人力资源部全年工作规划（人力资源工作年度规划手册）

忙族 2023-05-13 12:19:46 774

人力资源部全年工作规划（人力资源工作年度规划手册）这些指标，不能仅仅止于简单的计算，更重要的是，还要找出同行业的指标参考值，确定本企业所在的位置，让每一个指标都能体现出本身的意义。这也是人资工作的价值体现!值得一提的是，除了直观数据外，还有一些指标需要计算，如劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率等。一人资工作现状数据化人资现状分析其实是一次全面的盘点和统计，尽量用数字说话，避免太多的文字描述。简单而言，就是数据!离职如此，招聘、培训、员工关系、绩效等更是如此。我们完全可以通过数据对人资工作做出一个客观的评价。

人力资源部全年工作规划（人力资源工作年度规划手册）(1)

一份完善的人力资源年度规划应该包含以下内容：人力资源规划的目的、时间和原则;人力资源现状分析;与公司的战略规划有机结合;未来组织架构、岗位架构的原则;未来岗位编制与岗位需求的预测;与老板的关注点有机融合。在规划人资年度工作之前，我们有必要对这些内容作充分的了解。

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一份人力资源年度规划，可能出现的最大问题是什么?那就是：对上，无法体现对公司战略的理解与分解;对下，无法准确实现目标的宣贯和沟通;对己，无法系统梳理和呈现自身工作规划;对人，无法体现同级部门的管理协同与配合。

为什么去年的人力资源年度规划无法达成?可能主要有以下原因：人资规划与公司战略结合不紧密;人资规划制定简单随意不系统;责任主体不明确，横向部门配合困难;绩效指标和目标设置不合理，考核内容难以量化;人资规划的目标缺乏过程控制，缺乏对员工能力的改善、辅导与提高。

如何编制人资年度规划?下面我们直接进入实操环节。

一

人资工作现状数据化

人资现状分析其实是一次全面的盘点和统计，尽量用数字说话，避免太多的文字描述。简单而言，就是数据!离职如此，招聘、培训、员工关系、绩效等更是如此。我们完全可以通过数据对人资工作做出一个客观的评价。

值得一提的是，除了直观数据外，还有一些指标需要计算，如劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率等。

这些指标，不能仅仅止于简单的计算，更重要的是，还要找出同行业的指标参考值，确定本企业所在的位置，让每一个指标都能体现出本身的意义。这也是人资工作的价值体现!

我们在做人资年度分析或总结时，特别喜欢工作量统计：电话邀约量，面试量，入职人数;培训场次及内容;离职人数及原因，部门占比……这样做没错，但远远不够。我们更应该思考的是招聘转化率是多少，哪个环节需要改善;培训的目的是什么，对员工能力的提升有多少;离职对公司造成的直接或间接损失有多少……我相信，老板更喜欢看这类数据(参考表1)。

表1 数据指标

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二

明确公司战略目标

明确公司战略目标，如近期目标：2017年营收13亿元(工程部：8亿元;贸易部：5亿元);财务公司600万元利润。

这是一个很清晰的战略目标，作为人资，我们要考虑如何分解公司战略目标，确保战略目标的落地和实现。

既然说到战略目标，顺带提一下制定年度经营计划的程序和方法。一般可分为六个步骤(参考图1)：

1.高层运用战略地图研讨公司年度战略目标;

2.各部门依据公司年度战略目标和部门关键职能上报本部门年度发展计划;

3.分析各部门与战略目标的相关性;

4.召开年度绩效计划大会，明确公司战略指标目标分析;部门相关性分析;确定责任部门;确定配合部门和配合事项;部门年度战略发展目标分析;

5.制定部门年度战略目标业务保障计划;

6.制定本部门年度绩效考核表;签订年度绩效合约。

只有制定出切实可行的企业战略，人资年度规划才有据可依，否则，就只能是为了规划而规划，没有任何实际意义。

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图1 制定年度经营计划六步骤

三

组织架构分析与完善

随着市场大环境的影响，企业的战略目标也会有所调整，这很大程度上影响到人资的年度规划。

如果已经做好部门相关性分析等工作，我们下一步必须考虑，什么样的组织架构才能更好地匹配企业战略。

组织架构的设置必须遵循战略导向的原则。比如，今年的战略重心是提高运作效率、充分授权、减少责任重叠、增加管理幅度，那人资规划的思路肯定是组织扁平化。如何组织扁平化，则成为人资的年度规划目标。

很多时候，年度战略目标与老板的意图会出现矛盾。比如，从年度战略目标看，应该是减员增效，但老板却提出人才梯队建设的要求。

在经济下行时期，大多数公司都会提倡减员增效。如何用两个人干四个人的活支付三个人的薪酬，是大家津津乐道的话题。这样做的后果，人员排班总是拆东墙补西墙，稍微有人离职或休假，其他人就无法正常休息……这种状况下，谈什么人才梯队建设?

人资规划的思路必须分清主次，以点破面。比如，减员增效是主，组织架构肯定紧紧围绕这个主题，至于人才梯队建设，找出一两个岗位做试点就好。

组织架构调整对人力资源管理冲击很大。这是一个连锁反应，一旦调了部门架构，就必须调整岗位，重新进行人岗匹配及相关的人事任命，这样一来组织内部人员的岗位职责会重新发生变动，对应的岗位成员薪酬、业绩考核标准全部都要重新调整。

管理是个体系，组织设计是体系的源头。组织架构调整对企业经营管理活动冲击很大，财务管理、营销管理、各种战略规划等全部都会受到影响，因此，必须慎重。

岗位编制与需求预测

企业战略目标、组织架构、岗位编制与需求，是一脉相承的。如何做年度岗位编制与需求，此处不多加赘述，但毋庸置疑，必须将人资与生产、销售、财务等结合起来，我们才能真正做好人资年度招聘计划。

在做好岗位编制与需求的基础上，我们才能做人工成本费用预算，真正地控制人工成本，而不是被用人部门左右。有了人工费用预算，我们才能每月进行预算执行，做好人资成本费用分析。HR总是抱怨无法摆脱事务性工作，但其实，通过深挖事务性工作，为领导提供决策性数据，是自己能力提升和快速进阶的一个不错的途径。

将人资年度规划分解落地

再好的人资规划，如果不能分解，无法落实，甚至确定不了责任人与完成时间，那么还有什么意义?

这时候，我们可以制定行动计划表，并制定出周绩效管理与月度绩效管理计划。这样做的目的，主要是明确工作重点和目标，让责、权、利相匹配，达到提高效率、保证执行力的目的。

人资年度规划，听上去是一个大工程，其实只要掌握正确的流程和方法，结合公司战略目标和老板的关注点，突出计划性和目标性，重视效率、执行力、人员评价和绩效改进，一定能制定出符合企业战略的人资规划。

干货来了

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俗话说：“凡事预则立，不预则废”。对于企业经营管理来说，事先对企业年度目标和计划进行系统规划，是企业取得成功必不可少的重要工作。

作为HR，不管是负责某一专业模块工作，还是负责部门全盘管理工作，制定有效的年度工作计划，也是一项必不可少的重中之重的工作任务。而对于这项老生常谈的例行工作，很多HR并不擅长，制定出来的年度计划，要么是简单的工作罗列、记流水账、工作量汇总，要么是长篇大论、事无巨细、没有重点、缺乏系统规划，甚至谎报数据、夸大业绩或过分低调。

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