企业转型如何做好营销（对明年的营销规划工作做一次升维思考）

企业转型如何做好营销（对明年的营销规划工作做一次升维思考）＞ 我不清楚我在公司里的发展规划。我也不清楚公司未来会是什么样子，还是走一步看一步吧。＞ 年度规划，基本上都是上层领导的事情。我们做销售的，就等着领导分派目标就行了＞ 每年都要做，每年都差不多，就是走个形式而已＞ 年度规划做完了，目标和预算都定好了，但是怎么去达成，好像没有人愿意花时间讨论＞ 年年目标都会涨，今年做的越好，明年的目标就会越高。早知道这样，今年还不如少做点业绩

文：易斌 | Easy Selling 销售赋能中心 院长

现在正值各家企业制定年度营销规划的高峰期，关键话题无外乎围绕着在新一年的“销售目标、成本预算、营销策略与重要举措”来展开讨论。

年初的规划做得好，接下来的工作才能有方向、有重点、有策略，也才能更有确定性地实现我们期待的绩效表现。

但，对于年度营销规划，你第一时间会想到什么？

＞ 每年都要做，每年都差不多，就是走个形式而已

＞ 年度规划做完了，目标和预算都定好了，但是怎么去达成，好像没有人愿意花时间讨论

＞ 年年目标都会涨，今年做的越好，明年的目标就会越高。早知道这样，今年还不如少做点业绩

＞ 年度规划，基本上都是上层领导的事情。我们做销售的，就等着领导分派目标就行了

＞ 我不清楚我在公司里的发展规划。我也不清楚公司未来会是什么样子，还是走一步看一步吧。

以上的这些声音你是否很熟悉？是否在营销负责人群体中经常会听到？每家企业的发展阶段与营收规模各不相同，但以上提及的困惑之处却大同小异。

如果是这样，说明我们的年度营销规划工作已经走偏了方向，不仅无法对组织发展产生正面的催化作用，还会一定程度上造成领导层与执行层的对立情绪，以及员工对达成年度业绩目标的“无所谓”态度。

如何让年度营销规划工作有更好的指导性与落地可行性？Easy Selling销售赋能中心认为：最关键之处还是“基于三年的中长期规划，来确定最近的这一年应如何布局”，这也是处事之道“无远虑，必有近忧”的最好体现。

我们先来分析一下，为什么每年的营销目标规划总会遭遇到如此多的负面“抵制”？

营销目标的规划绝对不是一个“孤岛”，一定是和公司整体的战略发展规划保持一致。整个公司的战略规划不明确，营销工作的年度规划也就只能是随波逐流，做一天和尚撞一天钟。这个道理也可以往下再深入一层：营销目标的三年期战略规划不明确，每个营销团队和销售从业者的年度规划也同样会陷入被动，听之任之。

在营销工作年度规划上绕不开的一个命题就是“定目标”。新的一年，销售业绩目标应该定多少？增长率要达到多少？每个团队的目标分配会是多少？这些必须在年度伊始便给予明确。但最大的问题点是：我们会如何确定今年目标相对于去年目标的增长幅度？

对此，各家公司自有一套定目标的思考逻辑。比如说：根据当下的市场环境与竞争格局来定目标，或者根据公司的中长期发展规划来定目标，又或者根据公司高层的直觉经验判断来定目标等等。

大多数公司的通行做法是在去年的实际达成业绩水平基础上再设定一个增长率，保守一点的是20～30%左右的同比增长，激进一点的是50～100%左右的同比增长。换句话说，上一年业绩做的好，下一年的目标就会同比更高；上一年做的差，下一年的目标增长预期也会同比下调。而许多公司的激励机制又会与销售目标的达成率紧密捆绑，这势必会引发一个恶性循环：目标定的太高，达成率就低，销售的收入就会随之降低。因此，销售不愿意冲业绩，因为不希望来年自己的目标定的过高；而公司希望有更高的业绩增长，但又会带来销售团队对公司所指派目标的“口是心非”与“讨价还价”。

其实，何必如此年年“对抗”？把发展的眼光从一年放宽到三年。基于三年期的发展总目标再以终为始，反推到今年的目标要做多少。以上问题便迎刃而解。其原因可解析为四：

首先，公司三年期的目标设定代表着公司在发展历程中的阶段性里程碑要求。

在激烈的市场竞争中，为了获得可持续的发展竞争力，公司必须要在指定的时间段内达到一定的市场份额占比，否则就会“不进则退”，沦为被“快鱼”吃掉的“慢鱼”。这一点，最容易被企业整个组织所认可和共识。

比如说，第三年要做到10个亿，第二年就要努力做到7个亿，而第一年就要做到5个亿，尽管去年只做到了2个亿。如此简单的算法，构成了公司的中长期发展愿景，也能把所有人紧紧地团结在了这个里程碑的周围而全力以赴。

其次，有了三年期的目标规划，就有了三年内的发展方向上的明确。

有一句话说：一心向着目标前行的人，全世界都会为他让路。而企业在发展历程中的最大敌人就是“朝秦暮楚”：发展方向和重点年年都在变，执行层就会感受到无所适从，疲于应付。

当然，我们并不是抵制“变化”，我们也认同“世间之事，唯一不变的是变化”的道理，但先有了大方向上的明确，局部的因应时事而做出的变化与调整是可以赢得组织的理解与支持的。

最佳的做法是：第一年“战斗”结束，我们可以往后再顺延调整，制定出一个新的三年发展愿景。走一步，看三步。把“下象棋”过程中的预见性用在制定企业年度规划工作上来，是再合适不过的了。

再次，有了三年期的目标规划，也会带来各个营销团队三年的目标规划。

每个团队，每个个体，都知道自己三年后要到达怎样的发展高度，也很清晰首年要达致怎样的业绩里程碑。这样的话，其努力方向会更清晰，更有预见性。

即使去年的业绩做的非常好，也不会担心公司因此而无节制的、“变本加厉”的压指标。只要能够跟上公司整体的发展步伐与节奏，就是一个好团队，就是一个好员工。

当然，我们也会鼓励业绩表现优秀、能力超群的团队和个人来挑战更高的目标。比如说，设定一些“勇挑重担奖”，对勇于承担更高目标而且能全力达成的优秀分子给予额外激励与表彰。鼓励这种主动的“超越自我”的行为，就是唤起团队业绩增长的“内驱力”。

最后，有了三年期的目标规划，我们才知道今天应该做什么，也知道今天不应该做什么。

低头走路，抬头看路，在到达三年期发展里程碑的过程中，我们可以有不同的营销策略组合。判断现在做的事情是否正确，在于看它是否与中期和长期的发展规划相契合。有了“远见”，才能有“卓识”。

我们发现很多的营销管理者，每天都是忙忙忙而不自知，最后一味的“忙”变成了习以为常的“盲”，所作所为大多都是“头痛医头、脚痛医脚”的短视举动。多数人如此，多数团队如此，整个公司也会被拽进一个“忙而低效”的危险境地。

因此，企业的决策层一定要从繁杂的琐事中脱离出来，用更高的视角，为组织勾画出清晰的发展愿景与中长期的目标规划。

在我们为众多企业提供的“销售业绩改进咨询”服务内容中，有一个重要的模块就是“逼着”企业高层制定三年发展规划。尽管很难，尽管有很多的不确定性，但“有”总比“没有”的好，“用三年规划来指导首年规划”总比“做到哪算哪”的要好。

可能有人会问，为什么是三年，而不是五年？这里没有完全理性的解释。可能是五年太长太久，三年不长不短，正好合适。总之，无论是三年还是五年，适合的就是最好的。

还是那句话：预则立，不预则废。但“预一年”和“预三年”的效果一定会天差地别。

关于作者：易斌，Easy Selling 销售赋能中心院长，《大客户营销增长策略》作者，为众多世界五百强及中国标杆企业提供销售业绩改进咨询与培训服务。

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