产品经理如何提升自己的认知（产品经理的本质和核心能力）

产品经理如何提升自己的认知（产品经理的本质和核心能力）此时成本已经投入，此时证明也是无用。因此，重点在于如何正确预判——产品经理的一切决策都是基于预判。事实上，只有结果出现才能证明。而需求的结果出现需要经历需求挖掘、产品设计、技术研发、产品运营等大量资源投入之后才会得到结果。但是他们的“本质”是相同的——都是围绕于“挖掘高价值需求”开展工作。什么是“挖掘高价值需求”？高价值需求是指能够以高性价比达成产品当前阶段性目标的需求。虽然初中级产品经理并没有那么高的决策权限，只是在高层制定好的定位和路线上走，但在设计方案时一样是靠近高价值实现。问题在于，面对海量需求如何认定当前选中的需求就是能带来高价值呢？依据是什么？怎么证明？

产品经理本身是一个综合性岗位，职责范围覆盖了整个产品生产流程，对接的角色从外部用户到内部多部门的领导和同事，所做的一切都是为了达成产品规划中当前阶段的目标。在实现目标时，不同层级的产品经理在工作中有什么相似的地方呢？本文将分享我对产品经理的本质以及核心能力的一些理解。

01

围绕高价值需求做工作

公司中从产品总监到初级产品在工作中所负责的内容差异巨大，产品总监指引产品发展方向、产品负责人细化产品指标，高级产品设计方案，初中级产品执行实施。

但是他们的“本质”是相同的——都是围绕于“挖掘高价值需求”开展工作。什么是“挖掘高价值需求”？高价值需求是指能够以高性价比达成产品当前阶段性目标的需求。

虽然初中级产品经理并没有那么高的决策权限，只是在高层制定好的定位和路线上走，但在设计方案时一样是靠近高价值实现。

问题在于，面对海量需求如何认定当前选中的需求就是能带来高价值呢？依据是什么？怎么证明？

事实上，只有结果出现才能证明。而需求的结果出现需要经历需求挖掘、产品设计、技术研发、产品运营等大量资源投入之后才会得到结果。

此时成本已经投入，此时证明也是无用。因此，重点在于如何正确预判——产品经理的一切决策都是基于预判。

预判的依据是什么？是过往经验？是用了什么方法论？还是其他？

经验是可靠的，但不全完全可靠。产品当时的成功是各项有利要素集合所产生的结果，此一时彼一时，随着各项关键要素的变化，即便同款产品也无法复刻。

比如：教培行业的头部产品在国家政策出台的前后表现是完全不一样的。所以，只有通过对各项关键信息的提取和推演后才能得出正确预判。

关键要素是什么？需要怎么分析？PEST？HWM？5W2H？BMC（商业模式画布）？

具体业务情景和需求层级的不同，对应的解题方法也不同，并没有固定答案。但是不论用什么方法论和模型都需要尽量补充关键信息，从而辅助预判。在获取信息后可以使用对应模型进行系统思考，提高预判的准确率。

获取信息需要注意什么？做出预判需要注意什么？预判和模型是什么关系？

1、避免感性预判：避免根据主观感受拍脑袋，在不了解实际情况的时候就妄下结论。且不论预判结果如何，显然风险极大，所以一定要通过信息分析来做理性预判。

2、保障信息质量：理性判断的依据是信息，在获取信息时需要分辨信息真伪、拓宽信息维度、丰富信息数量，通过以上三方面来保障预判的基本质量。

3、预设合理转化：基于信息对需求方案的实现效果做出假设，在需求落地时主要考虑转化环节数和转化率。比如：AARRR模型的5层漏斗，每层漏斗的转化参考行业或产品历史数据的平均转化率。在充分考虑转化损失后的最后一环就是预判的结果。

补充 - 信息采集注意事项：

1、分辨信息真伪：获取的信息来源庞杂，有些信息并不可信或已经过时，需要分辨信息的正确性。

2、拓展信息维度：影响需求是否成功的要素有很多，各类分析模型就是指导信息采集维度。如：公司战略、产品目标、市场变化、竞品、PEST（政策、经济、社会、技术）。

3、丰富信息数量：针对关键信息的掌握数量如果越多，在决策辅助时准确性就更高。

02

众说纷纭的能力划分

在了解了产品经理工作的本质之后，还需要我们掌握诸多能力来辅助产品目标的达成，而关于产品能力的描述则是众说纷纭。较常见的是腾讯、华为、京东等大厂流传出来的“产品经理能力素质模型”。

素质模型的设计思路都是罗列出产品经理所需的能力，针对对不同层级产品经理需要掌握的能力和熟练程度提出具体要求。

一般情况下我们拿来和自身情况对照，大概了解在对应单项能力中自己处于什么段位。注意是单向能力的对应，因为在不同的公司和环境对能力组合的要求并不相同。

能力划分也没有统一答案，而是仁者见仁的事情。常见的划分方式还有：软实力 硬实力、冰山模型等等。我比较认可的是：通用 专业 管理

1、通用能力：

- 定义：大部分岗位需要具备的能力。

- 包含：学习能力、执行能力、沟通能力、同理共情

2、专业能力：

- 定义：产品经理岗位上需要具备的特有能力。

- 包含：产品规划、用户研究、业务分析、产品设计、运营分析

3、管理能力：

- 定义：并非特指管理岗，是指管理手段，表现为在组织内的资源管理协调。

- 包含：团队协作、项目管理、人才培养

大类	子类	说明
通用能力	学习能力	明确学习目标，通过各渠道寻求学习机会。快速掌握关键知识，在实践中沉淀方法论，并且不断复盘进行优化。
	执行能力	划分任务优先级，通过对资源的合理分配，有序推动任务的落地执行。同时注意把握进度的关键节点，确保目标实现。
	沟通能力	准确、清晰、简练的表达观点；准确理解对方观点。同时对不同人的特点（性格）采取针对性沟通方法。
	同理共情	面向多个场景要能够代入具体角色，真切体会他们的环境、状态、关注点、诉求等内容。
专业能力	产品规划	在公司战略和产品目标的约束下（业务改进、商业转化），通过对高价值需求的排序，实现产品实现路径规划。
	用户研究	根据产品的阶段和特性，合理选择调研对象、调研方法，并分析出准确的调研结论。
	业务分析	能够快速熟悉相关行业的发展概况和产品形态，同时掌握对具体的产品领域有较深入研究的方法和经验
	产品设计	针对具体项目或需求，能够在各项资源受限制的情况下，设计出符合要求的解决方案。
	数据分析	产品模块能够带来怎样的价值和效果（指标的变化），不论是设计前或是上线后都需要一定的数据预判，从而验证分析。
管理能力	团队协作	对接内外各方角色，通过协调的方式来推动各事项。从而保障产品环节的产出质量。
	项目管理	根据既定的项目目标，高效协调各项资源推动任务进度，并及时识别和预防风险项，保证计划顺利推动。
	人才培养	非领导岗时，可以做的是在工作中注意经验的总结，主动分享给其他同事，促使成功经验得以快速复制和传承。

以上通过三个方面归纳产品经理所需的能力，具体所需能力要各位根据所处的环境和公司要求自行增删。

03

必须点亮的核心能力

产品经理的所需能力一直处于变动之中。而造成变动的原因有很多，比如：在公司具体业务场景下对能力的要求不同；产品经理在不同层级的工作重点不同；随着市场上新技术出现产品经理也需要具备配套的能力。

既然那么多能力、那么多的变动因素，有什么是贯穿始终且保持不变的核心能力呢？我认为至少应该包含以下4个能力：业务分析能力、系统思考能力、产品规划能力、团队协作能力。

1、业务分析能力

不管产品经理是处于什么领域、什么层级，首先要关注的就是业务场景。只有对服务用户的场景有了深入了解，才是设计出优质解决方案的前提条件之一。

在更高层级的视角中关注的业务会上升至行业维度，深入观察和梳理行业脉络，即：行业研究。

如何了解行业或业务呢？对新行业的浅层理解可以通过书籍、报告、专家、有经验的同事等渠道来快速获取。但是针对企业具体业务中的细节，或者行业宏观视角中有意义的观察。就需要沉下心来仔细观察和体会。

2、系统思考能力

系统思考是指全面、整体、动态的思考问题。能够通过不同维度观察事物、洞悉事物结构中的本质和关键、明晰要素间的关系和作用……

事实上，人的认知总是具有局限性，向着系统思考的方向发展，可以做两件事：获取足够信息，使用分析模型。

系统思考的前提是获取充足的、高质量的、正确的信息，在此基础上进行分析和思考；思考问题的方向和要点自己琢磨比较费事，还可能是错误的，所以建议寻找对应分析模型，从而快速建立较全面、准确的思考方向，从而提高分析准确性。

3、产品规划能力

在公司战略和产品目标的约束下，通过对高价值需求的挖掘和排序，实现产品实现路径规划。需要注意产品目标的准确解读以及对高价值需求的结果预判，在产品路径的执行过程中需要做好PDCA。

也许很多同学会觉得这是达到了产品负责人层级才会考虑的事情，其实不然，哪怕当前所在是初级产品层级，起码在设计产品方案时可以考虑怎么迎合产品目标。

比如：目标需要活跃用户，设计中哪些要素可以引起用户关注和兴趣，促使功能使用达到活跃……总是有一定的主观能动性。

4、团队协作能力

在大多数情况下，产品经理的工作不可避免地会受到其他角色的影响；为了完成任务，也离不开别人的帮助。但是，产品经理在团队中通常是不具备管理权限的，所以团队协作能力尤为重要。

团队协作并不是一个单独的能力，而是多种能力的综合体现。在协调的过程中会使用到沟通能力、人际处理能力、资源整合能力、预期管理、风险管理、向上管理等方面。

在学习这些能力的时候要注意——基础能力和高级能力之间不存在通过刻意练习就可以获取情况。

比如：原型绘制的再好也只是提升了熟练度，对产品规划能力的提升毫无帮助。因为两者的存在本质差别。所以，想掌握高级能力就需要单独去学习和练习。

以上就是关于产品经理核心能力的认知，至于能力的学习、练习、应用、提升又是一个漫长且庞大的话题。