麦肯锡解决问题的方法：新麦肯锡五步法①
麦肯锡解决问题的方法：新麦肯锡五步法①对问题本身的推敲是思辨者的行为特色“五步法”的前两步，即定义问题、结构化分析，涵盖了MECE原则指引下的“切”和纵深分解的“挖”。第三步提出假设与结构化战略思维四大原则中的“假设为前提”如出一辙。而第四步验证假设和相关的包括实地调研在内的落地方法与结构化战略思维四大原则中的“数字说话”和“洞见优于表象”息息相关。第五步交付则更偏重于高效商务交流，这一部分会着重介绍各种高效商务交流的原则和技巧。关于麦肯锡方法论及实践，许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各种实用的方法，并将这些方法整理成书。知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森·拉塞尔（Ethan M.Rasiel）写过的《麦肯锡方法》（The McKinsey Way），从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托（Barbara Minto）的《金字塔原理》
本文作者 | 经韬纬略智库
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日益智能化的机器正在最大限度地将人们从简单而重复的工作中释放出来。随着人工智能和计算能力的飞速发展，在不远的将来，所有能流程化、标准化和有所谓“正确答案”的岗位都可以也必将被机器取代。人类则应该逐渐聚焦于更复杂、更具挑战和更需要创造力的“更人类”的工作中。
跟人工智能程序一样，人类也必须加快自身的“升级”迎接时代的挑战。从今天开始，我们开始介绍结构化战略思维的综合运用，也就是新麦肯锡五步法。在完整地、系统地掌握了这套结构化战略思维和其实施方法之后，经过不懈的揣摩和练习，希望大家都能在一定程度上完成自我升级，更有信心和能力引领这个全新的VUCA时代。
关于麦肯锡方法论及实践，许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各种实用的方法，并将这些方法整理成书。知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森·拉塞尔（Ethan M.Rasiel）写过的《麦肯锡方法》（The McKinsey Way），从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托（Barbara Minto）的《金字塔原理》（The Pyramid Principle），偏重分析性报告撰写的方法。麦肯锡内部的麦肯锡学院（McKinsey Academy）倡导“七步成诗”法则，聚焦具体问题的细节拆解和解决。“七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。
新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付（见图-1）。
图-1 新麦肯锡五步法
“五步法”的前两步，即定义问题、结构化分析，涵盖了MECE原则指引下的“切”和纵深分解的“挖”。第三步提出假设与结构化战略思维四大原则中的“假设为前提”如出一辙。而第四步验证假设和相关的包括实地调研在内的落地方法与结构化战略思维四大原则中的“数字说话”和“洞见优于表象”息息相关。第五步交付则更偏重于高效商务交流，这一部分会着重介绍各种高效商务交流的原则和技巧。
对问题本身的推敲是思辨者的行为特色
顾名思义，定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图-2）。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。很多时候，如果可以精准地把问题定义清楚，离找到问题真正的解法也就不远了。
图-2 第一步：定义问题
在日常工作中，面对棘手的问题时，人们常处于一种亢奋的“救火状态”，惯性地急于着手解决眼前的问题。而定义问题这个步骤，甚至连同后续的分析和验证等，都通常因“没时间”而被忽略，直接进入交付或解决的步骤。很多人错误地认为定义问题简单而直接，不值得投入过多的精力。然而，定义问题对从根本上解决问题具有重大指导意义。问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。
是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题也是思辨者的鲜明特色。通过下述“敲钉子”的故事，两种不同思维方式的区别就一目了然了。
示例：敲钉子的故事
假设一位客户想外包一个简单的任务——将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司，想了解各自的解决方案。
D公司是行业中有名的专业咨询公司，公司里有很多敲钉子的专家。D公司的方案一般是这样展示，在仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，不无夸张地说：
“这个项目我们不光能做，D公司简直就是为这类项目而生的！”
销售代表从“为什么是我们”开始并以此为中心展开陈述：“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子，拥有世界最大且材质最坚硬的锤子。我们人员的手臂最有力，锤子按照符合力学原理的完美运动轨迹落下，保证多快好省地一锤定音（钉子）。”在展示的最后，D公司销售代表会提供以前100次成功敲钉子的案例，然后低声说：“老客户有折扣。”
客户听得频频点头：D公司的方案有历史数据支持，能够直接解决问题而且经济实惠。
轮到M公司了，这是一家战略咨询公司，公司并没有派销售代表，只派了一位年轻合伙人。M公司的合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：
“我们为什么要敲这个钉子？”
语惊四座！毕竟“甲方为王”的时代，谁敢对客户的想法产生疑问？！
但毕竟M公司合伙人背景光鲜亮丽，在行业里具有一定的威信，因此问题还是要回答的。
客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”
M公司合伙人追问：“为什么要连接起来？”
客户回答：“我们要做一把椅子。”
合伙人接着发问：“什么要做一把椅子？”
客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”
询问至此，M公司合伙人停止发问，陷入片刻的思考。经过三个连续“为什么”，他已经更多地了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要解决“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。
M公司合伙人和客户接下来的对话都围绕着用户群体画像和主要诉求、刚需进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适？是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求，还是更为隐晦的奢华感等心理满足？宾客对会议室硬件的要求是什么？
初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野看待问题，与客户分享自己涉猎的具有国际视野的相关方案。会议室的坐具除了椅子之外，还有很多可选方案，比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、因纽特人铺在地上的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等，当然肯定离不开富含中国元素的庄重典雅的木制座椅，还有带有浓重地方特色的解决方案，如东北火炕等。如果时间允许，M公司合伙人还会谈谈未来的趋势。
当然，这些都还只是假设，要想真正了解客户特定的需求，M公司合伙人还会建议客户做一个战略项目。
本来信心满满的客户在听完M公司合伙人的讲解之后，有点焦虑。他开始认识到隐藏在“敲钉子”后面的真正的核心问题，陷入了沉思。
通过这个“敲钉子”的故事，不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。专家思维则往往把“为什么——解决什么的问题”当成已知，而侧重“怎么做——实施的细节”以及成果输出，比如“用什么方法、以什么速度和价格，在限定时间内敲钉子”。因此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。
战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的优势。战略思维是在“做”之前，强迫当事人跳出思维定式和实施细节，从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调理性“想”的思维；专家思维是凭借过往经验和专业知识，“专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思路。
战略思维有什么价值？在“敲钉子”的虚拟案例中，客户要做的那把“椅子”可以代表现实生活中世界500强公司正在研发的下一代新产品。如果产品选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。战略思维的价值在于在新产品大面积量产之前（甚至在设计阶段）提出关键性问题，引导决策人从用户刚需角度出发重新思考和定义问题，以避免耗费几亿甚至几十亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨大的损失。
战略思维的价值还在于刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回归需求本位。产品本位是成功的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需求为导向的逻辑。“本公司产品具有各种优势，所以必然会受到市场的欢迎”，这是比较明显的产品本位的逻辑。案例中M公司合伙人的一连串“为什么”实质上是在引导企业高管从需求视角重新看待自己的产品。
现实中较成功的企业容易对曾经辉煌的拳头产品产生强烈的“怀旧”情结。然而，随着市场的变化，过去的成功和思维定式反而会阻碍企业对新需求的关注。当产品本位（而不是需求本位）思维占了主流，产品战略在方向上就容易出现偏差，过度偏重已有产品逻辑而忽视新的需求。这时，战略思维会帮助管理者从需求和大局角度考虑，顺应市场，及时调整产品逻辑，延续往日的辉煌。
定义正确问题的衡量标准
如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。被影响的人会在深层行为上发生变化，从而使问题完全得到解决，而不是“拆了东墙补西墙”的暂时缓解。
关于如何验证“定义问题”的正确性，再举个生活中的例子。
示例：太太的“灵魂拷问”
假设我的太太十分喜欢名牌包。俗话说“包治百病”，很多女人都喜欢包。喜欢就要去买，而她每次去线下购物都要拉着我，让我做参谋。看到自己心仪的新款包时，这位太太总拿着同款但不同颜色的两个包包真诚地问：“亲爱的，我应该买哪个呢？”
这时我总摆出喜怒不形于色的“扑克脸”，想利用沉默破局，但最终总是失败。按照新麦肯锡五步法，第一步是定义问题。太太究竟要解决什么问题？
假设“两个包买哪个”是要解决的问题，我在脑海中快速地分析了所有可能性，发现这是个无解的问题！问题答案排列组合无非是“A包”“B包”“A和B都买”以及“都不买”。实践证明，所有答案都有“后遗症”，没有一个答案是完美的。我也曾经以为“A和B都买”慷慨暖心，但结果往往是两个包都买了之后，除了荷包受损，还会被太太埋怨当时没有坚决制止她的冲动消费行为，造成浪费。
男人有多不容易！
由此看来，“两个包买哪个”应该不是真正的问题。定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。于是我开始思考自己在整个购买行为中的作用，也更宏观、更全面地看太太买包的决策因素。
有一天，灵感的“灯泡”亮了。我发现在太太的财务世界里，钱分成两类：“自己的钱”和“别人的钱”。对于自己的钱，她在消费上十分有规划且自律，但对别人的钱，处置起来就比较随意。而我的钱不幸地被归在“别人的钱”的范畴。这也解释了为什么我总被卷入买包流程以及被各种“灵魂拷问”——并不是因为我有品位，而只是因为我是个“金主”。
那真正要解决的问题到底是什么？不是“买哪个包”，而是“如何让太太认为我的钱就是她自己的钱”。当问题被重新定义，解法也就相对简单：上交工资卡或合并账户等。
在这些工作都完成了之后，神奇的事情发生了：我的太太再也不要求我去商场陪她买包，再也没有“买哪个包”之类的问题来烦扰我。她开始制定买包的预算并跟我商量每年预算的上限。至于买哪个包，她心里早就有判断。
是否正确定义问题没有具体的衡量标准，正确定义问题会让人们做出针对正确问题的深层行为的根本改变，从而使问题完全得到解决。
工作场景中也一样，经常见到管理者处于“救火”的状态，忙于解决各种具体问题。当我们习惯性地快速落实短期方案而没有理解表层问题背后真实的问题时，就很容易会出现“按下葫芦浮起瓢”的窘境。有时甚至会因方向错误而南辕北辙，无功而返。
鉴于定义问题的重要性，及时让上级或需求方参与并提供反馈至关重要，这也要求我们具备一定的“管理上级”的艺术。《哈佛商业评论》的《向上管理：如何与老板相处》（Managing Up——Best Practices for Interacting with Your Boss）一文提出4点建议加速共识达成：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。而当我们遇到犹豫不决的领导时，文章还鼓励我们要做那个“义无反顾的灵魂”，感召决策人立即行动以完成新麦肯锡五步法的第一步——定义问题。
完成了问题定义战略方向性的相关拷问并得到上级或需求方认可后，还要仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节，更好地为后续的问题解决做充分准备。这里介绍一个“问题定义工具箱”（见图-3），在确认问题方向后，该工具可用于指导团队在细节层面精准把握问题定义的框架。
图-3 问题定义工具箱
在定义问题时，第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。比如，这个问题出现时市场需求的变化、竞品的模式和成绩、有无创新性的科技潮流或替代品等。这些都有利于将问题复位到大的商业背景中，而不再孤立地看待问题。对问题上下文的探究，有时会启发洞见的产生甚至引发对问题本身的重新定义。
第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。验证的标准可以是财务上的指标，比如三年内收入增长100%；也可以是非财务的，比如品牌市场影响力一年内达到品类前三。具体且可衡量的验证标准不光有利于项目最终的验收，还能给团队一个具体的便于在工作上进行协同的方向，为问题的最终解决奠定良好基础。
第三步是明确问题的边界。项目管理十分重视“项目范围管理”，因为在解决问题的过程中稍不留意，问题的范围就会悄然变化，也就是“范围蔓延”（Scope Creep）。问题或项目范围的经常变化会直接导致团队缺乏聚焦，也会造成解决问题的周期超长，资源管理失控。明确问题边界要与主要的相关方进行商榷并确认，如果是解决工作中的问题，强烈建议将达成的共识记录并存档。
第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。应用前文所述的MECE原则，通过头脑风暴，可以形成一个潜在方法的清单，彼此独立不重叠且穷尽地解决问题。但现实中并不是所有方案假设都能被接受，所以在定义问题时就要明确解决问题的制约因素。比如，要解决“三年内收入增长100%”的问题，除了企业本身的自然增长，能否通过收购等方法利用资本杠杆提升收入？能否通过财务变通，如财务并表或调整收入确认的方法快速达到既定目标？这些都是问题定义中需要明确的不可缺少的限制条件。
第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。解决复杂问题一定需要团队协作，甚至调动外部力量。关于相关人员的归类，可以借鉴项目管理的经典“责任矩阵RACI”。责任矩阵将相关人员分为四类：R责任人、A负责人、C被咨询人和I被通知人。弄清了问题解决的相关人员，在后续的分析和解决的过程中，责权就相对清晰，容易追踪问题解决的进展，最广泛地联合各相关方解决关键挑战。
第六步是明确能调配的资源。资源分为内部资源和外部资源。内部资源相对容易调配，但由于问题优先级等制约，定义问题时要明确哪些内部资源可以重度使用，甚至排他地专用一段时间。除了内部资源，还要善于利用外部资源。外部资源包括专家、信息来源（例如专业数据库等）、专业服务商等。对内外互补资源进行结合并充分利用，往往会有助于推动问题解决的进程。
“问题定义工具箱”是个很好用的问题定义工具。这个工具遵循具体、可衡量、能落地、强相关和时间性强的SMART原则。在正确定义问题方向后，“问题定义工具箱”可以成体系地梳理问题定义的细节，为新麦肯锡五步法的后四步奠定坚实的基础。
以上内容摘自《麦肯锡结构化战略思维》
《麦肯锡结构化战略思维》体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现，以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，以数字和逻辑为工具，自信地面对和分解任何问题与挑战，并能提出有创造性的解决方案，逐渐成长为解决问题的高手。
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