富士xt2 胶片模拟（危境重生之富士破圈）

富士xt2 胶片模拟（危境重生之富士破圈）富士胶片2004年2月5日发布的愿景75依据这一原则，经过近一年的调研、评估、筹备，2004年2月5日公司发布了中期经营计划“VISION75/愿景75”即2004至2009年度中期目标，实现“挽救富士胶片，实现销售额2到3万亿日元，继续保持国际领军企业地位”，从而彻底转换企业经营结构，实施名副其实的改革。计划明确了三个基本战略如图2000年古森重隆先生受命返回日本，接任公司全球执行总裁COO 2003年6月就任全球总裁CEO。决不苟延残喘坚决做强做优胶卷业务急剧收缩，古森重隆先生接任CEO，首要就要推行公司的经营改革。古森重隆先生首先想到的是“如何构筑一流企业，持续百年经营，使富士胶片在21世纪继续占据国际领军地位，决不苟延残喘坚决做强做优！”

坐镇欧洲超人社长

富士写真胶片在欧洲设立分公司已经30年，占有率达到25%，但是柯达占有率达到40%，富士长期屈居第二。当时富士胶片的产品迭代以及技术优势、品质卓越、种类齐全都已经领先柯达，为改变这一局势，1996年秋 大西实总裁派古森重隆先生前往德国杜塞尔多夫坐镇欧洲主持公司业务。

富士写真胶片的欧洲战略最大问题就在于自认不如柯达，甘拜下风。“我们已经占有25%的市场，应该知足了，没有必要冒险。”此类思想在公司内部弥漫，当地员工以及来自日本公司的员工都安于现状，不思进取。

古森重隆先生先去商店观察，富士胶卷的价格比柯达便宜10%，富士胶卷的质量决不逊于柯达，原因在于没有发挥出应有的实力。于是慷慨激昂地激励欧洲分公司的员工：“我们的产品应该享誉欧洲！”马不停蹄制定品牌战略、价格策略、推出新产品系列等等，因地制宜提出改革方案；同时古森重隆先生不仅阐明争当一流的理由，还准备了必胜的策略；吩咐遍布欧洲各国的销售分公司和批发商重新策划营销战略，古森重隆先生还冲在一线去各国推销公司产品。上述的改革逐渐奏效，在欧洲各地富士胶片不断攻克柯达的“堡垒”，欧洲的同仁都非常震惊，他们在背后称古森重隆先生为“超人社长”。

2000年古森重隆先生受命返回日本，接任公司全球执行总裁COO 2003年6月就任全球总裁CEO。

决不苟延残喘坚决做强做优

胶卷业务急剧收缩，古森重隆先生接任CEO，首要就要推行公司的经营改革。古森重隆先生首先想到的是“如何构筑一流企业，持续百年经营，使富士胶片在21世纪继续占据国际领军地位，决不苟延残喘坚决做强做优！”

依据这一原则，经过近一年的调研、评估、筹备，2004年2月5日公司发布了中期经营计划“VISION75/愿景75”即2004至2009年度中期目标，实现“挽救富士胶片，实现销售额2到3万亿日元，继续保持国际领军企业地位”，从而彻底转换企业经营结构，实施名副其实的改革。计划明确了三个基本战略如图

富士胶片2004年2月5日发布的愿景75

实施第一战略

胶卷业务是以大型设备为基础的产业，富士写真胶片在日本、美国、荷兰都拥有大规模的厂房和设备，还有150多所专业洗印公司分布在世界各地，要维持现状，需要巨大的经费开支。一旦营收下滑，就会巨额亏损。为了守护影像文化，古森重隆先生没有选择停产胶卷项目，在这种不利形势下，只有彻底改造经营结构，大胆削减项目规模，使生产规模符合市场需求，以确保胶卷生产能获得稳定的利润。于是2006年开始整编全球的胶卷生产项目的大规模厂房、销售公司、研发机构以及专业洗印公司等。

随着2004、2005年度财务的业绩表现，古森重隆先生意识到2004年确立的避免裁员的计划失败，胶卷市场需求的缩小超出了原来的设想。古森重隆先生于2006年1月，对内对外宣布富士写真胶片的裁员计划。

当时富士胶片集团的胶卷领域全球员工人数有15000人，最终决定包含部门调动裁员5000人左右。为此公司还回购了四家胶卷业务亏损的大型特约服务店的营业权。对于特约服务店，富士胶片主动放弃债权并出资买下营业权，因此特约服务店辞退员工时能宽裕发放员工离职费用。

经过一年半的努力，富士完成了裁员工作，为此共支出经费2000多亿日元。

撑起富士

一面整编、裁员，另一面在具有巨大潜力的新兴领域大胆投资，其中的杰作：液晶电视贡献力量的FujiTAC“偏光板保护膜”项目（如图）

富士胶片偏光板保护膜生产线

富士胶片研制的偏光板保护膜，以天然素材为原料，具有高清晰度等优良的光学特性 自20世纪80年代起就应用在电子计算器等液晶面板、电脑、电视机上。当时生产偏光板保护膜的公司只有富士胶片和柯尼卡美能达，两家公司的产品几乎覆盖了世界市场，其中富士胶片的占有率高达全球市场的70%以上。市场上电视机的主流是等离子电视和液晶电视，胜负未见分晓。古森重隆先生判断“液晶电视将会胜出”，于是在液晶显示屏市场需求扩大前，在熊本县菊阳町建设了富士胶片九州工厂—FujiTAC液晶屏用显示材料生产基地（如下图），筹备建立完善的供货体系，投入资金1500亿日元以上。随着液晶电视的市场需求井喷，富士胶片作为偏光板保护膜的供货商保证了市场供应，为富士带来了1000到2000亿日元的营收，正好弥补了胶卷行业的低落带来的损失。

古森重隆先生事后总是说：“那真是一段令人难忘的回忆……”

富士胶片九州工厂

奥对了，还少一点。偏光板就是只能允许一个方向的光线通过的特殊性能材料，液晶电视的液晶面板中有两个偏光板，每个偏光板必须使用两张偏光板保护膜，偏光板保护膜是保护这个偏光板的薄膜，偏光板保护膜是制造液晶电视的必备材料。日本三立化学株式会社，是一家生产、研发、销售一体的高科技化学品企业，也是全球第一家生产偏光板的企业，自1963年开始生产销售偏光板。台湾偏光板生产实力厂家力特光电，1987年成立，采用的就是日本三立的偏光板技术，是台湾第一家拥有偏光板制造及加工能力的企业。即使至今，偏光板保护膜的全球供应依然被以富士胶片为代表的一众日企所把控。

决策是结果，制定决策的过程更值得回味

如何对现有技术进行融合？对哪些新兴技术投入重金研发？如何对现有市场进行巩固取舍？如何对新兴市场进行精准开拓？决策是结果，制定决策的过程更值得回味……

古森重隆先生意识到经营结构的改革是必须的，但是只推行经营结构改革必将导致为保持收支平衡而自缚手脚，长此以往必将丧失富士作为国际领军企业的地位。数码技术市场的特点是价格竞争，很难形成技术壁垒，因此研制开发数码相机，即使能适应数码时代的变化，也无法获取胶卷行业的利润，因此要继续探索创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。

开发新兴主体经营项目，不能以“将来有可能发展”之类的模糊概念来进行判断，要认真分析自己拥有的技术强项和经营资源的具体内容，只有认清这些才能使确立的项目成功运作。针对于此，古森重隆先生在2000年接任执行总裁到2003年接任总裁的间隙，要求技术开发部的负责人汇报富士胶片掌握的核心技术，同时让他们对比市场需求。经过一年半的精益打磨，终于完成“四象限定位图”如图

古森重隆先生及团队確立的四象限定位图

横轴表示现有技术和新开发的技术，纵轴表示现有市场需求和未来新市场需求。同时我们依据此图讨论以下四个问题：

“如何利用现有技术巩固现有市场？”

“如何开发新技术应用到现有市场？”

“如何将现有技术应用到新市场？”

“如何研究新技术开拓新市场？”

依据四象限定位图，古森重隆先生要求对每一项技术、商品化战略提案，在公司内部展开讨论、论证，从立项评估、技术评估、产品策略等多方面、多角度进行反复评估和判断，最终由古森重隆总裁作出决策。据此富士胶片选定了新的成长战略的产品项目，古森重隆先生要求开发新项目不仅要“领先”竞争对手，还要“不断取胜”。同时要应用富士胶片的基础技术和核心技术，开发长盛不衰的产品，以此作为富士胶片的决策标准。

根据讨论结果和决策标准，古森重隆先生将公司发展战略确定为六大板块，并且从“强化收益项目”和“开拓新市场”这两个角度开始实施第二战略。

这里罗列一下富士胶片的六大板块

数码影像行业：

这项领域的标志性产品就是数码相机。数码相机的三种关键部件是镜头、感光元件、图像处理器，富士胶片的技术优势就在于全部拥有这些核心技术。利用这些技术优势，富士胶片推出X系列的高品质高附加值的数码相机。

除了数码相机以外，数码相机照片和手机照片的冲印都属于这个领域的衍生产品，我们在这个领域具有较强的竞争优势。

光学元器件行业：

这个领域的主打产品是高清电视镜头、闭路电视监视系统摄像镜头、手机相机镜头。公司在这个领域拥有尖端技术，特别是需要尖端技术的高清电视镜头项目，已经获得了世界市场50％以上的份额。今后，富士胶片将灵活运用长期积累的精密光学技术和量产技术，不断推出高附加值高像素拥有超清画质的手机相机镜头组件等。

高性能材料行业：

例如本章介绍过的偏光板保护膜就是高性能材料领域的支柱产品。在偏光板保护膜系列产品中，公司保持世界市场70%％的份额，而且，之后推出了触控面板传感膜、太阳能电池背板等高性

能膜材。

印刷系统行业：

这个领域主要是数码印刷设备等。这个领域的国际市场需求旺盛，公司计划将在全球扩充四个印版生产基地，生产适应胶版印刷数字化的 CTP （计算机直接制版系统）版材，继续加强数码印刷设备的销售力度，同时，运用独自开发的喷墨技术，开始推出划时代的新一代数码印刷机。

文件处理行业：

这个领域的系列产品主要由富士施乐公司开发。有办公用复印机、多功能一体机、打印机，还有产品面向数码印刷市场的工程系统、企业文件处理服务和改善工作流程等，主要致力于提高办公效率、解决经营管理中的问题等。

医疗生命科学行业：

富士胶片此前在这个领域主要供应 X 光胶片和图像诊断仪器，之后公司将不断提高此类产品的性能，同时，不仅仅止步于诊断，更注重预防，从而进军了化妆品和保健品领域，更进一步涉足制药领域，参与治疗。

医疗保健是21世纪的重要产业，富士胶片主要在图像等“诊断”领域为医疗事业做出了一定的贡献，为了将医疗健康产业作为富士新的长期增长支柱，打造全面覆盖医疗保健产业预防、诊断、治疗三大领域的综合医疗保健企业。古森重隆先生决定强化收益，收购医疗影像仪器供应商美国超声波索诺声（ SonoSite Inc .)，进军化妆品打造“艾诗缇ASTALIFT”，积极参与制药领域收购富山化学工业株式会社等。

开拓新业务领域方面，要求迅速进入市场，按部就班从基础开始，需要经历漫长的积累和时间，无法迅速在市场上崭露头角。因此并购比较成熟的企业和项目，与富士胶片的经营资源进行融合拓展，可以把握行业发展良机，迅速推出新产品。依据“四象限定位”确立的发展方向筛选收购对象企业，注重同富士胶片的协同增效，目标旨在能够推出其他公司没有的特色产品，同时确保公司“不断取胜”，利用协同增效的效益研发优秀产品，这就是富士胶片并购策略的选择标准和指导原则。

这都源于此前2001年收购富士施乐的一次经历，富士施乐是美国施乐和富士胶片成立的合资公司，注册资金各占50%，富士胶片虽然出资50%却从来没有参与过经营，也没有开展过技术合作，只享受每年股份分红。1995年，古森重隆先生升任富士胶片董事时，在董事会上发言提出此项问题。2001年富士胶片追加资金收购了富士施乐发行的25%股权，出资比例达到75%，充公将其并购为旗下子公司。富士施乐在办公用复印机、打印机等文件处理领域具有绝对优势，富士胶片的核心业务是胶卷和印刷材料，双方的业务领域相近，技术可以互用融合开发新产品、优化现有产品，让古森重隆先生意识到并购创造出巨大的协同增效的巨大回报，并且深刻体会到并购带来的巨大潜力和新的机遇。

这里附一张富士胶片VISION75的战略收购如图

富士胶片愿景75中期计划内的并购

未完待续……

参考资料：灵魂经营 富士胶片的二次创业 古森重隆著