研发项目经理需要不停写代码吗（项目经理的权力是不是越大越好）
研发项目经理需要不停写代码吗（项目经理的权力是不是越大越好）共同成长进步，助力企业持续发展帮助您看透管理工作中的本质我们希望以不太严肃的方式改变过去咨询顾问“医者”形象用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会
我们整理了一些“研发人的灵魂问答”
问题有些来自网络段子、来自经典书籍
但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友
在实际工作中经常遇到的问题
我们希望以不太严肃的方式
改变过去咨询顾问“医者”形象
用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会
帮助您看透管理工作中的本质
共同成长进步，助力企业持续发展
01 过犹不及，凡事需要适可而止？
？问题来了：项目经理的权力是不是越大越好？
中天华夏咨询从多年的研发项目管理实践和咨询经验中进行了总结，研发项目经理的权力是提升研发项目效率的关键构成，不可或缺，但也不是越大越好，需要适当。
一方面是因为项目作为一种临时性过程，不确定性非常高，一般来说，一个研发项目长则二三年，短则只有三到六个月，甚至更短，而且参与项目的成员大部分都只有30%-50%的工作份额服务于该项目，其它时间则被与此项目无关的时间占用。特别是一个项目成员服务于多个项目，企业在为研发项目经理配置权力时很难像职能部门管理者一样，类似于招聘、解聘、加薪、升职、调岗这些可以对员工产生威慑力的权利属性，很难或者说不可能配备给项目经理。
我们经常说的研发项目经理是否需要“绩效考核权”这个问题需要三思而后定，因为研发项目经理直接进行绩效考核很难做出让干系人满意的绩效结果，例如项目团队中的研发、采购、市场人员，如何界定不同领域人员的绩效优劣，因为分工不同、难度不同、甚至投入的资源也不同，但却要横向比较这些不同工种的绩效关系，这是一个难题。
另外一个关键因素是很多企业真实表现出来的，项目经理在执行考核时是不愿意拉开差距的，甚至不愿意做差评，最后的结果是你好、我好、大家好，其乐融融。究其原因就是项目经理内心对参与项目的成员是有顾虑的，担心绩效不好的结果会造成成员的反弹，未来项目配合壁垒更多，更难推动项目。总言之，很多因素告诉我们研发项目经理在绩效考核这个权力设定上要谨慎，做不好就很容易起到负面的影响。
通过项目经理的影响力和研发项目效率之间的关系，我们归纳出一个公式，分享给到大家：
适当的研发项目经理权力配备 足够的研发项目经理的影响力=高效研发项目管理结果。
02 要砍掉高级干部的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空？
？问题来了：IPD体系中高层领导的权利为什么会越来越小？
IPD 作为一套系统的产品管理及经营模式，通过对组织和流程的重新整合，最终实现真正的投资与市场导向、快速的响应与交付。这种改变对于已经具有一定基础的企业来说，需要对以往的成功历史进行自我否定和重新认识；需要对已经运作娴熟的组织架构进行大幅度的调整；需要对已经清晰的职能与权力进行重新划分；需要对已经习惯了的工作程序进行颠覆与重构……可以说，IPD就是一场思想与行为方式的重生，是一场彻底而深刻的革命。
而IPD 除了改变组织架构、流程体系，更重要的是改变了决策和权力机制。在 IPD 体系设计时，会将决策权力合理分层，分布在不同的团队或角色中。从高层领导的角度，一部分权力会逐步下放下去，换句话说，有些权力需要被“关到笼子里”，过去“一言堂”的现象不再被允许。对于企业高层管理者来说，这场革命革的不仅是广大员工的命，更是革高层自己的命。
有的领导习惯了过去的工作方式，一方面希望从沉重的工作负荷中解脱，另一方面又迷醉于事事听取汇报，将所有权力集于一身的快感。有的领导技术出身，虽然当上了高层领导，但仍然喜欢参与一些技术讨论。可是却区分不开领导的身份与技术专家的身份，经常把业务决策的方式带到技术讨论中，挫伤了其他技术专家的积极性，也无法保证技术方案的质量。
正如华为任正非所强调的，高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。企业的高层干部也不能习惯性地扎到事务性的工作中去，通过削弱自己的部分权力，更专注于指明方向，管理好团队运作。
03 每次安排跨部门工作，都是一场拉锯战？
？问题来了：PDT经理为什么没有获得相应的权力？
在很多实施IPD流程体系的企业里，PDT经理们经常顶着巨大压力推着项目组快速跟进，却发现企业内其他部门的各领域核心代表很难拉通，项目目标不能有效对齐，导致各领域的协同不能有效运作。
究其原因，其实是因为在建设IPD的产品开发团队成立的跨部门团队时，许多企业只学到了“形”而并不得“实”，尽管在产品开发流程中规约各个领域在各个阶段的任务和职责，但在这个新组织架构并没有赋予PDT经理足够的权利。常常看到高管的做法就是在许多相关会议郑重表态，产品开发团队的负责人是 PDT 经理，各部门必须全力支持PDT 经理的工作，甚至会用言语施压各个部门领导。然而，在项目实施的过程中，PDT 经理却并没有获得大力的支持，甚至发现许多领域代表常常缺席会议，在做出任务的明确安排后，实施的人员被其部门抽调做“更重要”的事情，PDT 经理并不能把控项目进度。
所以，不是 IPD 产品开发团队成立了，把流程做起来了，组织架构就能有效运作起来；也不是领导口头说说，就能说出个强矩阵组织形式。没有实实在在的赋权，没有明确定义部门和 PDT 经理对于领域代表的管理权限，并与之对应的没有形成全流程的绩效与奖金分配的制度，这样的组织架构只是徒有其表，不能发挥应有的作用。
