如何做好运营业务的市场开拓工作（魏庆原创业务拜访八步骤）
如何做好运营业务的市场开拓工作（魏庆原创业务拜访八步骤）第一步，店外准备：整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标；莫做“只拉车不看路的营销莽汉”，要相信科学。目标越清晰，行动越精准。出门前的主要是带齐东西，找到目标店。店外的准备是这个店里面我要干什么？在店门口对照客户登记卡，看看店内缺什么品项？想想这个店是不是促销目标店？要处理什么问题等等…… 细节多着呢！
作者 | 魏庆
【本节内容简介】
上节我们学习了终端业代出门前的准备工作。本节再来学习终端业代在“店门口的准备工作”。
怎么这么复杂？还要准备？不一样的——
出门前的主要是带齐东西，找到目标店。
店外的准备是这个店里面我要干什么？
在店门口对照客户登记卡，看看店内缺什么品项？想想这个店是不是促销目标店？要处理什么问题等等…… 细节多着呢！
莫做“只拉车不看路的营销莽汉”，要相信科学。目标越清晰，行动越精准。
话题一、作战规划：这个店里我要干什么工作？第一步，店外准备：整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标；
解读：“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；“看客户卡、熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张健老板”，和进门叫“嗨”，效果不一样；“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你要思考，这个店里我要做什么，思考针对这个店的店内工作目标。
进店前看客户档案卡，思考这个店内销售状况是否异常：如果你发现品项A前面四次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？这意味着A滞销，四个礼拜都没卖，那你就要思考：进店以后要重点关注A的生产日期？调换不良日期产品？把A摆在货架前面优先销售？问问老板为什么A卖不动？是不是竞品搞促销顶住了A的销量等等。
进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：终端业代每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者有货品项打钩登记），思考此店的“品项管理模型”——品项结构改善目标：什么叫做品项结构改善？终端品相结构分以下类型，每一种类型都有针对的改善工作清单：
- 目标店：假如你翻开这个店的客户卡，发现客户卡折角，说明什么——对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。
- 丢失店：上上次拜访店内有六个品种，上一次店内有五个品种。这是什么意思？上次拜访发现店里面删减了我们一个品种。这种“丢失店”怎么办？首先反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的店这次怎么办——肯定要询问对方删减品项的原因，解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。
- 空白店：店内没有一个我们的品种，这是个空白店，这个店要怎么办，让他进货？不对！空白店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。怎么办？空白店想要变成“客情店”，怎么变成客情店呢？比如问问他有没有什么客诉需要处理、比如送他两个小礼品、比如帮他换包破损、比如提醒他店内有些产品日期不行了要放到前面赶快卖掉、比如提醒他有个产品终端价格太低了可能你们标错了、比如先跟他签个空箱陈列奖励然后亲手把奖品发放给他等等。办了这些好事，你才有客情，有了客情，对方才可能进货。所以，空白店的改善目标是，先变成“客情店”再变成“有货店”。
- 单品店：店内只有我一个品种。这叫做单品店，这种店最要不得，店里有我们的产品就说明我们有机会。但是店里只有一个品项，结果是销量小、配送成本高、终端店主也不重视非常容易被“清理”出来，必须增加品项。“单品店”的目标是变成“多品店”吗？不是，首先要反思有没有突出优势单品，统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的业务进店首先要把老坛酸菜口味铺进去。这个单品是当家花旦，他进店产生的销量一个顶十个。反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那完蛋了，只有一个产品还是个不起量的产品，很容易被店主清理出来。所以“单品店”的目标是首先“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。
- 多品店：店内有我们好几个品种？恭喜！这个店我们做的不错！怎么办？首先还是反思“优势产品有没有进来”？如果店内有十几个品种，但是最好卖的产品没有进来，那就闹了笑话了，赶紧调整。然后反思这个店我们需要补什么品种？大多数消费品公司都有几十个甚至几百个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售。那么你怎么判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。
- 对应竞品：成熟竞争的行业各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系：比如低价袋面康师傅公司是福满多、统一食品是好劲道、华龙公司是小康一百；中价袋面康师傅是超级福满多、统一是超级好劲道、华龙是小康130；高档袋面康师傅是珍品袋面、统一是统一一百、华龙是今麦郎袋面……。同一个终端店消费群固定、来客数固定、该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长——竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗。让竞品泔畅淋漓的“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。“对应竞品”的意思，凡是竞争对手进店而且能动销的品项，我们必须顶上！
- 补缺：补缺有两层意思，其一价格带补缺。比如这个酒店我的啤酒有零售3元钱的、零售5元钱的，零售10元钱的三个品种。缺什么？当是是缺少零售8元的产品。还有一层意思我们前面讲过“机会产品成系列”，店内动销好的单品，要尽可能多口味多包装多规格系列产品销售。
- 升级：店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？要思考升级。能不能推销更高一个价位的产品，经销商、厂家、终端店都能获得更好利润。
- 协议：如果店内我们“对应竞品”“补缺”“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店我们品项结构非常好，我们占了优势。接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议：比如陈列协议进一步放大销量；独家陈列协议规定最好的位置只陈列我们的产品我们给予奖励；独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；保量协议规定店主在时间段内完成任务量给予奖励；排他协议规定店内不销售指定竞品我们给予奖励；后面几种方法不但放大我们的销量还压制竞品的销量。在酒水日化行业广为应用。等到我们把竞品排挤的在店内销售份额越来越小我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈，这个品类你能不能专销我们的产品，协议的终极类型就是专卖！
- 混场店：如果这个店内我们有很多品项、竞品也有很多品项。说明什么，说明这个店生意很好。而且我们没有占绝对优势，竞品表现也不错！这种店怎么办？争取库存优势！混场店，大家品项数旗鼓相当，这个时候谁能让店主大量屯货增加库存优势，你的店内陈列和店主的主推意愿就会加强。更有可能把竞争对手排挤出去。所以混场店要加大促销的进货坎级，“把终端店肚子搞大。”
进店前思考陈列机会工作目标：
还没进店呢，在店门口能琢磨什么陈列机会？
- 陈列政策下单：首先看看这个店是不是陈列奖励的目标店，如果是，就思考此店可以利用公司的陈列政策下订单。比如公司规定门口陈列20箱一个月月底奖励一箱，进门后就可以要求店主“我们公司打算给你搞一个陈列奖励，陈列20箱送一箱，你店里只有16箱库存，这次最好再进货10箱然后，才能达到20箱以上陈列库存、还多6箱可以卖”。
- 户外陈列机会：比如这个店有个大橱窗正对着马路，那你就要思考：我能不能进门后争取店老板在橱窗窗台上帮我们做陈列，从外面一眼就能看见，效果非常好等等。
- 进店前思考异常价格管理工作目标：如果上次拜访发现这个店把我零售指导价4元的产品卖3元，这次就提醒自己进门看看标价对不对，不对的话赶紧要跟老板交涉。
- 进店前思考促销落地工作目标：公司的终端促销活动，业代在终端肯定有落地动作。进门前想一想这个店促销方面我要做什么工作。最近在召集订货会？那么我进店后就要发邀请函。最近在搞捆赠？那么我进店就要把赠品摆出来，促销海报贴出来。最近在搞再来一瓶消费者中奖？那我进门就要兑换老板手里的瓶盖，还还要把再来一瓶活动告知海报贴出来……。
- 进店前思考服务工作目标：看看客户档案卡、上次终端有没有提什么客诉？比如要求调换日期陈旧残品、要求对付返利、投诉隔壁店砸价。反思我本次拜访对这些客诉怎么解决怎么交代。进门主动给店主汇报，比让店主问你，然后手忙脚乱的推托效果好得多。
品项、陈列、价格、促销、服务。这是终端工作的动销五要素。中小终端业代在进门之前要从这五个模型反思进店后的工作目标和增量机会。
【课后思考&应用】
思考：本话题所讲的“品项管理”、“客户登记卡”是跨国企业管理终端店内品项结构的成熟方法。你认为自己目前能执行吗？或者先部分借鉴，从重点终端做起？
讨论：本话题讲解“多品店”的品项反思模式，你有什么新建议，请总结你自己的“多品店”品项反思模型，召集同事讨论修改、定稿（提示：不同渠道、不同地区，消费者还需要不同的产品）。
行动：熟练背诵“店内工作目标绩效反思模型”，按照实践——修正——再实践的循环反复应用，直至形成自己的工作习惯。
重点推荐：本话题所讲“单品店、多品店……等”各类终端的“品项管理反思模型”，对销售工作会有直接推进，建议重点学习并实践。
话题二、店外生动化工作第二步，户外工作：检查户外广告；优售优陈
解读：“优陈优售”什么意思？海报广宣品不但要有数量，还要花心思提升质量。店内主推什么产品和活动，店外的海报广宣品必须和店内主题保持一致。否则店内推的是新产品A，店外张贴的却是老产品B的海报，形不成合力，不能推动销售。
“检查户外广告”什么意思——用书面语言表达就是“在店外进行本品的广宣品布置”——直白一点讲就是“撕掉别人的海报，贴自己的海报”。
[案例]
我给食品、日化、家电、建材、医药……各个行业企业培训，每个企业都觉得他们自己的行业竞争是最激烈的。我个人对行业竞争是否足够激烈有三条判断标准：
- 其一：行业有没有形成双寡占——行业老大老二们加起来有没有占行业30%以上市场份额。大家上网去查一下，在中国宝洁和联合利华两家加起来占了中国日化行业多少份额？两乐加上康师傅、统一四家企业占了中国饮料多少份额？康师傅、统一、华龙、白象四家企业占了中国方便面多少份额？青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒加起来占了中国啤酒多少份额？完全竞争的行业必然形成寡占，小国寡民的企业会被洗牌灰飞烟灭或者蜗居一隅。你所在的行业竞争激烈？出现行业寡占了吗？
- 其二：这个行业经销商的利润有没有低于5%？去看看方便面，经销商38元钱进一箱康师傅，38.5元钱或者39元钱批发出去，赚不到3%的微利，还要送货上门。竞争激烈的行业必然进入微利时代。你所在的行业是否达到这个微利水平？
- 其三：这个行业有没有因为做业务出现恶性刑事案件？我不想耸人听闻。但是大家去问问方便面、饮料、啤酒行业做业务的朋友，两个竞争企业业务员之间打架，乃至打群架、打伤人、甚至失手酿成恶性事件，这种事情还算新鲜吗。具体案例在这里我们就不讲了，大家用“啤酒”、“打死”、“暴力”、“方便面”、“饮料”、“斗殴”、“打伤”等等类似的关键词自由组合，在网上搜一下，就知道我所言不虚。
知道他们打来打去为什么呢？为了利益？为了竞争？这些都是虚词，能见度不到三米。我告诉你，啤酒饮料方便面的业务人员打架，十次打架有十二次（还有两次在酝酿）是因为互相贴海报撕海报、互相抢夺店头陈列位置促销位置。
我以前在康师傅做企划部产品经理的时候，看这些事情自己都觉得的不忍。那时候一个业务员一天工资才20元钱，一张全背胶防晒海报采购价格要一块多将近两块钱！一个业务员一天只赚20块钱薪水，但是海报“糟蹋”200元钱——他一天要跑50家店，每一个店面至少张贴两张海报，50个店100张海报就是200元钱啊！为什么说是“糟蹋呢”，一张两块钱的海报贴在店门口不到五分钟——刺啦，被另一个厂家的人撕掉了，他要在这个位置贴他的海报，结果呢……你撕我的海报我覆盖你的海报，就打起来了。年轻人冲动，弄不好一失手就成恶性事件了。当年可口可乐和健力宝的业务员因为贴海报的事情经常发生冲突，发生过一个真实的段子，现在想想都觉得好笑：甲和乙本来都是可口可乐业务员，两人还一起喝过几回酒，后来甲跳槽去了健力宝做业务，在店头和乙狭路相逢，于是“拔拳相向皆因各为其主，鼻血横流方显英雄本色”。痛定思痛之后两人立下君子之约，从此以后咱们文明做业务，说好了不打架，咱们拼实力，什么叫做拼实力呢，两个人下次在终端狭路相逢，各自把包里的海报拿出来数一数，甲有150张海报，乙方有120张海报。拿打火机来！咱们各自烧掉120张，甲多三十张海报，所以甲今天可以再贴三十张。否则我贴一百张你给我覆盖了，你贴一百张我给你覆盖了，有什么意思，拼实力！我比你多三十张，让我贴三十张嘎！
兜了这么大一个圈子讲案例不仅仅是为了让大家轻松一下。大家想一想康师傅、可口可乐、统一公司这些企业高管的智商低吗？这些人不可能全是脑膜炎吧！我想提醒大家的是你们问问自己，如果店头陈列店头广宣品海报对销售没有直接刺激提升作用，这些国际企业犯得上花这么多钱去玩这个命吗？一瓶饮料一瓶啤酒一包方便面才几元钱，在生动化上面就能有如此投入，！对化妆品、医药、农药、建材等等行业有没有启发呢？
【课后思考&应用】
思考：就你目前的行业而言，终端生动化是否重要？你们公司是否就终端生动化建设工作对业代导入检核、奖罚、考核制度？
行动：如果你是主管，请在权限范围内对员工进行生动化工作的奖罚考核；如果你是业代，请立刻动手，养成执行生动化工作的习惯。
作者简介：魏庆
- 实践经验：从基层业代做起，历任可口可乐公司业务代表、销售主任、销售经理。顶新国际集团产品经理。内资企业销售总监。
- 培训主张：“理念到动作” 营销培训创始人。“理念到动作”商标持有人。主张“培训要把理念宣到落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用” 。
- 专业资质：2002年进入营销培训咨询行业，先后为可口可乐公司、台湾统一企业、嘉里粮油、蒙牛乳业、伊利冷饮、美的集团、TCL集团、九阳家电、立白集团、恒安集团、康佳集团、联想集团、史丹利股份有限公司、金正大股份有限公司、中国石油、双汇集团、大自然木地板、圣象壁纸、欧普照明、富安娜家居、民生银行等国内外五百余家企业提供营销培训&辅导。
- 畅销书《终端销售葵花宝典》、《经销商管理动作分解培训》作者
