团队为什么不能当leader（如何成为一个真正的Leader）

团队为什么不能当leader（如何成为一个真正的Leader）如果是作为部经理或者某个级别的主管，我们应该先问问自己：有自己的制度吗？有自己的游戏规则吗？有明确的奖励标准吗？有循序渐进的惩罚措施吗？第二，领导力不等于权力。很多人当了领导之后，最喜欢的一句话就是我有哪些权利？但作为上级，最重要的是给方向、定制度，建平台，至于员工是否违反规则，靠的是制度或者是规定。领导力不是权力，领导力是非权力的影响力。领导力不是什么主要有四个方面：第一，领导力不等于领导岗位。

领导力，往往关系着团队的绩效、人际关系、留存率，也关系着领导者本身的认知水平和能力。那么，身为团队的领导者，如何更好地了解并提高领导力，实现团队与个人发展双赢？

来源：经理人传媒旗下《中国保险家》杂志 文/张校

如何成为一个真正的领导者？要回答这个问题，我们应该先了解为什么要学习领导力？我认为，第一，团队的所有事情都和我们的领导力有关：例如团队的绩效，人际关系，留存优秀人才等等；第二，学习领导力是为了让我们的认知能够在更高的水平线上；第三，领导力能够让你成为一个有魅力的人。

在弄清楚这个问题之前，我们来看看领导力是什么。

领导力不是什么

主要有四个方面：

第一，领导力不等于领导岗位。

第二，领导力不等于权力。很多人当了领导之后，最喜欢的一句话就是我有哪些权利？但作为上级，最重要的是给方向、定制度，建平台，至于员工是否违反规则，靠的是制度或者是规定。领导力不是权力，领导力是非权力的影响力。

如果是作为部经理或者某个级别的主管，我们应该先问问自己：有自己的制度吗？有自己的游戏规则吗？有明确的奖励标准吗？有循序渐进的惩罚措施吗？

第三，领导力不是知识。领导和书本知识是不一样的。以会议为例：没有流程的会议不开；没有典范的会议不开；不能唤起行动的会议不开；不能达成共识的会议不开就是这一个问题。有多少人能做到呢？一场会议达成了什么共识？有什么检查标准？谁是督导人？谁是负责人？干好了怎么办？干不好怎么办？

如果这些事情该做的都做了，自身是绩优、也很勤奋等等，但团队还是不配合，还是难以出成绩，那么还是领导力出了问题，因为选才选错了，选材也是领导力的一部分。

第四，领导力不是被喜欢，而是被尊敬。很多领导都希望自己被喜欢，尤其是女性。

因为从生物学角度来讲，雌性的绝对力量不如雄性，所以雌性动物要想生存，它需要更好的人际关系。很多女性都希望自己被喜欢，我承认被喜欢确实有用。因为如果所有的下属都喜欢你，你带团队会轻松很多，但这个能做到吗？实际上不可能。

因此我认为，如果喜欢不能转化为尊敬，团队的绩效是上不来的。因为队伍来保险公司，首先是为了生存，其次是成长，开心不是作为一个leader该负责的首要事情。喜欢是接触环节的王牌，尊敬才是相处环节的药方。

什么是保险业的领导力

领导力的本质是绩效，核心是思想，品质是激情，基础是有共鸣的人际关系，关键是能否调动各层级的积极性：

第一，本质是绩效：在领导者的位置上就得交相应的结果，交不了结果就得下课或降级，摸鱼的情况是不存在的，因为你的位置比较重要，至少关系到一个部门绩效，一些重要的部门甚至严重影响公司的绩效。

作为leader，需要交的结果非常明确。首先，你个人是个不错的绩优，你不一定是MDRT，但你得是5-6千C的人，最好是万C以上的人。其次，拿到基本工资直接管理津贴的次高档或最高档。再者，团队完成月度或者季度任务。此外，每个季度核心干部要净增1到2个直辖。最后，每季度或者半年都有晋升人员。

你喜不喜欢绩效高的员工？这个我不知道。但我知道的是员工喜欢让他变成高绩效员工的领导。

第二，领导的核心是思想：彼得德鲁克说，管理者的产品是想象力、智慧和知识。我们的产品就是我们的思想，思想是用来改变认知的。没有思想的领导，对团队的认知一定是有问题的。古人云，德不配位，必遭其殃。查理芒格也说过一句话，得到一件礼物的最好方法就是配得上。

比如以考勤为例，迟到一分钟要扣工资，领导者可能会陷入两难境地，一方面是纪律，另一方面是员工的情绪，如何解决呢？我认为这就在于认知问题。首先，提升认知，平常多强调一分钟的重要性。其次，考勤的情况日日通报，至少也要周周做表格通报，最好贴在公告栏上。最后，发工资的时候，作为大主管，要先核对再发放。

第三，领导力的品质是激情，基础是共鸣的人际关系。

首先，领导力的丧失，80%是因为恶劣的人际关系。对于一个领导来讲，最伤自尊的就是下属不服你。这个时候你就要守住最低标准，凡事你都必须有一个明确的最低标准，并且让所有人都知道你的最低标准，并且以最低标准为线，赏罚分明。

其次，管好自己的嘴巴，做领导，不是代表不说话，而是知道该说什么话。低情商的外在表现，就是老想在言语上胜过别人。

第四，领导力的关键是能否调动各层级的积极性。人们工作的内在动机是不同的，但大体是以下7种：名、权、利、价值贡献、开心舒适、学习成长、安全感。领导力很重要的一件事就是要将组织的目标和个人的目标形成有机统一，二者不是割裂的，是统一在一种文化、一种理念下的，所以领导力调动各层级内驱力的一个有效方法就是建立能够包容更多不同个体的文化或者理念，从而实现组织和个人的合作。

如果我们能达成基础共识，我们必须清晰地知晓，不是所有的人都特别看重钱，可能他更看重的是未来的成长机会，因为他可能有更大的抱负；也不一定很看重权，可能他看重的是资源的链接，可能位置只是能够方便他更好地对接更高阶的资源，这和看重权力本身是有很大区别的。

以普遍性最高的前三个“名权利”为例，进行分析：

名：我记得早些年我的一个领导跟我们说过一句话，“求名得利，求利得小利”，名声带来的是个人品牌，在这个互联网极致放大个体能力的社会中，个人品牌的重要性不言而喻，如果一个领导不能在特定的情况下让组织成员出头，给予其足够的品牌宣传，那作为一个独裁者，滑铁卢的可能性是非常大的。给“名”就是“功劳是你的，责任我担着”，本身也彰显领导的个人魅力。

权：一些固守传统理念的人或者极端黄色性格的人会看重权力，因为黄色性格的人对于目标的追求是极致的，而达成目标的有效途径之一就是拥有尽可能牢固的掌控权。比如，一个郊县地区经理，中支总经理必须释放一些权力，在你不能参与直接现场管理的情况下，最好就是用人不疑，疑人不用，否则带来的尽是无尽的焦虑，要知道，保险和很多行业不一样，机构的内外勤越亲，战斗力越强，这个时候就是要适当放权，因为你不能代替对方进行现场管理。

领导者也不能将手伸得太长，向下管理也是有度的，政治斗争的来源之一就是越俎代庖，向上向下都是，失去伦理，一切管理都是空谈。

利：钱这个东西，不能不谈，否则就是没有动机，不好激发；但又不好过分直接浓墨重彩地谈，每个人对于利的追求是没有上限的，但每个个体都是有底线的，低于这个底线人家就不跟你合作了。为什么？因为基本的利益保证是对一个人的生存权的尊重，也是对个体价值的肯定，不给足够的利，就是为竞争对手输送人才。

所以，拥有优秀领导力的管理者，要做的就是在统一的文化、理念、愿景下，找到每个人愿意一起走的动机。

领导力是一门大学科，但卓越的领导力一定拥有一些统一的标准。借用领导力的鼻祖彼得德鲁克的一句话作为结尾——领导力就是激发他人的善意，把他人的事业提到更高的境界，把他人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的极限。领导力，即成就他人之力。

*作者系张校金融学院院长，致力于改变行业代理人生存现状