到、更没有想到过要去向上司或领导争取评价这回事。
听课后，我明白了：我和上司之间应是一个互相期待的良性关系，这个关系需要我去维护，争取评价是其中重要一环，是闭环的环节。
人力资源管理环：绩效生产➡️指引➡️绩效评价➡️改进➡️绩效分配➡️激励➡️绩效生产
绩效评价，决定人或部门的升降去留。所以，对个人目标而言，绩效评价很重要！
Part II 争取评价切入点
争取评价前，要做好准备。准给好自己业绩的表现、不足，量化表现。寻找合适的时机，一般从六个方面切入。
六个方面，需要再看话术：
1 业绩评价素质评价
2 胜任评价晋升评价
3 短板评价优势评价
4 短期评价长期评价
5 主观评价客观评价
6 专业能力评价管理能力评价
Part III
常见问题
这一块，我清楚记得何老师一句话：如果领导不评价，可以自信直面表达我的下一阶段的迷茫，我需要一个反馈。
以上，我将应用到实际中。
金句记录：
面试过程中，公司压价，那么我抬价。这是个议价的过程。同样，获取上司评价有类似。
向上管理三个词：目标、资源、评价。
业绩评价来自于经营型目标。业绩评价好做，素质评价往往更决定和上司之间的信任度。
组织的评价永远不会百分百客观，含有主观性。比如成长潜力的概念。
绩效评价是一个持续的过程。应该大部分时间知道领导心理怎么想。绩效评价是为了和上司建立一个相互期待的关系。
先有绩效生产，根据贡献度而有绩效评价，根据评价决定升降去留。
向上是管理，管理上司，管理资源。向下是服务，分配拿到的资源。向下不谈管理，向下是服务：比如问资源到位了吗？流程清楚吗？心情愉快吗？
所有管理，都是先管事，用事管人，激活人、管理人这个过程。
20200426 第六课 如何向上司争取资源
我的收获：
完成目标必须需要资源。
凡是对完成目标有帮助的都是资源。比如时间、人力、设备、智力、建议、提醒等等。
争取资源是一个高难度对话，必须做好准备。有理有据让领导心服口服。
准备内容结构如下：
明确目标，明确进展，明确投入产出比，明确计划。
明确目标：清楚最重要的目标，哪些工作与目标无关，这个目标何时完成。
进展差距：目标已完成多少，还差多少，和预期相比如何？
投入产出比：累计投入了多少资源？投入产出比稳定吗？有哪些机会可以提高投入产出比？
明确下一步计划：未完成目标，还需要哪些资源？哪些措施可以保证资源被充分使用？为了确保按时完成，还需要做哪些工作？
争取资源切入点，把握机会和方式。回归目标，新机会，倒推缺口，争取时间。
争取资源的前提是信任，信任给领导信心。互相成就，互相信任。
金句记录：
绝对的资源带来绝对的优势。
我只要对我的目标负责，想尽办法要资源，能拿到资源就是本事。
职场无对错。我需要关注，每一天我要让我的老板知道我的价值，知道我的可控性。老板对我的期待不是我创造什么价值，而是我首先能完成什么。
公司一把手帮助大家把气儿顺过来。
关于目标，只说完成了多少、还差多少，不说好不好。
一切工作围绕目标展开。向上管理，管的是目标，不是领导这个人。
