杨少杰资源管理（角色管理与职位管理的比较）

杨少杰资源管理（角色管理与职位管理的比较）今天的中国企业由于深受传统管理思维的影响，尤其职位管理可谓根深蒂固，很多的变革方法拿来就用，殊不知管理基础不同，这些方法根本发挥不出应有的作用，在以前的文章中曾反复强调这一点。西方企业早在上个世纪就已经发生了改变，但中国企业却没有看到两者的区别，这也导致新组织变革进展并不顺利。由于角色管理基础不同，导致管理机制的内涵不同，其作用自然也不同，例如传统组织的激励机制重心在人才的积极性，而角色管理的激励机制重心在于人才的创造力，中国企业的狼性文化以及奈飞的企业文化特点，就充分说明了这两者的区别，这不是孰对孰错的问题，而是企业发展是否需要的问题。当企业发展需要员工积极性的时候，过于强调创造力其实没有多少意义，同样当企业需要员工创造力的时候，这时强调积极性也解决不了什么问题。今天，中国企业恰恰处于这样的一种边界上，不仅企业形态要发生转变，管理基础以及管理机制都要转变，而且是一种系统性的改变，然而转型

《进化》三部曲

在近期的一些文章中，反复强调管理机制在新组织变革过程当中的重要性是第一位，能够改变员工行为的只有制度，有什么样的制度就会有什么样的员工行为，如何构建管理机制是新组织变革过程中一项重要工作内容。

构建管理机制离不开管理基础，传统企业的管理机制建立在职位管理基础之上，而新组织的管理机制建立在角色管理基础之上，两者具有本质的区别，职位管理的目标其实是“让所有员工都能做好本职工作”，因此基本条件是人岗匹配，而角色管理的目标是“让每个角色都能发挥得更好”，因此基本条件是行为匹配，两者的逻辑截然不同，建立在职位管理基础上的传统企业，只能采取职能型结构以及产品管理方式，而建立在角色管理基础上的新组织也只能采取矩阵型结构（或流程型结构）以及集成业务管理方式。

职位管理与角色管理的比较

由于角色管理基础不同，导致管理机制的内涵不同，其作用自然也不同，例如传统组织的激励机制重心在人才的积极性，而角色管理的激励机制重心在于人才的创造力，中国企业的狼性文化以及奈飞的企业文化特点，就充分说明了这两者的区别，这不是孰对孰错的问题，而是企业发展是否需要的问题。当企业发展需要员工积极性的时候，过于强调创造力其实没有多少意义，同样当企业需要员工创造力的时候，这时强调积极性也解决不了什么问题。

今天，中国企业恰恰处于这样的一种边界上，不仅企业形态要发生转变，管理基础以及管理机制都要转变，而且是一种系统性的改变，然而转型企业却忽视了这一点，很多变革措施见不到多少成效，甚至使组织变革陷入到了停滞状态，这时企业会感觉很多地方都需要进行变革，却不知道从何入手。这一问题早在多年前就提出过解决方案，这时应该通过“三引擎模型”（分别为矩阵型结构、集成管理方式、二元管理基础）搭建新组织的基本框架，无论怎么变革都将会从这三个领域开始，只有这样才能推动其他领域的变革，因此才称为变革的“引擎”。上个世纪80年代，西方企业纷纷进入了转型期，与中国现状如出一辙，所有变革成功的企业都在组织内部构建起了“三引擎模型”，从而推动企业成功转型。

当企业进入转型阶段后，两种管理基础将会同时存在，一个是职位管理基础，一个是角色管理基础，分别发挥着不同的作用，我们把这种现象称为二元管理基础，此时企业内部甚至会出现两套头衔系统，两者是此消彼长的关系，建立职位管理基础上的机制作用在逐渐削弱，而建立角色管理基础上的机制作用将不断加强，随着转型的不断深入，角色管理基础将彻底取代职位管理基础，所有的管理机制都将建立在角色上，而这时企业也将进化到一种新的组织形态——客户价值形态。

今天的中国企业由于深受传统管理思维的影响，尤其职位管理可谓根深蒂固，很多的变革方法拿来就用，殊不知管理基础不同，这些方法根本发挥不出应有的作用，在以前的文章中曾反复强调这一点。西方企业早在上个世纪就已经发生了改变，但中国企业却没有看到两者的区别，这也导致新组织变革进展并不顺利。