领导力21法则训练营（领导力21法则11核心圈法则）
领导力21法则训练营（领导力21法则11核心圈法则）自行车赛实际上是一场团队比赛 尽管在普通观众眼中并非如此。在参加环法自行车赛过程中 阿姆斯特朗拥有一支非常优秀的团队。团队的支柱包括他的教练克里斯·卡迈克 以及前赛车手约翰布鲁尼尔 他是团队的运动指导和主要战术谋划者。这两个人都是不可或缺的人物。最初 阿姆斯特朗倾向于按照自己的方式进行训练 但是效率并不高。他更由于采用自己的战术 结果导致了严重失败。但是一旦团队的这两个核心成员各就各位 阿姆斯特朗就把他惊人的天赋发挥到了极致一支优秀的团队兰斯·阿姆斯特朗是世界上最具天赋的运动员之一。由于其超人的运动实力 他被人们称为“大自然的奇迹”。他所从事的体育项目—山地自行车—或许是最消耗体力的运动项目。然而 他竞然惊人地取得了环法自行车赛的七连冠 这一自行车赛的运动量可以与在20天内连续跑完20次马拉松相提并论。车手们要在3个星期内完成大约2000英里的赛程 其中包括很多崎岖不平的山路。在最艰苦的比
一个领导者的潜力 由最接近他的人决定
每次看到一些天赋极佳的人 我们往往容易相信他们的成功完全靠天生的才能。这样的想法其实是错误的。没有人能够凭借一已己之力成就伟业。领导者并不能依靠一个人的努力就取得成功。领导者的潜力是否
能发挥 取决于核心成员的素质。也就是说 真正起作用的是领导者的核心圈。
惊人的天赋
兰斯·阿姆斯特朗是世界上最具天赋的运动员之一。由于其超人的运动实力 他被人们称为“大自然的奇迹”。他所从事的体育项目—山地自行车—或许是最消耗体力的运动项目。然而 他竞然惊人地取得了环法自行车赛的七连冠 这一自行车赛的运动量可以与在20天内连续跑完20次马拉松相提并论。车手们要在3个星期内完成大约2000英里的赛程 其中包括很多崎岖不平的山路。在最艰苦的比赛日 车手们每天需要吸收多达1000卡路里的热量来补充身体所需能量。
作为环法自行车赛的常胜将军 阿姆斯特朗已经成为一位传奇人物。作家迈克尔·斯拜克特对阿姆斯特朗的运动能力做出了如下评价:
有三种类型的车手能够在环法自行赛这样漫长的分段赛事中获胜:那些擅长爬坡路但在计时赛段中表现平平的车手(在计时赛中 车手分别完成赛事 最后计算用时长短);那些在计时赛段能够获胜 但不擅长在山地爬坡的车
一支优秀的团队
自行车赛实际上是一场团队比赛 尽管在普通观众眼中并非如此。在参加环法自行车赛过程中 阿姆斯特朗拥有一支非常优秀的团队。团队的支柱包括他的教练克里斯·卡迈克 以及前赛车手约翰布鲁尼尔 他是团队的运动指导和主要战术谋划者。这两个人都是不可或缺的人物。最初 阿姆斯特朗倾向于按照自己的方式进行训练 但是效率并不高。他更由于采用自己的战术 结果导致了严重失败。但是一旦团队的这两个核心成员各就各位 阿姆斯特朗就把他惊人的天赋发挥到了极致
为了进一步采取团队策略 阿姆斯特朗的赞助商和设备供应商一崔克、耐克、超微公司、邦垂克、禧玛诺和奥克利—被要求要像一个团队那样相互协作 而不是仅仅发挥各自的作用 却不知道别人在做些什么。在当时 这种革命性的方法 将整个团队提升到了一个更高的水平。现在 这已经成为职业自行车赛的标准做法了。
当然 每年都会有其他车手与他并肩作战。在2005年 也就是阿姆斯特朗的最后一个赛季 他的队友包括葡萄牙的阿泽维多 西班牙的曼努埃尔·贝尔特兰、本杰明·诺瓦尔、乔斯·刘易斯·鲁比叶拉 捷克的帕沃尔·帕德莫斯 乌克兰的雅罗斯拉夫·波波维奇 意大利的帕奥罗·萨沃德利和美国的乔治·因卡皮耶。“我想组建一支经验丰富的团队为兰斯的最后一次环法赛带来帮助 这将是决定性的因素。”布鲁尼尔解释道。每一个成员都给团队带来了他们独一无二的技能。
“我认为我们这些人组成了史上最强的车队。”阿姆斯特朗说 “这支队伍继承了许多与往年一致的元素 比如‘西班牙无敌舰队’的爬坡能力 身强力壮的乔治、帕沃尔和本杰明 Giro车赛冠军萨沃尔代利 再加上像波波(波波维奇)这样的后起之秀。我期待着领导这支队伍 希望能给‘探索频道’车队的伟大队友们赢得黄色领骑衫。”
“兰斯说如果没有队友的帮助 他就不会赢得环法冠军。他是第一个说这种话的人。”“探索频道车队”的网站上写道 “在比赛中 其他车手为了兰斯的胜利 都牺牲了个人的荣誉。这正有力地说明了什么才是成败的关键。在过去的几年里 兰斯每次都是在车队的帮助之下 表现出色 所以这两者是相辅相成的。如果整个车队做出了牺牲 而兰斯最终又没有取得预想的结果 我们就会重新制订计划。”
领导者必须出色地完成任务 没有什么能取代他们良好的表现了但是如果没有一支优秀的团队 他们可能连表现的机会都没有。领导者的潜力是否能发挥 取决于核心成员的素质 这就是核心圈法则。
为什么我们需要一支团队
近年来 商业界的人们重新认识到了团队的重要性。20世纪80年代 商业界的流行语是管理 而到了20世纪90年代 他们强调的是领导。如今到了21世纪 关注点转到了团队领导力。为什么呢?因为没有一个人能够做好所有事情。
多年前 当我开始讲授领导力法则的时候 我能看出很多人因为21条法则而感到厌烦。我理解他们的感受 我也深信做事应该越简单越好。我一直主张 人际关系高手接手的事情可能复杂 但是他们做出的结果却相当简单。我原来也希望提炼的领导力法则能够少于21条。但当我总结领导力的本质时 我觉得高效领导者必须要做好这21件事。然而同时我也意识到 没有一个领导者能够同时把这21件事都做好。正是因为这一点 每个领导者都需要一个团队。正如特蕾莎修女所说的:“你能做我所不能 我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业。这就是“核心圈法则”的力量所在
你能做我所不能 我能做你所不能。我们起合作就可以成就大事业。——特蕾莎修女
独立领导者的神话
并非所有人都能意识到身边的核心圈可以使你步步高升 也能让你毁于一旦。至今仍然有领导者以独行侠的作风作为他们领导的模式。这种领导方式的不切实际可在劳伦斯·米勒的《美国人的精神》(American Spirit)一书中一窥端倪:
问题总是以同样的方式来解决。独行侠和他忠心的印第安伙伴骑马并行 独行侠戴着面具及无人知晓的神秘身份、背景、生活方式 他绝对无法与他们所救助的人成为密友 他的能力有部分是出于他的神秘感。独行侠在10分钟之内 就能看出问题的关键所在 认明哪些人是坏人 并前往逮捕他们归案。他以迅雷不及掩耳的手法智取恶棍 拔出枪来将他们收押入狱 结尾总是那些无辜的受害者站在农庄前或市中心广场上 惊叹自己这么奇妙地被解救
这简直是一派胡言!世上没有独行侠式的领导者。试想:你如果是独自一人 就说明没有一个人跟着你 不是吗?
领导力专家沃伦·本尼斯说得一点儿也不错:“领导者在群体中能够慧眼识英雄 并帮助成员发现自己也可以成就大事。”想想那些高效能的领导者 你就会发现他们周围都有很强大的核心圈。我的朋友费瑟在提到葛培理时 就使我想起这个法则。葛培理成功之道 在于他有一群很出色的核心人物:葛培理夫人、威尔逊、巴罗及比弗里谢。这些人帮助他实现的 远过了他一人所能做的
这一个法则适用于商业、教会、体育甚至家庭关系上。那些离你最近的人决定了你成功与否
你会将谁划入核心圈
大多数人会建立一个自己的核心圈。然而 他们往往不是有意识这么做的。我们自然而然地会在自己周围聚集一些我们喜欢的人或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。从一些晋升为职业选手的运动员和事业成功的艺人身上 你总是能看到这一点。有的人则自我荒废 从来没有发挥出自己的潜力 而这往往归因于他们]与何种人相处
要实践“核心圈法则” 你必须有意识地构建自己的关系网。你必须考虑到如何完成自己的任务 并且让追随你的人也获得成功。只有在你发挥出作为领导者的潜力后 你的追随者才有机会发挥他们的潜力。
当你考建某些人是否应当进人你的核圈时 试着问自己以下几个问题。如果对于这些间题都是肯定回答的话 那么他们就是你的核心圈的绝佳人选。
1、他们对其他人是否有很大的影响
成功领导的关键之一就是影响那些对别人具有影响力的人。你如何做到这一点呢?就是要把具有影响力的人纳入你的核心圈。我在俄亥俄州的兰开斯特教会对吉姆(我在“亲和力法则”中曾写到过这个人)就是这么做的。在我刚到的时候 吉姆是教会里唯一一个最有影响力的人。和吉姆建立关系 并将他纳入我的核心圈 我是出于两个目的。第一 通过和他分享我的价值观念、未来目标和领导力哲学 我在向他施加我的影响。我希望他成为传播者 将我的人生目标传达给这个组织中的其他人;第二 我想知道他的想法。如果他对我想做的事情有疑问或者持反对意见 那么我就能够及时发现 并且和他一起妥善解决。而由于他和这个教会中的成员有着多年共处的经验 他常常会领着我绕过那些我毫无所知的潜在危险。
2、他们能否给团队带来互补性的才能
由于具有领导的天赋 你自然能够吸引|其他领导者。同时 你也被其他领导者深深地吸引。据说 著名的棒球击球手与其他优秀的击球手相聚时 他们谈论的全是关于击球方面的。对于优秀领导者来说 情况也是类似的。当他们聚在一起时 他们分享彼此的经验 互相提问 探讨看法。在我的领导生涯中 我所做的最成功的事情之一就是将一些关键人物纳入我的核心圈 而这些人的优势正是我的弱势
在那些人中 其中之一就是我的助理琳达·艾格斯。我向年轻的经理们建议 首先要聘用的最重要的人 就是你们的助理。在琳达身上 我看到了一个完美的化身。她已经和我一起工作了20年。她有一个令人难以置信的关注细节的头脑 她不知疲倦 同时她就像来自《风流医生俏护士》(MASH)的“雷达”奥莱丽一样 能够在我意识到自己需要什么之前就替我想到。此外 她现在实在太了解我了 以至于可以术表我对其他人讲话 至少有90%的情况下 她都能知道我会怎么样回答问题
3、他们在团队里是否担任要职
有些人是因为他们对于团队的重要性而成为你的核心圈成员。如果你和他们不是同心协力工作 那么整个团队就会陷入困境。对我来说音久管理服务公司总裁柯克·诺瑞无疑是最佳人选。没有他的领导 整个组织就都不能顺利运转。EQUP公司的总裁、首席执行官约翰·豪尔同样处于类似的重要地位。我所做的一些最重要、最有效的事情正是通过 EQUIP得以完成的。这个公司已经对全世界100多万领导者进行过培训 并且正准备培训更多的人
如果 EQUIP发生了什么事 陷入错误的发展方向 那么我生活中的很多事就会被迫停止。而这将会使我自己陷人混乱状态。正是这个原因 我让约翰这样一位出色的领导者掌管这家公司 也正是因为这个原因 约翰在我的核心圈中与我关系非常紧密。
4、他们能否增加我和团队的价值
我在“增值法则”中曾经讨论过 人们怎样增加、减少、倍增 或者递减别人的价值。你的核心圈成员应该是为你增加价值、倍增价值的人。因此 他们如同团队的资产一样 应该有确凿的成绩记录。下面是埃拉·威尔科克斯的一首诗 母亲在我的成长过程中经常朗读给我听。
今天世上只有两种人
对呀!就只有两种人
找不到第三种。
这两种人不是好人或坏人
因为大家心里都明白
好人有时也会使坏
而坏人有时也会行善。
真的!我说世上有两种人指的是
一种人会激励别人
另一种人只晓得依靠别人
要为你的核心圈寻找那种能够提升你的价值的人 核心圈成员应当能提升你的个人价值。这并不是自私。因为如果他们造成负面影响 就会阻碍你发挥领导能力 而这将会对你的下属和整个组织带来伤害。有人曾经告诉我:“高处不胜寒!因此你最好弄清楚自已为什么会在这个位置。”的确 领导者肩负着重担。当你处于领先地位 就很容易成为攻击对象。因此 我总是说:“高处不胜寒 所以你最好与人为伴。”如果一个人能够鼓励你 但又不是唯唯诺诺的人 而是忠实的支持者和朋友 还有谁比这样的人更合适呢?古代以色列所罗门王发现了这个真理:“钢铁相互磨砺 朋友相互支撑。”要将那些能够帮助你取得进步的人纳入核心圈。
5、他们能否给核心圈的其他成员带来积极影响
我坚信团队成员之间“化学反应”的作用 如果你的核心圈成员开始同心协力像一个团队那样工作 那么你就需要考虑成员之间的相互影响。首先 你希望他们相互协调。正如冠军篮球队的队员拥有互补的技能和合适的位置一样 你希望核心圈成员的每位成员各有所长 每个都能在互不干扰的情况下做出自己的贡献。
其次 你希望核心圈成员能够互相促进 共同进步。有时候 他们因为相互鼓励而取得进步;有时候 他们因为分享信息和智慧、互相帮动面取得进步 也有时候 他们因为友好的竞争而进步。无论在哪种情况下 如果他们提升了团队其他成员的能力 他们也会提高领导者的能力。
鉴别→培养→吸收
此外 你还需要回答一个关于核心圈潜在人员的问题。我并没有将它与上述五个问题并列 因为对这个问题的肯定回答并不一定意味着他们应该成为你的核心圈成员。然而 对该问题的否定回答却一定表明他们不应当属于你的核心圈。这个问题就是:他们在做任何事情时都显得出色、成熟、具有优秀品质吗?
你只有在对他们已经相当了解的情况下才能回答这个问题 这也意味着你将很有可能在自己的组织内挑选核心圈成员。事实上 在大多数情况下 在他们准备进入核心圈之前 你还需要对他们进行培训。当你在寻找合适人选以及在和他们共事时 你应当采纳曾经长期担任安捷伦科技公司总裁、首席执行官及主席的奈德·巴特的建议。他认为 就领导方面而言 一个组织可以分为三类人:(1)积极而追随者;(2)迟疑而不知如何面对者;(3)消极而不敢有所作为者。“以前 我把很多时间花在那些最消极的人身上 ”巴赫特说 “试着去改变他们。现在 我的大部分时间都花在第一种人身上 因为他们才是最值得我花费时间的对象。”
不断提升你的核心圈素质
我必须承认 我有幸拥有一个非常优秀的核心圈团队 这个核心圈团队包括家庭成员、老员工、受人尊敬的同事以及私人顾问。他们所有人都能提升我的价值 他们帮助我产生的影响超过了我个人所及的范围。我不断地寻找可以成为我核心圈成员的人 因为我从40岁开始就意识到 仅仅靠你自己一个人最多只能走这么远。一旦你达到时间和精力的极限 扩大影响力的唯一方法就是通过他人。我核心圈的每一个成员都是出色的执行者 他们或者将我的影响扩大至我所不能及的范围 或者帮助我成长为一个更优秀的领导者
当然 没有哪个领导者一开始就有一个强有力的核心圈。当领导者走上新的岗位时 他们往往不得不从零开始组建自己的核心圈。1981年 我接受邀请主持加利福尼亚圣地亚哥教区的天际线教会 当时的情形就是如此。这个教会有着辉煌的历史 享誉全国。它是由奥维尔·巴切在20世纪50年代创建的。奥维尔·巴切是一个极其伟大的人 在这里任职了27年后退休。巴切博士以他的领导力 曾经影响了成千上万人的生活。这是一座不错的教会 但却存在一个问题 那就是它已经好多年都没有发展壮大了。
领导者的潜力能否发挥 取决于核心成员的素质。
我在接手这份工作后做的第一件事就是和每个教牧同仁会面 进而了解每个人的能力。几乎在第一时间我就发现了这座教会停滞发展的原因。教牧同仁虽然都是好人 但他们并不是强有力的领导者。不论我如何在他们身上下工夫 他们都不能把这个组织带到我们值应该前进的方在一个那样规模的教会里 所有教牧人员都是领导者的核心圈。如果他们都很有能力 那么领导者就能产生巨大的影响。如若不然 再优秀的领导者也无所作为。这就是“核心圈法则”
摆在我面前的任务很明确:需要把不够有力的领导者请出去 把更好的请进来。这也是我能够扭转颓势的唯一方法。在我的脑子里 我根据他们的领导能力和执行能力将他们分成三组。首先 我马上开除了能力最弱的那一组 并且用我能找到的最优秀的人来代替他们。然后 我开始整顿中间那一组 最后是最好的那一组。经过努力 这个教会立即开始取得发展。三年以后 原有员工有2/3都被更好领导潜质的人替代了。一且核心圈达到了更高水平 这个组织也将达到一个新的高度。在几年间 教会每周出席的人数规模增加了两倍 从1000人增长到3303人
我们在天际线教会取得的发展要归功于“核心心圈法则”当我们拥有了优秀的员工 我们的潜力将会得到完全爆发。我在1995年离开的时候 来自全国各地的领导者都想邀请天际线教会的主要员工去他们的组织工作。因为他们认识到了“核心圈法则”的力量 希望雇用他们能够找到的最优秀的员工 以人发自自身的潜能
雇佣能找到的最好员工 尽你所能培养他们，尽你所能将事情交付他们
李·艾科卡说 成功不是源于你知道什么 而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。这句话道出了很多道理。如果你想要加强自己的能力 并且发挥出作为领导者的最大潜力 你首先要做的是尽你所能 始终做一位最好的领导者。然后 在你的周围招揽你能找到的最好的领导者。千万不要忘记 领导者的成败取决于最接近他的人。这就是“核心圈法则”——你期望达到最高水平的唯一方法。
将核心圈法则应用于你的生活
1、知道谁是你的核心圈成员吗?他们就是在你拥有领导职务之前向你提供建议、支持并帮助你做事的人。当你只带领几个员工时 那么所有那些雇员都是你的核心圈成员。列出你的核心圈成员的名字。在每个名字旁边写上每个人做出的贡献。如果他们没有一个明确的职责或者具体的贡献 就写上你认为他们有可能做出贡献的方面。找出缺口和重复的地方。然后开始寻找别人来填补这些缺口 并考虑如何裁减冗员。此外 做好准备将现有成员替换成更有潜力的人 以达到你的预期目标。
2、强大核心圈的形成并非偶然。高效的领导者不断地培养着现有的和未来的核心圈成员。他们是怎么做到的他们有意识地花费额外时间和成员相处 以此指导他们 并增进关系。他们赋予成员更多的责任 寄予更高的期望。当工作进展顺利时 他们给予成员更多的功劳;而当工作发展不顺利时 他们让成员承担责任。检查一下你的核心圈成员名单 确定你是否对他们采取了这些措施。如果没有 就开始做出改变。此外 一定要按照这种培养方法培养一批潜在的核心圈成员。
3、如果你领导着比较多的员工 那么 就不是每一个为你工作的人都是你的核心圈成员。你应当在什么时候向一个更小范围的核心圈团队内部的团队转变呢?当你的直属工作人员超过7个人时，当你不能直接领导每个人时在志愿者工作领域 当除了领薪员工之外还有其他人也应该是核心圈成员时，如果你的情况符合上述条件 那么 你应当开始考虑运用上面列举的培养战略 创建一个范围更小的核心圈。
