中信集团人事总监邵永生简历（中信集团总经理奚国华）

中信集团人事总监邵永生简历（中信集团总经理奚国华）体系化建设阶段（2018~2021年）。2017年，中信集团党委决定在集团层面成立库务部，同时探索将境外金融资源纳入司库管理体系，逐步形成境内“集团库务部 中信财务”和境外“股份库务部 中信财务（国际）”的“双主体”“双平台”司库组织架构体系。2018年5月和2020年9月先后施行深化资金集中管理1.0版和2.0版改革方案；2020年下半年，启动市场风险管理制度体系的重检和完善工作，体系化构建市场风险管理体系；2021年实施产融协同降杠杆攻坚战，着重降低集团合并外部债务余额。市场化探索阶段（2012~2017年）。中信财务成立后，按照“市场化”和“创新”原则，在资金集中管理方面进行了一系列艰难探索，积累了初步经验。党的十八大以来，中信集团党委深入学习关于国有企业改革发展、深化供给侧结构性改革和防范化解重大风险等重要论述，高度重视司库体系建设，不断创新司库管理实践，逐步形成了一套富有中信特色

新时代司库体系的中信实践

文 · 奚国华

中信集团党委副书记、副董事长兼总经理

《国资报告》杂志2022年第5期

党的十八大以来，中信集团党委深入学习关于国有企业改革发展、深化供给侧结构性改革和防范化解重大风险等重要论述，高度重视司库体系建设，不断创新司库管理实践，逐步形成了一套富有中信特色的新时代司库管理模式。

创新实践取得突出成效

企业司库，其实质是集约化、精益化管理企业内部金融资源的一种治理机制。司库体系建设是一项系统工程。中信集团2012年成立了中信财务有限公司（以下简称中信财务），开始在集团层面筹建司库体系。大致经历了三个不同阶段：

市场化探索阶段（2012~2017年）。中信财务成立后，按照“市场化”和“创新”原则，在资金集中管理方面进行了一系列艰难探索，积累了初步经验。

体系化建设阶段（2018~2021年）。2017年，中信集团党委决定在集团层面成立库务部，同时探索将境外金融资源纳入司库管理体系，逐步形成境内“集团库务部 中信财务”和境外“股份库务部 中信财务（国际）”的“双主体”“双平台”司库组织架构体系。2018年5月和2020年9月先后施行深化资金集中管理1.0版和2.0版改革方案；2020年下半年，启动市场风险管理制度体系的重检和完善工作，体系化构建市场风险管理体系；2021年实施产融协同降杠杆攻坚战，着重降低集团合并外部债务余额。

精益化提升阶段（2022年~今）。2022年，中信集团紧扣 “三新一高”要求，接续推出深化资金集中管理暨产融协同降杠杆3.0版改革方案，探索司库体系与中信银行的深度协同，将司库体系与降本增效、市值管理、协同战略、全面风险管理有机结合起来。

中信司库体系注重系统思维、底线思维和创新思维，紧密结合集团发展战略、业务布局和管控模式的基本实际，立足现代企业司库基本职能，开展了一系列司库管理的创新实践，取得了突出成效。

系统性重构资产负债管理机制。中信集团规范银行账户管理流程，推进冗余账户清理，控制交易对手风险，分类规范结算业务操作流程，着力推行结算集中。要求实业子公司聚焦主业主责，严控金融性投资规模，严禁以获得财务回报为目的向外部单位提供借款。以中信财务为主要操作平台搭建整体资金池归集实业子公司资金，纵深推进资金集中管理改革。以中信财务（国际）作为境外操作平台，统筹管理集团全球资金，有效实现集团司库政策向境外企业延伸。组建“集团库务部 中信银行 中信财务”联合融资服务小组，建立内部融资优先的长效机制。不断提升司库体系金融服务能力。对子公司融资和担保实施有息负债划线、“双杠杆率”考核和差异化授权管理，将杠杆率列为核心管控目标。加强境内外评级机构关系管理，主动与各大评级机构沟通答疑，做好信用评级的沟通与维护。

营造基于交易的外向型流动性管理能力。中信集团在安全性为重的前提下，适度开展外汇、债券和股票等投资交易业务，并与流动性管理、风险管理、市值管理横向衔接并相互支持。按“统一监控、分级负责”原则，搭建形成总部与子公司“分层”、金融与实业“分类”的一体化流动性风险管理体系，着重破解综合性公司的流动性风险管理难题。

真正将市场风险管好管到位。中信集团不断压实子公司、司库、审计监察这“三道防线”的主体责任，真正穿透多层级、“中外中”的组织结构和多元化、综合性的业务结构，全面建成覆盖汇率、利率、大宗商品市场风险和衍生品业务的市场风险管理制度体系。培育合规文化和责任文化，融合具体业务场景，着力推动制度成果的流程化和线上化，使之有机内嵌于集团管理体系和子公司业务体系，让制度“活”起来，化静态制度为动态执行机制。

自主研发司库信息系统。中信集团积极推进金融业关键信息基础设施国产化，采用国内厂商与集团科技力量合作共建模式，自主创新开发国产化专业资金系统。厘定“集团总部搭建司库数据监测平台、子公司据实分批建设司库业务系统并实现二者有效联结”的数据集成思路，以自主研发和国产化替代为主要方式，逐步搭建覆盖集团境内外合并报表范围内组织单位的全级次、全业务司库信息管理系统。

构建强有力组织实施机制

中信集团党委把司库体系建设纳入集团全面深化改革蓝图，作为打造卓越企业集团的战略性举措，着力于以下关键环节做好组织实施工作：

建立境内外一体化组织体系。司库体系建设和司库管理重大改革方案，均由中信集团党委决策部署，并由中信集团总经理直接领导和牵头实施。历经十年探索， “双主体”“双平台”一体化架构逐步稳定成型，为创新司库管理实践提供了行之有效的组织体系保证。

深度融入协同战略。协同战略是综合性公司的核心竞争优势。综合性公司的司库管理实践，既有融融协同的一面，其实质更是天然的产融协同。中信集团司库体系也借此与中信银行和各实业子公司共同构建协同生态圈，厚植协同文化和长效机制，充分发挥集团金融全牌照和产业多元化优势。

逐级压实主体责任。司库体系与中信银行、各实业子公司之间，逐步建立起较为完善的联动机制，明确职责分工，逐级压实责任，上下贯通、双向穿透，确保集团司库体系高效、稳定、安全运行。

妥善制定实施方案。中信集团库务部牵头制定总体改革方案，明确量化目标，确保实施过程和预期效果可衡量、可考核、可检验。中信银行和各实业子公司也提高政治站位，强化担当作为，根据各单位实际细化实施方案，制定具体措施，逐项分解目标，签署责任书，逐月报告进展，确保各项改革措施落实到位。

切实加强督查考核。中信集团加大奖惩、问责和督导力度，将资金集中度、资金可视度、杠杆率、内部融资等重点改革任务完成情况作为硬指标，纳入经营绩效考核。将各子公司落实改革要求和完成情况列为巡视督查重点，作为检查各子公司政治能力建设和整体经营管理水平的重要标尺。

真诚做好服务支持。中信集团坚持寓管控于服务之中，于细微处践行“由我来办、马上就办、办就办好”的良好工作作风。注重调查研究和矛盾分析，摸清各实业子公司痛点、难点，充分吸收合理诉求；注重相向而行、同向发力，以锲而不舍的钉钉子精神和系统化解决方案，为中信银行和各实业子公司分忧解难，共同做好答卷。

深刻认识司库体系建设

在新时代司库体系建设和创新实践中，中信集团党委有一番深刻的认识：

坚持党的领导和加强党的建设是根本保证。坚持党对一切工作的领导，是中央企业实现高质量发展、建设世界一流企业的根本保证。这些年，中信集团党的建设不断加强，政治建设纵深推进，政治生态持续改善，这也为创新司库实践提供了坚强的政治保证和有利的改革环境。集团库务部和中信财务的党建工作也一直走在中信集团直属机关前列。

司库体系建设是中央企业践行“三新一高”的内生需要。在立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展的新时代背景下，中信集团借由司库体系建设和创新实践，做成了许多过去想做但没有做成的事情，为中信集团重构内部金融资源管理格局和风险管理体系，显著增强价值创造能力、风险管理能力、公司治理能力和核心竞争优势，为打造卓越集团、践行国家战略奠定了坚实的资源、能力和管理基础，也为其他中央企业积累了宝贵的先行先试经验。

“双主体”“双平台”的司库模式具有独到推广价值。中信集团库务部是总部职能部门，既是业务机关更是政治机关，为中信集团党委决策部署提供专业参谋和支持，代表集团履行管理职责；中信财务是持牌金融机构，兼具经营和管控双重属性，以市场化方式落实执行集团改革政策和举措。这种“双主体”“双平台”模式吸收了各种模式的多重优势，将职能部门的决策、管理功能与子公司的执行、经营功能有机地结合在一起，在实践中体现了良好效果，证明了这是一种具有推广价值的司库模式。

数字化司库代表着演进方向和发展趋势。中信集团注重司库信息系统的自主研发和国产化替代。近年来，云计算、大数据、区块链等新型互联网技术，也在深刻影响着司库管理。传统资金管理逐渐向具备大数据中心、神经中枢、价值中心等功能的智慧型司库转型，这是司库管理的演进方向，也为中信集团深化司库体系建设和创新司库实践明确了新的探索方向。

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