好孩子是怎样养成的（专访好孩子创始人宋郑还一个激进的理想主义者）

好孩子是怎样养成的（专访好孩子创始人宋郑还一个激进的理想主义者）第二个是生产力的融合。我们知道生产力首先来自于创意，创意首先来自于对“消费者的理解” 、“产品的融合” 、“创意、设计、研发”，不同国家的用户习惯，然后产品、产地。我们这里的东西并不都是MADE IN CHINA ，我们有德国造、法国造、日本造，现在也有美国造、墨西哥造。在日本，今年1-3季度是翻番的成长，原因是我们完成了第五个并购，日本本土化落地完成生产力从创意、研发、设计到制作，形成一条产业价值链，完全实现全球化。“哪里有优势就在哪里做“，比如我们针对现在宅男宅女，基于他们的缺乏社交、安全感等各种心理因素，研发了新的产品，一个“香”的概念，像妈妈的香味，家的香味，给予孩子心理上一种安全感的产品，香型的东西在法国有几百年的优势资源，我们与在这个领域最先进的法国公司合作，整合世界的制造资源、生产力、优势资源来为消费者服务。从中国化变成全球化，回顾好孩子发展历史其实就是三个融合：第一个是文化

母婴新消费时代到来，一方面，用户更加注重品质消费、服务消费和个性消费，另一方面，新消费倒逼商品与服务升级，打破了投资、生产、营销等环节的传统逻辑，形成新的产业生态。这些变化汇集成力，推动产业结构升级，形成推动经济结构转型升级的重要基础。

好孩子作为引领母婴行业发展的头部玩家，围绕母婴家庭的需求变化，不断夯实其婴儿推车、安全座椅核心品类的基础上，也在不断向多品牌、多品类、全渠道的母婴用品提供商发展，同时推动行业创新、拓展边界。2018好孩子半年报显示，中期业绩表现良好，在今年上半年取得44.26亿港元的收入，同比增长34.3%，其中自有品牌销售同比增长39.5%，此外，公司毛利率同比增长5.7个百分点至42%。从1989年成立至今，作为行业的领头羊和开拓者，好孩子集团创始人宋郑还坚定的认为，好孩子走的是一条非常正确的道路。从中国品牌到世界名牌，好孩子的发展历程有哪些关键节点？好孩子如何面对加速迭代的中国市场……近期母婴行业观察专访好孩子集团创始人、董事局主席宋郑还（宋郑还=宋，母婴行业观察=观），以下是主要内容：

母婴行业观察对话好孩子创始人宋郑还

观：好孩子的产品发展越来越与时俱进，产品形式也越来越丰富，除了核心品类婴儿推车和安全座椅，您觉得后面哪些是好孩子重点发力方向？

宋：我们从婴儿车开始，后来进入汽车座椅、包括整个的耐用品，以及现在的非耐用品，我们的方向非常清晰，好孩子是提供生活解决方案的一家公司，我们正在向这个方向加速前进。好孩子很多产品都是爆款，这是一个很重点的方向，我们主要围绕母婴人群提供新家庭的生活方式，满足他们的需求。

观：好孩子在进军国际过程中，从民族的格局角度来看，在用品这一块，国际与国内的优劣势是什么？

宋：好孩子婴儿车连续12年蝉联全球冠军，儿童汽车安全座中美德英法意西市场占有率第一，我们现在因为婴儿车、汽车安全座，走到了世界的顶端的地位，我们在打造一个世界名牌。在世界上，尤其是在欧洲，我们发展非常迅猛，今年的增长超过50%，GB增长了127%。GB分不同的产品，有些产品都是白金线，在最高端站稳脚跟之后，我们的产品获得了欧洲市场、美国市场的认可。回归中国市场看曾经的我们，20几年前我们就有这样一个想法“当不了世界名牌就当不了中国名牌”，所以当时带领好孩子勇敢的奔向国际市场。1994年，在美国建立研发和营销中心，一直经营到现在，在这20多年里，其实是我们慢慢融合世界的一个过程，并坚定的走了几大步。第一步，从中国冠军，变成了世界冠军；第二步，从隐形冠军，变成了显形冠军；第三步，从中国企业，变成了全球企业。

从中国化变成全球化，回顾好孩子发展历史其实就是三个融合：第一个是文化的融合。最早我们在做国际市场的时候发现，中西文化冲突很难避免，同时发现西方成熟的、领先的非常有市场导向、业务导向的一些东西，对于我们来说，接受度有问题。当我们用全世界的资源去做世界的市场，去跟国际大品牌合作，在这个过程中，我们发现这个冲突变成了一个中国公司怎么样去应对文化环境的变化，这个是对我们根本上的挑战。针对文化冲突，我们花了20几年的时间，从94年到现在，这24年里，可以说我们基本完全融合在全球的文化中。好孩子现在的团队1万6千多人，其中1万4千多人是外籍的员工，分布在全球。我们的管理层来自42个国家，我们的品牌管理中心在德国，我们的法务、融资在香港，我们的7个研发中心分布在欧亚美7个国家，我们的大数据中心在捷克，就是一个完全和世界文化资源融合起来的企业。

第二个是生产力的融合。我们知道生产力首先来自于创意，创意首先来自于对“消费者的理解” 、“产品的融合” 、“创意、设计、研发”，不同国家的用户习惯，然后产品、产地。我们这里的东西并不都是MADE IN CHINA ，我们有德国造、法国造、日本造，现在也有美国造、墨西哥造。在日本，今年1-3季度是翻番的成长，原因是我们完成了第五个并购，日本本土化落地完成生产力从创意、研发、设计到制作，形成一条产业价值链，完全实现全球化。“哪里有优势就在哪里做“，比如我们针对现在宅男宅女，基于他们的缺乏社交、安全感等各种心理因素，研发了新的产品，一个“香”的概念，像妈妈的香味，家的香味，给予孩子心理上一种安全感的产品，香型的东西在法国有几百年的优势资源，我们与在这个领域最先进的法国公司合作，整合世界的制造资源、生产力、优势资源来为消费者服务。

第三个就是市场的融合。好孩子有三个母市场“中国“、德国“、“美国“，中国是我们的母市场，三个母市场就是三个引擎，覆盖全世界，像日本发展这么快，其实它是全球品牌经营，我们在全球各个地区本土化的经营，进行市场融合，其实就是与世界资源融合。

观：贸易战是否有对好孩子的业务造成一定影响？如何应对？

宋：关于贸易战，实际上我们的中国梦早就变成了世界梦，贸易战是恶性的，肯定是会有影响的，虽然我们没有直接在名单里，但在2000亿的单子里，也会间受影响。实际上，我们更多是想如何为世界的产业链做贡献，而不是跟人家抢饭碗。

从94年一直到现在，回顾好孩子的成长可以分为几个阶段：第一，用中国资源做中国市场；第二，用中国资源做世界市场；第三，用世界资源做世界市场；第四，用世界资源做中国市场。好孩子从没有自己的品牌到培育了好多世界名牌，从研发、创新、制造、供应一条龙垂直整合发展到现在。路有千万条，但好孩子要走的路，就是合理利用世界资源，满足消费者的需求，推动有价值的产业链发展，那这个中国企业一定会有发展生存空间。

观：您如何定义好孩子集团，它是一个零售商还是一个品牌商？

宋：对好孩子来讲，它既是一个品牌商，又是一个零售商。在中国市场做的两门生意，一门是消费品的品牌，比如好孩子是耐克在中国的一个零售代理商，那耐克是在做产品品牌；另一门是好孩子在做零售，自己的产品会有两个部门，一个部门是在做产品的品牌，而另一个部门是在做零售服务。我们把好孩子集团定义为BOOM B代表我们基础的品牌，战略合作伙伴的品牌。两个O代表线上线下，即全渠道。M代表会员，表示与消费者之间的关系，综合起来就是我们整个集团。

观：好孩子多年保持行业领先的诀窍是什么？如今婴童用品新品牌层出不穷，好孩子是否有足够的信心能够应对快速迭代的市场？有哪些应对之道？优势是什么？

宋：市场竞争是永恒的，如果我们不能够适应开放的市场，而是一朝鲜吃遍天，好孩子是不可能有生存发展的机会。在整个国际市场，我们能够崛起并健康发展，这完全是我们自身的适应生态的能力所致。这30年我们打造了一些核心竞争力，除了最初的七个研发中心，还有更多的协同研发创新基地，像昆山正在筹划筹建的高科技产品协同创新中心。好孩子今天最大的优势就是创新，当然还有遍布全球的供应链，但创新是领头羊。通过创新，好孩子在这个领域里从一个重要参与者，变成一个标准制定者，同时也获得了全球的认可，拥有一个集品牌经营、市场资源协同管理的能力，整个产业链、渠道、智能化的商业能力，以及用户关系的管理能力，着重在这三个能力上。我们在这个世界的产业链当中起到积极的作用，我们不是要去做鲨鱼而是做鲶鱼，能够将这个产业价值链提升到更高水准，迎合消费需求变化。在这种情况下，中国企业一定有生存发展的空间。

观：好孩子集全球优势资源，接下来有没有一个五年或十年计划，发力中国的市场？

宋：我们会继续引进国外好的产品到中国市场，同时以战略合作的方式扩大合作的范围。对于好孩子自己品牌，会更多的去做并购，形成自己的品牌系列，进行品牌经营，产品线也会不断的扩张。在这个过程中我们会引进国外的设计、技术、制造以及原材料到中国，来为中国市场服务。

观：好孩子将近三十年的基业，作为创始人，您是一个保守的人还是一个激进的人？主要体现在什么方面？

宋：我可能是一个比较激进的、脚踏实地的理想主义者。家里祖祖辈辈是从医的，没有人经商，89年，当我从教师的岗位来做企业时，我自己发明了一款四功能婴儿车，创立了好孩子品牌。为了抵制市场仿冒，还提出“自己打倒自己”，产品不断创新。怀着这样的信念，90年代中期，好孩子勇敢的奔向了世界。1996年开始好孩子通过OPM的模式向美国市场销售婴儿车。好孩子自创的OPM（Original Product Manufacturer）指的是，不仅完全包揽OEM的加工过程、ODM的产品开发过程，更将业务扩展至附加值更高的技术研发、标准研究、产品组合规划、市场规划领域。我们从美国扩大到了欧洲，做对应的品牌，慢慢再做其他的品牌，结果就变成了世界第一。

观：做战略决策之前其实心里是非常有数的？

宋：非常有数，因为我们做的是世界品牌的经营，比如在2014年收购CYBEX，我们认为CYBEX是行业领头羊，它的创新能力品牌经营能力是最强的，同时它又属于行业跨界的，属于时尚、奢侈品行业最强的，所以我们第一个跟它合作。这并不是简单地并购企业，并不是我做鲨鱼，我来吃掉你，而是相互融合。之后我们发现光有CYBEX还不够，所以将美国知名婴童品牌Evenflo纳入麾下，我们让美国的团队在好孩子的平台上发展，Evenflo从千万美金的亏损，到好孩子手里开始扭亏为盈并恢复增长。

我们的BOOM模式会将好孩子发展成为一个平台型的公司，最终成为一个生态链的组织者，变成一个生态圈。好孩子有一句话叫做“关心孩子、服务家庭、回报社会”，这大概是我在28年前提出来的，做孩子这个事情是我们的一个入口，但是我们目标是服务整个家庭，我们最终的愿望是要回报这个社会。

所谓激进是指我们走在行业的前面做开拓者，这个是我们好孩子的一个基因，当然我们也会在具体执行过程当中讲究战略、策略，讲究可行性，同时我们也有一个非常好的团队搭配。

观：好孩子现在已经变成一个多品牌、多品类、全渠道的母婴用品的提供商，对于未来的发展您觉得可能会面临的挑战和机遇在什么地方呢？

宋：首先讲机遇，在中国市场来看，这是一个伟大的机遇。尤其对好孩子来讲，中国是我们的母市场，6年前我们提出来BOOM战略，慢慢在执行，在这一刻，我们感觉到正式走向成熟的时机，而这个时间将意味着好孩子成为一个平台级的企业，所以这个愿景是非常伟大的。但是对全球市场来讲，中国市场仅仅是一部分，在全球市场，它依旧是一个刚性需求非常大的市场，而且我们是多品牌、全品类、全渠道，这样去发展，然后是本土化发展，这些发展的战略确定了，我们一定是有非常深广的发展空间，我们不只是做婴儿车、做汽车座，我们可以做更多的产品。我们不仅仅是做今天的CYBEX、GB、Evenflo，我们可以做更多的品牌，我们不仅仅是有中国、美国、德国三个母市场，我们可以有更多的母市场。我们可以覆盖全球，这样的话，我们可以做太多的事情。

挑战在于怎么样去实现这样远大的目标，这个需要我们在战略的指引之下，我们要有非常强的一个组织能力，现在比较欣慰的是我们完成了一个文化的融合。以前我们招人是在陆家镇3万个人里面找，后来在昆山58万人里面找，再后来在14亿人里面找，现在我们在74亿人里面找。为什么我们已经不用担心文化的冲突问题？因为我们可以很容易的去并购好、组建好一个团队、一个品牌，这个事情非常关键。