面试设计要问哪些问题（如何设计稳准狠）
面试设计要问哪些问题（如何设计稳准狠）1．问题规划图-1 常见面试问题设计败笔如何设计出“稳准狠”的面试问题，是职场面试官们经常头疼的事。一次面试的失败，可能不是因为面试官不了解面试流程，也不是因为不了解招聘需求，更不是不懂看人，这可能是因为陷入了面试问题设计的误区而导致的。当我们面试时，不管是结构化面试、半结构化面试还是非结构化面试，都需要对面试问题进行梳理和设计，HR的专业度不仅在于倾听，更在于提问题。有句话说：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟。本文内容的目标就是希望通过对面试问题的分析和分享给大家去悟的启发与思路。看到很多面试问题存在设计误区，即使一些面试官们参加过无数次面试，或者做过一些基于胜任力导向的面试问题设计，或者听过关于面试问题设计的讲座，但仍然没有办法整理出一套完整的思路。此时我们就需要先厘清面试问题设计存在的误区或败笔，然后根据我们的面试目标来进行每个角
本文作者 | 经韬纬略智库
全文 12480 字
在面试环节，很多HR设计的面试问题总是有所缺陷，导致整个招聘质量的水平也难以提高。本文解答大家最常碰到的问题，帮助大家设计“稳准狠”的面试问题。
常见面试问题设计的败笔分析
如何设计出“稳准狠”的面试问题，是职场面试官们经常头疼的事。一次面试的失败，可能不是因为面试官不了解面试流程，也不是因为不了解招聘需求，更不是不懂看人，这可能是因为陷入了面试问题设计的误区而导致的。当我们面试时，不管是结构化面试、半结构化面试还是非结构化面试，都需要对面试问题进行梳理和设计，HR的专业度不仅在于倾听，更在于提问题。有句话说：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟。本文内容的目标就是希望通过对面试问题的分析和分享给大家去悟的启发与思路。
看到很多面试问题存在设计误区，即使一些面试官们参加过无数次面试，或者做过一些基于胜任力导向的面试问题设计，或者听过关于面试问题设计的讲座，但仍然没有办法整理出一套完整的思路。此时我们就需要先厘清面试问题设计存在的误区或败笔，然后根据我们的面试目标来进行每个角度的问题设计，我将为大家提供一个相对系统的面试问题设计技巧。
关于面试问题设计最可能的败笔，我认为主要有5个方面：问题规划、开场问题、STAR问题、收尾问题、提问技巧，如图-1所示。
图-1 常见面试问题设计败笔
1．问题规划
从实践中看到的，面试问题的总体规划思路不清主要体现在以下3个方面，如图-2所示。
图-2 面试问题规划误区的3个方面
1）结构性问题
面试问题规划中最突出的问题是结构性问题。简单打个比方，当我们想画一幅山水画时，就好比头脑中没有这个山水的总体结构和布局。这个问题可能凸显的是面试官的框架和系统思维误区。
通常的结构性问题体现在以下几个方面。
①面试问题不连贯。例如，开始是自我介绍，接着问工作内容、企业和部门架构、业绩等，看起来更像是做Mapping，而不是针对具体岗位进行的问题设计。
②前后问题呼应度少。有些问题需要重点确认的，如薪酬、候选人特别关注的岗位抬头方面，我们需要在面试收尾部分进行再确认，但很多人往往太过于关注自己想了解候选人更多而忽略了前后问题呼应度。
③问题太杂乱。例如，STAR问题的起点，到底是想做有成就感项目的介绍，还是过往最佳绩效项目的介绍，或者是因为某种原因重大项目没做成的遗憾项目介绍。
针对这3种情况，我们介绍对应方案。
①面试问题不连贯。这种情况下，我们需要梳理我们的考核目标，通常情况下，有3个层面的考核目标需要设定，首先是关于企业人才观的，即符合企业的DNA候选人，这是基石，如微软要求的是聪明，Amazon要求每一位新进员工综合素质应该在团队平均水平之上；其次是符合对应部门的DNA，如销售相应更要求灵活度和坚韧度，研发部门则更重视逻辑思维、独立思考和辩证思维技巧；最后是面试评估表上的部分，即我们目前业务中最看重的知识技能和其他软性素质，如我经常提到的执行力、解决问题能力、学习能力、团队合作精神、Leadership等。
②前后问题呼应度少。这种情况下，有几个应对技巧：a．面试官的考核主线要明确，如果面试经验还不是太多，大家可以提前打印出候选人简历，划出简历上需要重点提问的地方，把问题列出来，磨炼半年或一年后基本就可以不用模式也可以自如提问了。b．在面试中关注候选人特意问到的，有明显兴趣的地方。在简历上标注出来。到面试收尾部分需要用封闭式问题进一步确认，如刚才您提到最感兴趣的地方是这个职位的抬头和对应的职责，我想再和您确认下高级经理这个抬头是您最看重的部分对吗？再如，刚才您提到工作地点是您考虑机会的一个重要方面，咱们的公司地址对您来说是明确可以接受的对吗？
③问题太杂乱。这种情况下，建议每个面试都要至少问一个STAR面试问题。STAR问题设计时，可以请候选人介绍一个在最近的某段工作经历中（通常是最近两年的某个项目中）最有成就感的项目，也可以介绍一个失败的项目，然后用STAR开启“剥洋葱”过程。
2）重点性问题
面试问题规划的第二个误区在于重点性问题部分：问题描述部分太多，占用大量面试时间。这一点大家比较容易理解，在面试过程中，我们的面试原则是候选人说话应该占到80%左右，面试官更多的是把控面试整体方向、整条线、节奏，以及重要问题确认，说话最多不超过20%。很多经验不足的面试官可能希望更多的介绍问题背景资料来吸引候选人。
这种情况下，可以通过3个tips来解决：
①还没有成为金牌面试官之前，严格遵守说话不超过20%的原则，控制自己说话的欲望，这个欲望可能源于内心对职位的不确信，对公司的不自信，对自己的某种焦虑。可以事先多列出几个关键问题，想多说的时候，把自己拉回到这些问题上，选一个适合当时情境的问题。
②刻意锻炼自己，使描述的问题精练，通俗易懂。平时多注意金牌面试官、高管是如何提问的，学习问题描述技巧。
③特定语境的特殊办法，如果在互联网公司就要更接地气，可以在开场时带上一些业内词汇，或者在某种情况下自然地提到业内某个小范围内的人，这样候选人基本就会了解到你是深耕这个领域的，就会更专注在你的问题上，也能减少面试官的这个问题。
3）针对性问题
面试问题规划的第3个误区在于针对性问题：问题不清晰，不能和真正需要考核的软性要求匹配。这一点我们在后面面试问题设计中讲到STAR问题和面试评估表时再具体论述，此处不再赘述。
2．开场问题
开场问题通常表现为3种情况，如图-3所示。
图-3 开场问题误区表现
1）暖场寒暄式问题
很多时候我们听不到面试官们对候选人提出暖场寒暄式问题，或者场景过渡句。有时候我们能听到一两句，但给人的感觉很高冷，欠缺必要的温度和态度。我们知道，所谓暖场寒暄式问题，主要是为了降低面试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境，能让候选人更好地发挥。所以，我在这里给大家举几个小例子，大家可以直接用，或者根据面试场景提炼更多类似问题。例如：
您是怎么过来的？交通还方便吗？
您之前来过这附近吗？感觉这里环境怎么样？
这几天天气还不错，还挺适合出来走走的吧？
今天天气不好，感谢您过来和我们聊聊，一路都还顺利吗？
抱歉让您等了一会儿，过来一路都还顺利吧？等等。
2）封闭式问题太少
实际上我建议大家在面试开始时尽可能多用封闭式问题，到了面试主体部分则多用开放式问题，到了面试收尾部分再转换为封闭式问题，这样容易把控整个面试的主线和思路，也容易在最短的时间内获得最多需要的信息，考察候选人的应对能力和各项软硬性条件。
有人说，我有时候真的不知道怎么开头，候选人紧不紧张我不确定，我自己一开始是有点紧张的。我的建议是，只要你抓住这两种问题，你基本就能很快进入状态，而且也能让候选人很快进入状态，那就是候选人熟悉的和擅长的问题。因为尽管我们已经有了一两句暖场寒暄式问题可使对方尽量放松，但还需要进一步暖场，这时从候选人熟悉的问题入手是最好的：一方面继续创造融洽的交流氛围；另一方面也便于我们确认候选人重要浅层的个人信息部分，如简历上的学历、专业、最近一家公司的工作时间、Title等，需要用封闭式问题来进行确认。
这样的好处是明显的，既明确了一些个人信息的重要部分，又能让候选人迅速进入面试氛围且不会过度紧张。而且还有一点，如果候选人简历上的重要信息部分有误或者有虚，我们用封闭式问题提问时，求职者必须回答，而且只能用是或者不是，对或者不对这种方式来回应，对于想蒙混过关的重要信息，他们就必须做出回应。
3）问题背后的关注
当我们聊“请简单介绍下最近5年的工作经历”时，我们聊的到底是什么？一个资深面试官并不会像普通面试官一样，听求职者讲这些年的故事，而是引导求职者聊职业生涯发展过程中最重要的部分，这几年工作中最看重和自我发展最关注的地方，对于未来3～5年又做了哪些准备，包括他的表达能力、演讲技巧、复盘总结能力、职业发展思路等，这才是我们面试真正的精髓。
3．STAR问题
STAR问题的败笔也通常表现为3种情况，如图-4所示。
图-4 STAR问题败笔表现
1）不完整的STAR案例下的问题
所谓STAR，其实是Situation（背景）、Task（目标）、Action（行动）、Result（结果）的首字母组合。STAR面试法是目前面试最有效的一种方法，该理论基础为：员工将来的能力及表现，可以从他过去的表现及行为事例中预测。例如，当候选人说“我带领团队提前完成了目标，并获得了老板的认可、公司的奖励”时，大家可以看到这种说法中STAR并不全，首先，没有背景介绍，面试官不知道在什么背景下制定的这个目标。不同的背景可能导致目标、行动、结果有所不同。其次，关于目标，我们并不了解这个目标是多少，是否合理，和行业对比是高是低；而行动，到底是通过什么样的方案，做了哪些关键事项达成的目标；到了结果，虽说“获得了老板的认可、公司的奖励”，但我们仍然不清楚这个结果到底是什么，没有数据化可衡量，也没有明确可衡量的荣誉等结果。
很多面试官可能只能问到部分STAR问题，或者被候选人影响而问不到关键部分。我的建议是面试官们可以引导候选人把STAR的各个方面都进行介绍，从中找出需要“剥洋葱”的地方，再进行深入挖掘和提问。例如，“您刚才提到的这个目标具体是什么呢，方便介绍下吗？”“当时的项目背景是怎样的呢？”等。
2）假的STAR案例下的问题设计误区
假的STAR案例下的问题主要有3种设计误区。
第1种是含糊的STAR案例，主要体现在候选人侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为，面试官们的面试进程很容易被打乱。下面举两个案例，“我时常花时间了解客户的需求，所以我的客户对我都非常满意”，或者“我负责项目的总体把控”。实际上，这两种说法都是含糊不清的。
这时候我们可以用这样的问题来进行甄别和引导，如“你说的这个很重要，请举一个您深刻了解客户需求的例子，我想看看您是如何花时间并使客户满意的”“您通常会在哪些方面花时间以更好地了解客户需求呢？”等。
第2种情况是主观意见和描述，主要是指候选人的个人信念、判断或观点。例如，“我认为作为leader，最重要的是具备领导他人的能力，这一点是管理者与普通员工主要的区别”，或“如果你去问我同事，他们一定会说我是一名优秀的领导者”。有些面试官就会被误导。在这里我给大家提出几个问题作为参考，可以直接用，也可以举一反三，深入挖掘候选人的软硬件条件：“请举一个您指导他人能力提升的案例好吗？”“当时这个案例的发生背景是怎样的呢？”“您是如何指导求职者的呢？”等。
第3种情况是候选人有时候会用理论性或不切实际的描述来表达观点，而面试官却没有针对这种误区进行深入考察，如“下次我面对别人的反对时，会很耐心地与求职者沟通”。这里我建议面试官可以盯紧候选人的反应，考核出最真实的能力表现。例如，“请告诉我之前的一个例子好吗？面对沟通时您是如何耐心进行沟通的呢？”“在什么情况下您更容易缺乏耐心呢？”“您觉得耐心是其中最重要的因素吗？为什么？”等。
3）在面试主体或核心时的开放式问题设计误区
在面试主体或核心时的设计误区主要体现在开放式问题太少。对比，我对面试官们的建议是，这个时期开放式问题越多越好。所谓开放式问题，更多的是who——谁负责，谁主导，哪些人参与等；when——什么时候，哪个时期，哪个时间段等；where——哪里发生的，哪些场合，哪些渠道等；what——是怎样的目标，怎样的背景，怎样的关键点等；why——为什么这么做，价值和意义是什么，初心是什么，内心的期望是什么；how——是怎样进展的，有哪些步骤和方案等。
换成STAR问题，我们可以这样引导候选人：“您当时为什么这样决定呢？”“那是在什么情况下发生的呢？”“当时项目的背景是怎样的呢？”“您为什么选择这种方案呢？”“您是如何做出项目规划的？”“您当时的方案和其他方案比较，区别在哪里呢？”“您当时是如何处理的呢？”等。
4．收尾问题
收尾问题通常表现为两种情况，如图-5所示。
图-5 面试收尾问题误区表现
1）封闭式问题太少
收尾部分其实是我们需要和候选人确认模糊信息、关键信息的地方，尤其建议大家多用封闭式问题。例如，“刚才您提到最感兴趣的地方是这个职位的Title和对应的职责，我想再和您确认下高级经理这个Title是您最看重的部分对吗？”“您刚才提到薪资要求是30万～40万，想确认下，低于30万就一定不考虑了吗？”
当然大家可以举一反三，在具体实践中根据每个候选人的特殊情况进行提问。例如，“您刚才提到最早下个月初可以入职，我可以理解成6月1号吗？”“有个重要信息再和您确认下，您目前的薪资是基本工资××，一年15个月，股票2000股，每年一次行权机会，股票价格在××对吗？”等。
2）留给对方的提问机会不够甚至没有
当面试官们说“谢谢，咱们今天的面试到此结束”时，我们问过对方想再了解些什么吗？这一点很重要，很多时候，我们最后的收尾问题过于忽略候选人的需求，这不利于候选人的体验和面试流程的完善。我们需要留给对方几分钟时间，让他把对整个面试中有疑虑的地方，以及对公司和工作岗位的疑问尽可能说出来，这样他们才能更好地了解这个职位是不是自己心里想要的，以及能否快速地融合，如何快速地融合，包括如何更高效地出业绩等。
既然面试是一个双向选择的过程，我们就需要了解候选人是否合适，需要打造雇主品牌，也需要给候选人一些提问的机会，还需要在对方提问后，大致说一下后续的安排，如大概什么时候会有进一步的联络，合适的话还需要几次面试等。做好候选人黏性，对于后续的面试安排、Offer谈判，以及和市场其他Offer竞争都有好处。
5．提问技巧
这里主要有3种常见的提问技巧误区，如图-6所示。
图-6 提问技巧误区表现
1）连串式提问
多个问题接连提出，候选人通常只能记住第一个问题或者最后一个问题，其他问题都很容易忘记。
究其主要原因，是因为面试中很多面试官思维非常活跃，想在沟通中了解候选人更多的信息，想尽可能迅速地了解候选人的资质，他们可能会问：“您在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从那件事本身您吸取的教训是什么呢？如果今后再遇到此类情况，您会如何处理呢？”
所以，我们经常看到候选人不慌不忙回答完第一个问题后，抬头或斜着头问：“对了，刚才您还提到什么问题？我有点记不得了。”这时候我们的面试官往往也是记不得的，因为这些问题也是他们临时想起来要问的，而不是结构化面试的问题设计，也不是时常问到的常规问题。
那我们应该怎么提问更好呢？我的建议是循序渐进，有引子有转折，有过往经验的询问，有解决问题的探索。例如，我们开始问：“您在过去的工作中出现过什么重大失误吗？如果有，请举个例子。”等他们说完这个失误后，我们再问：“从这件事本身您觉得学到了什么，或吸取的教训是什么呢？”等求职者说完后，我们可以再问：“如果今后再遇到类似情况，您会如何避免失误呢？”我们至少需要分3次来提问，在第一个问题中，我们可以通过STAR法则进行“剥洋葱”来了解求职者的具体情况，包括候选人在其中的职责、成就、问题、为解决问题而采取的措施方案、如何复盘总结等。
2）引导式提问
引导式提问包括客观引导和主观引导，这两种引导方式场景不同、初心不同、语气语调不同，效果自然也就区别很大。引导式提问的误区主要是由于有些面试官从主观出发，用明显引导钓鱼式的问题来进行面试提问导致的。例如，“当时您并没有进行防范对吗？”“您对当时的情况并不了解就参与项目了对吗？”这既违背了开放式问题的问题设计技巧，也违背了面试官须客观地进行提问的原则。
当然，如果候选人自己提到没有进行防范，这时候面试官再问“当时您并没有进行防范吗？”是可以的，因为这是在进行客观确认，便于后续的引导，如接着问“这种情况下发生了什么事情呢？”等。
再举个例子，如果候选人说当时并不了解情况就参与了项目，这时候你可以再问：“您对当时的情况并不了解就参与项目了吗？”也是可以的，因为这时候你是在确认事实。接下来可以进行如何在不了解项目的情况下，进行成功的项目运作与剧情反转的问题设计了，如“参与项目时您是如何了解项目的呢？”“了解完项目，您觉得要达成目标最重要的是哪几点呢？”等。这就是客观与主观引导式问题的最大区别，我们更多的是从候选人的过往行为中去看，提问的目标是候选人愿意告诉我们他之前的思路、做法、总结以及对于事情的观点。
3）假设式提问
这种情况更常见。假设式提问和STAR面试法不同，一般情况下，对于高管候选人，我们有时候会用到一部分假设式提问或者情景式问题，但这种提问方式对于面试官的要求较高，要求经验资深，所以即使是高管面试也不太对所有面试官都推荐。因为这种提问方式意味着候选人可以不根据过往的行为或具体工作进行回答，只要他们说出可能怎么做就可以，而这个是没有STAR的理论基础支持的，所以很可能影响客观获悉候选人的真实水平。
例如，面试官问：“如果您入职了，需要支持我们在一年内做到3倍的营收和2倍的利润，作为CMO，您会从哪几个方面入手呢？”这些问题都体现了情景式提问，但并不推荐。
我建议的问题不是“如果您入职了，需要支持我们在一年内做到3倍的营收和2倍的利润，作为CMO，您会从哪几个方面入手呢？”而是“您之前的最好业绩是怎样的？”“当时是怎样的背景发生的呢？”“当时的目标是提升多少营收和利润呢”“为此您花了多长时间呢？”“您当时是怎样做到的呢？”“大家对这个项目成果是怎样评价的呢？”等。
我建议的问题也不是“作为HRD，您会如何进行人力成本的精细化管理，帮我们一年减少500万元开支？”而是“您过往几年中，哪个阶段在人力成本的精细化管理上做得最好？”“这个最好业绩是怎样的？”“当时是在怎样的背景下发生的呢？”等。
我建议的问题不是“我们希望半年内完成全年的招聘目标，您如果过来想怎么做呢？”而是“您前半年通常完成多少招聘目标？”“最好的时候前半年完成全年多少目标呢？”“请给我们介绍下当时的情况，您如何用8个月完成全年的招聘目标的？”等。
面试问题设计技巧与实例一
了解到面试问题的一些误区及规避方法后，我要为大家介绍面试问题设计的理论基础。这个理论基础就是人人皆知的冰山模型，我们在冰山上和冰山下看到的是候选人的不同方面、不同性质和不同鉴别方法。从冰山上更容易鉴别候选人的知识、技能及个人信息部分，也是我们常说的硬性条件相关的面试问题设计部分，这部分内容可能是候选人近期最佳表现的必要条件，但非充分条件，这方面即使前期欠缺，也能在后期得到培养。
不了解冰山模型的一些HR可能会有些疑惑，如为什么那个候选人从硬性条件看只有60%左右的匹配度，而我们的VP却打定主意邀请他加入我们？为什么有些候选人背景匹配度很高反而无缘进入终面，甚至第一面就失败了？了解冰山模型后，我们就容易理解了，如图-7所示。
图-7 冰山理论的冰山上部分
首先是硬性条件的面试问题设计。我们先来理解冰山上3点的主要含义：
①知识，包括需要考核的显性和隐性知识、知识管理等；
②技能，包括重点考核的执行力、解决问题能力和团队合作能力；
③个人信息部分，除了简历上的个人信息外，还有个人成长中的部分信息，包括成长主线。
根据冰山模型和十多年招聘经验，我设计了一个适合大部分互联网电商IT公司的面试评估表，即我们需要重点考核或数据衡量的面试评估记录。这个表格基本上涵盖了冰山上下两部分需要考核的地方，同时也是我们进行面试问题设计的思路，如表-1所示。
表-1 面试评估表
说明：请在上述项目中打分，分值为0～10，0分最低，10分最高
这个面试评估表分为两大部分，第一部分是打分项，主要是根据企业价值观、人才观、企业目前发展阶段所需要的员工胜任力等方面进行筛选。
在打分项中，首先是冰山上的知识技能个人信息部分，主要分4个小项目：专业背景和知识、执行能力、解决问题能力和团队合作能力；其次是冰山下的综合素质，主要包括责任心、工作激情、团队管理能力和学习能力。这4点其实也是对候选人的敬业度、发展潜质和管理潜质的考核；最后还有一个价值观考核，这里列举的价值观考核例子主要有3点：客户为先、创新能力和商业意识。
客户为先是很多商业导向型公司的价值观，不代表所有互联网电商IT企业都是这样，产品导向或技术导向型公司可能会以用户为先作为价值观或其他价值观；创新能力是绝大多数互联网IT企业甚至传统行业都高度关注的，可以说没有创新就没有未来；商业意识是一个企业作为商业体最终都需要关注的商业本质，它和客户为先不同，更多的是生态链、产业链、共赢等方面意识的体现。这部分是我们进行面试问题设计的主要内容，我将根据每一个细项设计出相应的面试问题给大家参考。
面试评估表的第二部分则是描述项，主要是根据部门和岗位要求需要填写候选人评价。因为每个部门都有自己的人才画像倾向，如销售部门更倾向坚韧度、灵活性、沟通表达佳、成就动机强的候选人，当然对于具体岗位也会有不同的要求，如前端销售。业务部门对于人脉关系、行业理解和资源等要求更高，对于销售运营则更希望数据能力强、擅长分析和从数据中发现与解决问题的能力高。
研发部门则更期待逻辑思维强、独立思考能力佳、考虑问题深入、专注力好的候选人；但对于客户端开发，则还要在这个基础上考核对业务的理解、沟通和互动的能力，甚至和业务部PK的魄力等；而对于运维开发，更看重的是服务意识、全局把控和风险管理能力等。
下面我将展示这4个方面的问题设计，基本上每个角度都有7个问题，大家可以在工作中举一反三，进行更多的升级与创新，针对具体场景来进行提问。
1．关于知识考核的面试问题设计
①您刚才提到的成功项目中，您觉得哪几个方面的知识是必不可少的？
②您能否重点分享下关于Hadoop您是如何进行学习的？
③您平时关注哪几个人的技术博客？
④您的人力资源知识主要从哪几个渠道去学习呢？
⑤您刚才提到面试问题设计课程，您从中学到了哪几点呢？
⑥您觉得哪一点对您目前的工作最有帮助？
⑦请谈一下您对这个岗位知识储备方面的认识好吗？
2．关于技能方面的考核——执行能力的面试问题设计
①在目前的工作中，您是如何对工作任务的轻重缓急排序的？是用什么措施处理的？请举一个例子。
②如果项目不按所计划的发展，您会如何部署？请举一个例子。
③如果您不得不留在目前的职位上，您会多花点时间在哪些方面？
④您是如何在2个月内把内部推荐从29%提升到50%以上的？
⑤请举一个您提前完成项目且项目完成得很成功的例子好吗？
⑥请举一个例子来说明您曾经做过的一个成功机会及实施过程好吗？
⑦您对团队的执行力是如何评估的？请举一个例子。
3．关于技能方面的考核——解决问题能力的面试问题设计
①目前工作中最大的困难是什么？您是如何处理的？请举一个例子。
②您喜欢什么样的挑战？请举一个例子。
③您怎样对待自己的失败？请举一个例子。
④在生活中，什么事令您不高兴？了解了之后再问：您是如何处理的？
⑤当您的下属带着问题来找您时，您通常是如何帮助他们解决的？请举一个例子。
⑥请举一个实例说明刚才提到的快速消除与同事间误会的事。
⑦您刚才提到的团队管理难题在我们公司也存在，您可以分享下是如何进行具体管理和解决的吗？
4．关于技能方面的考核——团队合作能力的面试问题设计
①您做得最成功的一个项目是什么？
②请描述下这个项目中您是如何进行项目协调的？
③项目协调中您碰到的最大的问题是什么？
④您是如何解决这个问题的？
⑤在解决这个问题的过程中，您对于团队合作，是如何提炼以及培养大家的？
⑥经过这个项目，团队合作的效率有了哪些变化呢？
⑦请举一个例子说明您是如何解决这个项目中部门间合作受阻的情况的。
面试问题设计技巧与实例二
冰山下则是软性条件的面试问题设计部分，也是不容易鉴别、不容易培养的部分，但这部分是达成长期成功的个人特质部分，包括候选人的个性特性、自我形象（综合素质）、社会角色／价值观／价值取向和内驱力／自我动机等因素，如图-8所示。
图-8 冰山理论的冰山下部分
如果候选人冰山下部分非常优秀，用人部门选择求职者说明其看重的并不是求职者卓越的业绩，而是冰山下的综合素质、个性特点、价值观及意向动机等方面，就中长期而言这对公司是有极大帮助的，公司需要储备这样的人才。另外，我们每年扩大的校园招聘和校企合作项目也是按照这个模型特点进行设计的。
对于大学生来说，即便求职者实习经验再丰富，学习成绩再好，最重要的还是求职者的激情、执行力、解决问题能力、团队合作精神、学习能力和发展潜力等这些冰山下的部分。因为我们都知道，学校里学到的大部分知识在工作中并不一定用得上。数据显示，真正能从事大学专业的人不到20%，所以企业更看重的往往是学生在成长经历中，在学校学习期间养成的良好习惯，通过学业或实习展现的综合素质、自驱力、坚忍和灵活度等。
硬性条件方面的面试设计问题相对简单，但对于冰山下软性条件面试问题的设计，很多面试官感到有些困难，因为除了需要更加细致地考核外，还需要具有大量的阅人经验。本节我将重点阐述这部分面试问题设计技巧。总体来看，冰山下需要考核的内容包括4点，如图-9所示。
图-9 冰山下需要考核的内容
1．个性特点
个性特点可以通过测评、观察等方法来体现。我比较推荐的测评和观察方式是DISC（Dominance Influence Steadliness Cautious，老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型），因为它相对简单易行，基本上从10个问题就可以得出大致结论。虽然DISC是关于沟通风格的测评，不是职业性格测评，但DISC对于工作实践和沟通互动还是有帮助的。职业性格测评建议候选人自己做，可以判断职业方向和路径，对于职业生涯发展规划和价值取向等都会有所帮助，如MBTI、Holland职业性格测试、九型人格测试等。
2．价值取向
价值取向，更多的是考核价值观。很多互联网公司的价值观有类似的地方，如常见的有执行力、团队合作、责任心、简单、激情、学习能力、创新等，电商行业则更多强调商业意识、客户为先等。这里主要以客户为先、创新能力和商业意识为例进行面试问题设计。
1）关于价值取向的考核——客户为先的面试问题设计
①您是如何做到让客户满意度的？请举一个例子。
②对于客户要求的项目，如果目前条件不具备，资源不足够，你如何处理？请举一个相关的例子。
③对于客户的非合理要求，你是如何解决的？请举一个例子。
2）关于价值取向的考核——创新能力的面试问题设计
①您能否举一个您创造性解决问题的事例？
②您是如何创新地解决困扰公司很久的一个技术问题的呢？
③作为研发人员，您是如何做技术创新的呢？请举一个例子。
④请举一个您对部门内部微创新项目的贡献。
3）关于价值取向的考核——商业意识的面试问题设计
①在这几年工作中，当你面对市场或成本压力时，您是如何解决的？能否举一个您创造性解决问题的事例？
②对于目前的电商行业生态，你怎么看？
③对于电商的VR购物，你有哪些相关的项目或者调研呢？请举个例子。
3．综合素质
责任心、工作激情、学习能力、团队管理能力和学习能力可以放进冰山下软性条件的面试问题设计中。
1）关于综合素质的考核——责任心的面试问题设计
①您如何理解责任心？举一个您认为最能体现您在工作室责任心的事例好吗？
②您用什么方法来弥补经验上的不足？
③您目前从事的工作和之前完全不同，您是怎样成功转行的？
④您的下属未按期完成任务，如果上级责怪下来，您认为这是谁的责任呢？为什么？
⑤当您公司处于竞争劣势时，作为管理团队的一员您是如何去提升行业竞争力的呢？
2）关于综合素质的考核——工作激情的面试问题设计
①目前工作中最有意思的是哪几点？
②为什么在这个岗位你可以做得这么出色？
③您Typical的一天是怎样度过的？
④在工作中，您最关注哪些方面？
⑤您是如何理解成功的？您直接达到怎样的状态就认为是成功的呢？
3）关于综合素质的考核——团队管理能力的面试问题设计
①您的上司对你是如何评价的？
②您的经历中哪个老板给你的影响最深？原因是什么？
③这个行业中您最欣赏的人是哪几个？为什么？
④您和什么类型的人一起工作或合作最高效？
⑤谈谈你的团队做出的一次公司级贡献。
⑥刚才提到有个下属比你的业务熟练，经验也比你丰富，您是如何管理这样的下属的？
4）关于综合素质的考核——学习能力的面试问题设计
①您对目前行业产业链，包括竞争体系、未来趋势是如何看的？您对公司在行业中的评价是怎样的？
②您的专业素养主要是从哪些方面入手进行有意识的提升的？
③成长中往往伴随着失败，请举一个亲身经历的挫折和成长的故事好吗？
④您通常会参加怎样的学习课程？最近参加的是什么课程？
⑤您对公司的培训体系和课程有哪些贡献？
⑥您对于目前很被认可的系列微课培训方式有什么样的观点？
⑦您最喜欢的项目类型是哪些？
⑧您平时喜欢看什么样的书？最近在看什么书？
⑨您既不属于市场部，也不属于核心业务部门，为什么想报考MBA呢？
4．求职意向
求职意向可以和内驱力放在一起考核，因为我们在招聘时不仅需要看候选人的动机意向和关注点，也需要了解求职者在职业发展中的内在能量，能够预测求职者未来的发展趋势、动力，以及可能遇到的“瓶颈”等。关于求职意向可以这样设置问题：
①上家公司哪些方面没有实现您的期望或梦想呢？
②除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域呢？
③您在选择工作时最看重的是什么？
④您觉得在目前岗位中哪些地方做得还不是太满意甚至不足呢？
⑤您为什么想离开目前公司呢？
⑥您针对这个问题和直接上司沟通过吗？
⑦您认为在我们这个职位的主要优势在哪些方面呢？
⑧请说一下未来3～5年的职业生涯发展的想法好吗？
⑨如果一切都谈得合适，您什么时候可以加入我们呢？
以下是的一套高效面试问题集，因为这套题是为猎头整理的，所以基本把关注的候选人的很多方面考核都涵盖了。对于一个猎头顾问，如果候选人足够优秀，即使推荐A公司不合适也没关系，还有B公司、C公司、D公司等可以推荐，而且和候选人可以是长期合作关系，所以问题相对宽泛些，并不那么具有针对性。作为企业HR，建议如果需要考核这些方面可以直接参考；如果还需要针对性地进行面试问题设计，这里提供的是面试问题设计的思路、技巧，以期对大家有所启发。
1．业务热情（建议3选2）
①目前工作中最有意思的地方是什么？
②为什么您可以在这个岗位做得这么出色？
③您的Typical的一天是怎样度过的？
2．动机与目的（建议2选1）
①您对JD如何理解的？最关键的Qualification是哪3点？
②您想在新机会里提高哪些Qualification？／目前工作中最困扰你的是哪些地方？
3．技能与经验（建议3选1）
①工作经历中收获最大的是哪一段？具体原因是什么？
②和同领域背景相似的人比较，您的优势是什么？
③如果您不得不留在目前的职位上，您会多花点时间在哪些方面？
4．努力与职业道德（建议3选2）
①在您目前的工作中，您是如何对工作任务的轻重缓急排序的？是用什么措施处理的？
②如果项目不按计划进行，您会如何部署？
③最近两年参加过哪些内部和外部的培训？
5．创造与领导能力（建议3选1）
①您对目前行业产业链，包括竞争体系、未来趋势是如何看的？您对公司在行业中的评价是什么？
②您的上司对您是如何评价的？
③您的经历中哪个老板给您的影响最深？原因是什么？
6．管理模式与人际技巧（建议2选1）
①在这个行业中您最欣赏的人是谁？为什么？
②您和什么类型的人一起工作或合作最高效？
7．解决问题的能力（建议必选）
目前工作中遇到的最大的困难是什么？您是如何处理的？
8．成就（建议3选1）
①谈谈您在团队中做出的一次贡献。
②您喜欢什么样的挑战？
③您怎样对待自己的失败？
9．个人兴趣爱好（建议2选1）
①保持多年的兴趣爱好有哪些？未来想培养什么方面的兴趣？放弃过哪一个兴趣？
②目前您生活中最重要的是什么？
10．压力面试（up to you）
在生活中，什么事令您不高兴？
几乎所有人都在做招聘：CEO在做、HR在做、用人部门面试官在做、普通员工也在通过内部推荐机会来做。但就是这么点事儿，可以说耗费了大家很多时间精力却不见得有成就感，反而会感觉到套路和前面满满的坑，以至于绝大多数公司都在寻求招聘人员，好的招聘总监年薪可以达到几百万。
《新互联网时代招聘实战手册》以招聘过程中需要注意的问题为主线，从“寻才→识才→辨才→控才”四个方面，用系统化思路把这些招聘套路解开，把坑填上，引导更多有识之士进入招聘领域进行深造，用真诚和专业来化解招聘带来的疲惫，以最终达成多赢的目标。
戳这里带走 ☞ 《新互联网时代招聘实战手册》
