企业绩效考评方案设计：某设计企业绩效考核体系优化咨询案例

企业绩效考评方案设计：某设计企业绩效考核体系优化咨询案例A公司的绩效考核指标主要分为两类，第一类是针对生产部门的经济指标，此类指标根据公司的任务目标进行分解，第二类是比较模糊的传统综合评价指标，以“德能勤绩廉”五个方面进行综合考量，没有明确的评价标准，大多数员工在评价时都比较随意，以个人感情为主，导致“人缘好”的员工往往评分较高。（二）绩效考核指标设计不合理科思顿咨询团队入场后，通过对绩效管理PDCA环节的系统分析，梳理A公司在绩效管理方面存在的主要问题。根据调研情况，A公司最主要的问题，一是绩效考核体系覆盖不全面，二是绩效考核指标设计不合理，三是绩效反馈和调整缺失，四是绩效考核应用不全面。（一）绩效考核体系覆盖不全面A公司传统的绩效考核体系在组织层面主要覆盖生产部门，缺少对职能部门的考核，在岗位层面，主要为“德能勤绩廉”式的考核，并没有实现对不同层面、不同人员的全面覆盖，同时考核方式简单粗暴，缺少科学化的衡量方式和责任分工明确的绩效考核责任体

设计企业逐步进入高质量发展阶段，不仅需要注重企业业务发展，还需要注重内部管理提升，从原本一味要业绩转向注重高绩效文化的发展，提升企业绩效管理水平，优化绩效管理体系，树立企业整体高绩效导向的文化氛围成为近些年来设计企业的重点，也是难点工作之一。笔者曾服务一家央企旗下设计企业，通过系统化梳理企业内部绩效考核存在的问题，搭建组织、岗位两级绩效体系，通过绩效考核结果与培训、晋升、薪酬等的关联作用，强化内部绩效理念，并通过为其设计相关制度、表单等配套工具，辅助其新绩效考核体系的落地。

一、案例背景

A公司成立于21世纪初，是央企子公司，经过十余年的高速稳步发展，已经成为横跨公路、桥梁、市政、建筑、测绘等多个领域，集项目管理、勘察设计、监理等多个业务板块为一体的综合性设计企业。A公司在集团要求下，整合集团旗下相似业务团队，规模短期内从300余人实现翻番，团队整合后，公司内部出现方向不明确，文化不统一，员工之间矛盾丛生，难以达成整合初期设定的形成合力的目标。科思顿咨询团队用接近半年的时间，以绩效考核体系优化为切入口，通过考核目标优化明确公司导向，同时通过考核结果的应用，引导员工向高绩效导向发展，摒弃内部矛盾，实现企业共同发展。在项目中后期，科思顿咨询团队为A公司设计相关制度、表单等配套工具，辅助新的绩效考核体系顺利落地。A公司在下一年度工作中，业绩和服务质量得到明显提升，员工凝聚力也进一步增强。

二、问题诊断

科思顿咨询团队入场后，通过对绩效管理PDCA环节的系统分析，梳理A公司在绩效管理方面存在的主要问题。根据调研情况，A公司最主要的问题，一是绩效考核体系覆盖不全面，二是绩效考核指标设计不合理，三是绩效反馈和调整缺失，四是绩效考核应用不全面。

（一）绩效考核体系覆盖不全面

A公司传统的绩效考核体系在组织层面主要覆盖生产部门，缺少对职能部门的考核，在岗位层面，主要为“德能勤绩廉”式的考核，并没有实现对不同层面、不同人员的全面覆盖，同时考核方式简单粗暴，缺少科学化的衡量方式和责任分工明确的绩效考核责任体系，考核经常流于形式，与考核的初心背离。

（二）绩效考核指标设计不合理

A公司的绩效考核指标主要分为两类，第一类是针对生产部门的经济指标，此类指标根据公司的任务目标进行分解，第二类是比较模糊的传统综合评价指标，以“德能勤绩廉”五个方面进行综合考量，没有明确的评价标准，大多数员工在评价时都比较随意，以个人感情为主，导致“人缘好”的员工往往评分较高。

（三）绩效反馈和调整缺失

A公司主要关注于指标设置和考核，缺少对于指标设置后的中期反馈与调整，也缺少考核完成后的反馈，关键环节的缺失造成A公司的指标设置合理性不足，经常是以“结果”定“目标”，很少有无法完成的情况，但也使绩效考核结果失去了意义，无法合理区分出绩效的“好”与“不好”。

（四）绩效考核应用不全面

由于绩效考核的结果往往不具备客观性和合理性，A公司的绩效考核结果仅仅应用于评优评先方面，与薪酬、晋升、培训等内容没有关联，因此员工在思想意识上对于绩效考核的重视程度不足，认为绩效考核并没有意义，与自身的关联性不高，导致A公司过往多次推行绩效考核改革均以失败告终。

三、解决方案

（一）通过PDCA循环系统梳理绩效考核问题

科思顿咨询团队在入场后，根据绩效管理的PDCA循环对A公司绩效管理工作进行系统梳理，明确A公司在绩效管理过程中的核心问题，为下一阶段进行绩效考核管理体系的系统化构建奠定良好的基础。

（二）构建组织、岗位两层级考核体系

科思顿咨询团队根据组织绩效和岗位绩效两个层面进行绩效考核体系的系统性构建，将绩效管理工作分为公司和部门两个层面的工作，将绩效考核工作进一步在基层普及，让员工感受到绩效管理工作和自身密切相关。

组织绩效基于部门业绩和部门满意度考核回执表的结果，对于考核指标设定，生产部门以定量指标为主、定性指标为辅，职能部门以定性指标为主、定量指标为辅。岗位绩效层面，以业绩、能力和态度为核心构建绩效考核指标体系，能力和态度通过360度的评价进行全方位的考核。各项指标设定相应的评价方式，通过加权平均得到绩效考核结果。

（三）丰富考核结果应用，强化考核效果

对于绩效考核结果的应用，在传统评优评先的基础上，科思顿咨询针对A公司进行了岗位工资挂钩机制，同时对其绩效工资进行挂钩，而不是以往单纯工作量的核算。另外，员工晋升、培训、转岗也进行了相应挂钩，因其与绩效考核的强关联性，A公司的员工显著认识到绩效考核的重要性和意义，为绩效考核的全面推广奠定了良好基础。

（四）落实配套表单设计，辅助制度落地

根据为A公司设计的绩效考核管理体系，绩效考核的相关制度也陆续出炉，科思顿咨询团队针对不同的部门、岗位进行了样表设计，并设计了针对能力、态度等的评价标准，明确统一了各指标的衡量体系。

通过表单的设计，在下一年度初期科思顿咨询团队协助其进行了目标分解，使其绩效考核制度真正落到实处。

四、小结

A公司本次绩效考核体系优化，目前看来主要有以下几个方面意义：

一是为整合期的过渡保驾护航。以绩效考核为切入口，将原本不同企业的员工进行从思维到制度的全面整合，推动A公司加速度过整合后的动荡期，避免整合后人员的流失和业务的波动。

二是统一公司内部的发展思路。通过绩效考核中目标体系的优化、考核目标的设定和权重占比设计，使员工明确未来公司不仅要扩张规模，更需要质量的提升，走高质量的发展路线，在发展思路上形成上下统一的局面。

三是打破了传统论资排辈的理念。通过绩效考核与晋升、薪酬等的关联，打破了A公司长久以来论资排辈的观念，为员工树立了高绩效的文化理念，尤其对年轻员工的影响较大，为其提升了发展空间和速度，有利于人才梯队的建设。

四是绩效考核管理能力的提升。通过本次科思顿咨询团队的绩效管理体系优化提升项目，A公司绩效考核相关人员在过程中都得到了绩效考核培训，不论是绩效考核的理论还是实际工具的应用都得到了普遍提升，多数员工通过多次的宣贯培训了解了绩效考核工作，为未来绩效考核工作的实施扫除了障碍。