海底捞薪酬体系缺点分析（海底捞员工为何如此）
海底捞薪酬体系缺点分析（海底捞员工为何如此）5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
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导语：海底捞一直是国内餐饮行业的领军品牌，相信大家都去海底捞吃过火锅，是不是都被被这“完美”的服务吓到过？有不少老板也感叹为何我的员工没有那么高的积极呢？那么好的服务？
海底捞明文规定，员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室；距离门店的路程步行不能超过20分钟，因为太远会影响到员工的休息。
三、绩效考核制度
张勇认为：KPI为何不能适应时代与现实的需求！1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。
2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。
3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。
5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体。
1、让员工为自己而做
2、员工与企业利益趋同、思维统一
3、极大地挖掘员工的能力与潜能
4、让管理者转为经营者
5、强调企业与员工的公平与平等交易
6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
7、平衡推动企业向上发展
8、快速促进企业利润增长
门店厨师长现状：
原来这个厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资都没有关系，这个厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将他的薪酬做了全面的改变，让他每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，他就可以自己为自己加薪了。同时门店也能实现利润最大化！
厨师长KSF薪酬绩效方案
具体设计方案操作如下：1、 菜品销售额
以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。
点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。
2、 菜品成本率
以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。
如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。
点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。
3、 人创菜品销售额
人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。
4、 退菜率
因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。
点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。
5、 水电气费用率
利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有：
1） 菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩；
2） 成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。
3） 费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。
点评：如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。
6、 菜品投诉次数
这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。
点评：没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。
7、 各岗位员工保有人数
因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。
点评：餐饮行业招人不易，作为管理者必须要保证每个岗位的人数不能低于底线人数，员工可以离职，但必须在允许的范围内。
8、 员工培训
作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。
点评：没有培训，员工无法成长，员工不成长，企业绩效肯定无法提升。
案例点评：- 1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
- 2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
- 3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
- 4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
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