复工后如何提高工作效率（优秀的管理者要学会这招）
复工后如何提高工作效率（优秀的管理者要学会这招）更抢手的原因在于在发挥其自身价值的同时，为雇主也创造了其相应的利益，而这种相互作用的结果就是作为“人才”被更多人看到且抢手，甚至于主动上门挖墙脚。《海底捞你学不会》一书中，有这样一个例子。雇主与员工在工作之初与公司达成一项协议，员工将致力于帮助公司取得成功，那么公司也致力于提高员工的市场价值。如贝恩公司首席人才官拉斯·哈吉与新员工所讲：我们将让你更抢手。《联盟》一书中这样定义：“提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。一份由独立双方达成的，有明确条款的互惠协议。”这是一种什么样的关系呢？
美国硅谷，闻名全球的科技聚集地，众多科技巨头都汇集于此。脸谱网（Facebook）、特斯拉（Tesla）、领英（LinkedIn）、YouTube、SpaceX，这些众人熟知的顶级科技企业的背后，都有一个共同点：创始人的早期投资都来自于一个人—彼得·蒂尔。而他还有另外一个身份—美国在线支付巨头PayPal的创始人。
2002年，彼得·蒂尔以15亿美金的价格将PayPal卖给eBay，在此之后众多员工开始离开，独自创立新的公司。陈士骏创办YouTube时，最初的员工都是之前PayPal的同事，并且投资的第一笔资金是来自于PayPal前财务长Roelof Botha的红杉资本领投。在领英创立之初，彼得·蒂尔也是最重要的投资者之一。
与其他公司不同的是，这些从PayPal离开的员工，相互之间的支持和合作，形成了一个以彼得·蒂尔为核心的巨大关系矩阵，而外界对于他们有着一个更为贴切的别称—“PayPal黑帮”。
当前疫情依旧胶着，全球金融市场都在震荡。在面临能否继续生存下去的问题上，很多企业开始出现倒闭裁员，这其中甚至不乏一些知名互联网公司。那么疫情之后，企业在未来之中如何更好的度过可能出现的“黑天鹅”，领英创始人之一、执行总裁里德·霍夫曼所著《联盟》一书，将公司与员工之间的关系进行了重新定义，或许能为头疼的管理者们带来一些思考。
一、什么是公司与员工之间的联盟？《联盟》一书中这样定义：
“提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。一份由独立双方达成的，有明确条款的互惠协议。”
这是一种什么样的关系呢？
雇主与员工在工作之初与公司达成一项协议，员工将致力于帮助公司取得成功，那么公司也致力于提高员工的市场价值。如贝恩公司首席人才官拉斯·哈吉与新员工所讲：我们将让你更抢手。
更抢手的原因在于在发挥其自身价值的同时，为雇主也创造了其相应的利益，而这种相互作用的结果就是作为“人才”被更多人看到且抢手，甚至于主动上门挖墙脚。《海底捞你学不会》一书中，有这样一个例子。
某餐饮老板去吃了几次海底捞火锅，但是无论哪次去，怎么挑剔，都没有找出毛病来。有一次，这位老板带去的经理将桌上的一份肉交给海底捞的服务员让其称一称，看是否够分量。
服务员不仅没有烦，还微笑着询问：是用我们厨房的称，还是我给您到外面买个电子秤？然后这位经理笑了出来，坦言是同行。而服务员却说道：是同行就更欢迎，因为你们做得好，才能逼着我们做得更好。看到如此老练的服务员，一旁的老板询问在这工作多久，结果服务员回答：8个月。
这位老板最后兴奋的感叹道：“店长我挖不动，海底捞的服务员脑袋也很灵活，来我们餐馆可以直接做领班。”
这就是典型的一种联盟做法：员工为海底捞贡献了智慧与价值，海底捞也给予员工相应的报酬及个人品牌。
二、建立联盟有哪些重要性呢？1、取得信任，获取忠诚的关键
华为最近推出一款手机P40，一经推出就受到了大家的广泛关注。华为近些年在消费端的表现，就不得不提一个人——余承东。他最初是被任正非赶鸭子上架做了一款手机，但是反响并不好，他没有气馁，一鼓作气又推出5款手机，可市场反响依旧不好，甚至在华为内部都传出余承东下课的论调。
关键时刻，任正非站了出来向华为所有人公开表示，受到任正非鼓励和信任的余承东集合华为所有资源在华为P6上：据称当时研发队伍达1000多人，手机背板合作的供应商只是试验就达100万片左右。而这背水一战的结果就是华为P6上市即引爆市场。
源于任正非对余承东的信任，获得了余承东对于华为的忠诚，华为也才有机会在一众手机厂商之中杀出一条血路，成为第一。
那什么是信任呢？信任作为一种心理感情存在，往往都是自我单方面的心理活动。
“信任是相信对方是诚实、可信赖、正直的。”
但是无论是在一个团队或是公司之内，信任是维系组织正常运转的最基础能力之一。只有当成员内彼此信任度不断增加，才能形成忠诚。有个小问题，不妨思考一下：当你有一天必须要面对一场战斗的时候，你最重要的后背会交给谁？所以，由信任上升到忠诚，这是一个相对困难的过程。
为什么这么说呢？
在管理和教育领域中，对管理或者教育的对象给予期许和其能力的肯定，从而获得积极正向的结果，这效应被称为“罗森塔尔效应”
首先在这个过程中，成员之间需要先说服自己去相信彼此，并且在同一件事上的理解高度一致。这个阶段的难点在于需要相对的自信，只有这样才能有充足的心理准备去对于其他人能力等的相信。
其次在事情开始进行之中承认以及肯定。承认成员之间的作用及肯定所扮演的角色是需要个人内心有可换位思考的能力。只有当做出换位思考，才可在事情进行中进行不断的自我修正。
最后就是责任。对彼此的高度信任就是对于彼此高度的忠诚。也就意味着对于忠诚彼此的人就有了守护的责任 而这种责任感是会随着信任度升高也随之升高 从而形成对于同一事情的共同责任。
相互之间产生足够信赖的时候，我们就会从被迫接受变成发挥主观能动性，这是一个心态的转变。这种转变的最大作用是会让员工从被雇佣的角色转变为公司主人翁的意识。这种转变是对于公司来讲最为可贵的财富。
2、利益共同体
在讲这一点之前，必须要先明确什么叫共同体。
“俗称的共同体是指由若干社会个人、群体和组织在社会互动的基础上，依据一定的方式和社会规范结合而成的一个生活上相互关联的大集体，其成员之间具有共同的价值认同和生活方式，共同的利益和需求，以及强烈的认同意识。”
那什么又是利益共同体呢？
团队成员之间经过协商共同设定目标并且共同承担最终结果。相较于普通的团队成员关系，利益共同体的成员需要所有成员都有一个战略的眼光和发散的思维来共同努力。
有这样两家公司，一家是传统便利店，另一个是全球最挣钱的电商。2016 年他们的人均利润是一样的。 应该所有人都能猜到这家电商公司是阿里巴巴。那么 那家传统便利店是什么公司呢？答案就是7-Eleven。
据说在零售圈内有这样一种说法，“世界只有两家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 通过用 8000 名核心员工带动总数超过 40 万人的经济体，7-Eleven 在它的平台上完成了信息、物流、采购、金融的共享。
在7-Eleven 创始人铃木敏文所著《零售的哲学》一书中描述到这样一个组织NDF（日本鲜食联合会）。1979年7-Eleven和日本食品等厂商成立了NDF。NDF最大的特点是“只为7-Eleven 制造产品。，它的一大优点是组织成员内的各个公司可以根据7-Eleven 前端店面的实际销售计划和品类进行相应的调整，并且与7-Eleven 的顾客随时保持着有关产品的反馈，从而可以提炼产品研发的构想。到2013年，这个组织已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型组织。
其实这如同个人在组织中一般。只有通过进行相互的合作，将共同的目标进行量化，形成效益，方能让每位成员得到最大化的利益。而这种身处在一个共同体之中的成员也最大化弱化了各自可能产生的各种风险。
3、发展的需要
马克思在《1857—1858年经济学手稿》中，将人类社会分为三个阶段：“人的依赖关系（起初完全是自然发生的），是最初的社会形式，在这种形式下，人的生产能力只是在狭小的范围内和孤立的地点上发展着。以物的依赖性为基础的人的独立性，是第二大形式，在这种形式下，才形成普遍的社会物质变换、全面的关系、多方面的需要以及全面的能力体系。建立在个人全面发展和他们共同的、社会的生产能力成为从属于他们的社会财富这一基础上的自由个性，是第三个阶段。”
“我们通过一种被称为协同的原则达成第 3 选择。协同就是 1 加 1 等于 10 或 100 甚至 1000！”
史蒂芬·柯维在他《第 3 选择》中描述协同在个人发展中的效果。
个体作为社会中的一份子，在成长过程中就有着社会关系以及资源的需求。而马克思所述的三个阶段的第二阶段，也正是是所有人都正在面临的一个阶段。当组织内的各方没有达成一定的协议之前，往往很难算清。但是如果换个角度再去算，可能就有了明确的参照指标。但是，这其中需要的是，成员各方都需要有开创性的思维去明确。让自己在实际的运作之中可以根据自身需要来进行进步。
1995年《玩具总动员》上映，作为皮克斯动画长篇电影的开山之作，一经推出就风靡全球，而这部由计算机完全制作的动画电影，也让其导演约翰·拉斯特得到很多人的关注。当人们去发掘这位导演的故事的时候，惊喜的发现约翰·拉斯特作为职业设计师还是从迪士尼开始。
上世纪8、90年代的动画电影，需要先在纸上画好稿件，再用特制的扫描仪生成胶片，从而形成一部动画电影。但当时年轻的约翰·拉斯特在一次有关计算机的会议中，惊喜的发现了计算机制作动画的讯息，并将自己的想法迅速的告知了经理，但是换来的却是被扫地出门。
约翰·拉斯特并没有完全放弃他的想法，他离开之后加入了工业光魔旗下的动画部，这个部门就是日后鼎鼎有名的皮克斯。直到乔布斯收购了皮克斯，约翰·拉斯特一直以来的想法才得以在皮克斯第一部动画长片《玩具总动员》中实现。2006年，迪士尼花费70多亿美元收购皮克斯，约翰·拉斯特回到迪士尼成为首席创意官。
当约翰·拉斯特愿意与公司结成联盟去开创的时候，公司却没有正确对待他，迪士尼不仅仅是在收购中花费数十亿美元的经济损失，同时也导致整个公司那些年的发展中大幅的落后于其他电影公司。
约翰·拉斯特曾说：“只把那些你认为和你一样有天赋或者比你更有天赋的人带入你的创作团队（如果他们愿意并且好性情的话）。许多管理者认为，雇佣那些比他们更有天赋的人会使得他们在团队中的位置不稳。我要说的是，不安全感是不可能和创造力共存的。许多管理者让他们的周围布满了那些听从自己指示的人，其带来的结果就是他们只能给观众带来一部糟糕的电影。”
三、如何和员工建立联盟？随着社会的快速发展，在80、90后逐步成为各行各业的中坚力量的时候，就会发现很多问题出现，不仅是对于工作上认知与其他年代的不同，在工作之中管理者对于个人价值观更为看重：我看重你的公司，也看重你足够尊重我。这也是越来越多的管理者在叫苦不迭的原因，现在的员工都很难长时间留住，还未培养出来，就有可能跳槽。所以，对于如何成就员工与公司之间的联盟关系就显得尤为重要。
那么，如何建立与员工之间的联盟呢？
1、建立任期制
互联网时代员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多是短期劳动合同，其实也就是一种任期制。基本上所有的公司双方的合同一般都是签2-5年，在这一个时间段内，雇主为员工提供平台资源，帮助他实现自己约定时期内的目标；而员工需要向组织则需要明确在约定的时期内，为雇主完成或实现哪些目标。当这个时间段结束之后，双方进行相互评估是否再续期的可能性。
在《联盟》一书中，里德·霍夫曼做了相应的建议。比如他将个人在公司中的的角色分为三类：轮转期、转变期与基础期。分别对应组织内个人发展的不同阶段：
1）轮转期：这个阶段多用于新员工，是一种有期限的培训。例如在几乎所有的外资企业中，会让很多新进人员进行为期十几到二十几个月的各部门职位轮转试岗。这种试岗不仅会让新员工快速的了解公司状况，更多深层的作用在于相互评估双方是否可以合作。
2）转变期：这个阶段多用于中层或骨干，与前一个不同的是，这个阶段已经不会在固定某一个相对较短的时间段去完成既定目标，而是以相对较长的时间去完成一个项目。转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。
3）基础期：这个阶段多用于高层。当个人在一个公司里有“这将是最后一份工作”的时候，就基本上可以说这他“职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期”。
任期制不是一种手段，双方并非是相互制约的而更多的是激励与肯定。
2、协调公司与个人的价值观
价值观是一种个人内心尺度，指挥着人的理解行为、观察态度等，也同样指挥着人认识世界、明白事物；同时为个人内心认为正确的行动提供去做的依据。
那么公司的价值观作为公司文化的一部分，承接着不仅是对内的警示作用，同时也展现其对外宣传的一部分。
无论是个人或是公司的价值观，虽然所处个体不一样，但实际表达的却有相同特性。
“价值观因人而异，成长和教育环境以及阅历阶段的不同，会导致相关的价值观在不同阶段，有着不同的表现。但由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。”
那么，公司与个人价值观的差异要怎么去协调呢？
- 首先要明确公司价值观，否则员工将无法同公司保持一致。例如，很多公司都有自己的口号，口号是企业文化的高度概括。这样设置的目的是让员工来对比其自身的价值观与公司的来做比较，并且近乎保持一致。
- 其次，明确员工价值观，通常来讲我们几乎对于自己的理想都很抽象。当明确员工的价值观，方能对症下药合理进行计划。
- 最后协调公司和员工的价值观。在明确了公司与员工之间的价值观之后，那么接下来就是协调任期内一致。
所以在整个过程中，协调就显得尤为重要。
“协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。是为了完成计划和实现目标，对各项工作及各位人员的活动进行调节，使之同步，互为依托。”
只有把个人和团体的价值观的协调，才能使双方在合作之中产生最小的摩擦，避免最少的冲突，从而形成较为坚固的联盟关系。
对于个人在组织内的如何发展，新型的联盟关系更好的让员工与雇主紧密的合作在一起。其实每个人的价值都远远比自身想的要大的多，只有在不断的加强自己的实力的同时，学会与他人皆为联盟，才能在最短的时间内，成就更好的自我。而雇主学会用联盟的关系把握优秀员工，才能让公司更为健康和快速的大跨步发展。我们携手相互在冬天取暖，待到春暖之时才能花满园。
