职场管理的四个定律（职场高手世上没有）
职场管理的四个定律（职场高手世上没有）根据度娘的定义：总之，世上没有“随便”，“量化管理”才是关键。这种没有“量化”的信息传递方式，无论是在生活中还是工作中都是不利于执行，这样会让对方摸不清到底所需要完成的目标是什么，导致结果达不到对方的预期。比如职场中，老板要求把产品质量做的更好一些，那么问题来了，什么才是质量好的标准，如果改成可量化的方式是产品合格率具体达到98%以上才算好，这样员工目标就更加明确，同时也比较好执行。然而，这种模凌两可的“朦胧美”让你的工作质量下降，没有考核的依据也无法确定一个人的工作绩效，
真正做事情的人，并不怕困难
就怕“随便”，怕那些没有量化的任务和目标。
“随便”虽然是一句口头禅，但这句口头禅让很多人陷入尴尬境地，比如说跟朋友一起去饭店吃饭，当你问朋友喜欢吃什么菜的时候，朋友说随便，当出于好心点了一些好菜，例如白灼虾、扣肉、小炒黄牛肉等等。
可是，当这些菜上桌之后，朋友却不愿动筷子，理由是自己吃海鲜过敏、正在减肥不吃肉、吃太辣对肠胃不好等等，结果，大家尴尬的吃了一顿不愉快的午餐。
这种没有“量化”的信息传递方式，无论是在生活中还是工作中都是不利于执行，这样会让对方摸不清到底所需要完成的目标是什么，导致结果达不到对方的预期。
比如职场中，老板要求把产品质量做的更好一些，那么问题来了，什么才是质量好的标准，如果改成可量化的方式是产品合格率具体达到98%以上才算好，这样员工目标就更加明确，同时也比较好执行。
然而，这种模凌两可的“朦胧美”让你的工作质量下降，没有考核的依据也无法确定一个人的工作绩效，
总之，世上没有“随便”，“量化管理”才是关键。
根据度娘的定义：
量化管理，是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。
有一位妈妈问自己即将大学毕业的孩子，问他准备找多少薪水的工作，孩子回答说越多越好，这个答案就没有量化，什么叫越多越好，是准备找月薪5K还是10K的工作，那么接下来这个孩子按照一个没有量化标准去找工作，结果肯定达不到应有的预期。
过年的时候，朋友相互之间都会问候一下来年的目标，很多人喜欢说的答案是多赚钱，如果说多赚不到是没有能力，如果说少了会觉得自己没有面子，这也是一个没有量化模凌两可的答案。
上述这个例子是有意将结果模糊化，但是这种模糊化的概念不能运用到工作中，无论对于员工还是领导，使用模糊化概念只能理解为敷衍了事。
举个例子
前两天孩子复学后第一次考试，考试成绩发下来之后不理想，我就质问孩子怎么不考好一点，孩子反过来问我“爸爸，这次试卷比较难，什么样才叫考的好”？
我没有告诉孩子到底是考95分还是100分算考的好，所以说一个没有量化的问题，也就不会有一个明确的结果。
在职场上，有个很常见的现象，当领导问员工今后工作打算时，很多员工的回答是“自己一定努力工作回报公司”，这种回答跟没有回答区别不是很大。
另一种现象是当员工去问领导什么时候可以升职加薪时，很多领导的回答一般都是“只要你好好工作，有机会就给你升职加薪”，很明显这是领导搪塞员工一贯的伎俩。
无论作为员工还是领导，这种没有量化的回答方式都是不利于管理团队的融合，以及影响相互之间的信任基础。
其实，很多时候说的人没在意是不是可量化，但是却让做的人很为难，最后结果却使得双方不如意，所以，任何事情最好的标准就是质量“量化管理”。
在了解完什么是量化管理之后，那么新的问题就是量化有什么好处，其实，量化管理最大的优势就是减少沟通成本，更大可能性促成目标的达成。
打个比方，有两个人做年度规划，一个人的目标是赚很多钱，具体多少不知道，另一个人的目标是赚10万块钱买一辆代步合资轿车，然后两个人同时开始努力。
结果一年之后，赚很多人的那个人依然是口袋空空，甚至还等着发工资回家过年，另一个有明确目标赚10万块钱人，虽然最后也没有达成，至少也有8万勉强买了一辆国产轿车。
虽然两个人都没有达成目标，结果来看，有明确可量化目标的人收获更大，这就是曾国藩说的：“发上等愿、结中等缘、享下等福”。
在工作汇总遇到最常见的量化管理是“KPI指标”，把公司的大目标逐步分解到个人头上的小目标，比如说：客户满意度、交付及时率、生产直通率、进料合格率、成本损耗率、、、、，这些都是常见的量化管理一种方式。
围绕“KPI”指标各自行动，比如说在公司里面经常遇见这种情况，采购为了完成自己的回料及时率，不管供应商的物料有没有异常都通知先送再说，而SQE为了控制进料合格率，则通知供应商不良不允许交货，在冲突面前，不同部门的人都是在维持自己的“KPI”。
假如说没有这个KPI量具指标在约束，那么对于SQE而言，供应商来料不良就不良，反正多退几次货和少退几次货没有区别，那么最后损失的就是公司的成本。
同样的量化管理不仅仅是说管理运营中需要，在日常沟通中也是必不可少，如果在公司上下级通过模凌两可的说辞只能说明大家都是在打太极，并不是真正想把事情做好。
举个例子
有个朋友过完年之后，准备去找领导谈加薪，在此之前查阅了很多关于如何跟领导谈加薪的方法，其中有一条就是给出可量化的目标和行动计划，而不是“努力工作完事”，比如说今后准备从培训方面下手，为公司培养更多的多技能员工。
当朋友准备差不多的时候，就是带着这些准备的资料去找领导谈加薪，结果呢，被领导一顿批评教育，领导说他没有职业高度，这本来就是他应该做好的分内之事，反而拿过来作为加薪谈判条件。
从我个人的观点来看，朋友的做法并没有错，有可量化的行动方案，如何把工作做到更加极致，本来公司和员工之间就是一种交易关系，公司出钱买员工的时间为公司创造效益，如果员工计划把事情做的更好涨点价也说的过去，或许我想领导暂时不想给员工加工资找个借口吧。
“量化管理”无论是用于孩子教育，还是工作提升都是非常有用的工具，通过量化管理可以更明确的知道自己离目标的差距有多远，信息传递更加明确。
所以说，一个善于运用“量化管理”工具的人，效率和收获都会比别人更高，每个足迹都是清晰可见，目标达成也更加轻而易举。
如果追踪溯源的话，量化管理源起于美国，量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。
掌握一套切实有效的科学方法才是解决问题的根本，如果仅仅只喊一下口号“我要量化管理”，或者说制定一些不切实际的目标没有任何意义。
在很多企业中，都是把“KPI”指标当成一堆数字，并没有从这些数字的背后真正去挖掘有效的信息，从而解决企业中面临的实际问题。
整天只顾着喊口号、做表面工作，最后受伤的还是企业，所以，真正落实好一套实用、并可落地执行的“量化管理”方法才是关键之所在。
至于如何落地量化管理，这里推荐给你“1234法则”，通过这些基线可以找到属于自己的量化管理策略，只有“对症下药”，才能解决企业中的实际问题。
这里说的1234法则分别指：1个原则、2个答案、3个步骤、4个标尺，具体如下：
- 一个原则：目标原则
关于目标原则里面有一个设置目标的方法叫“SMART原则”，SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。
通过SMART原则可以结合自身实际情况，设置一个明确的、可衡量、可实现、相关联、有完成时间的有效目标。
- 两个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
如果设定目标之后没有行动等于零，只有借助有效的行动方案和可期望的结果，才能让目标更加具有可量化性和可操作性。
比如说员工失误造成的客诉，那么你回复客户的报告里面写的改善措施是“加强培训”，一个“加强”就不具备量化的意义，做到什么程度才达到“加强”，所以说必须要具体结果和行动方案才被叫成“量化管理”。
- 三个步骤：量化、细化、流程化
能量化的一定量化；不能量化一定细化；不能细化一定流程化。
对于一个部门的工作，首先就是确定哪些是可质量量化的目标，比如说生产任务的产能，员工出勤的加班工时等。
然后对于职能部门的工作来说，尤其是工作比较繁多的岗位，不好量化可以通过细化来考核，通过一些辅助性的数据进行衡量，比如说行政人员、内勤人员等。
再者，细化不了的工作可以借用流程化，比如说有比较单一化的工种，像打字员、文员之类的岗位，按照流程进行量化管理，固化其作业流程SOP操作模式。
- 四个标尺：数量、质量、成本、时间
借助这个4个标尺进行不同维度的衡量，通过一些具体可实际操作的流程进行评估，不断深挖管理潜质，提升工作效能。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
因此，通过1234法则可以很明确将“量化管理”进行落地，从而提升公司管理利器，极大提升企业综合竞争优势。
面对现实生活，大多数人都是非常勤奋，但是效果依然不佳，沟通依然很累赘，很大的一个原因就是缺乏“量化管理”，借助科学的方法，才能达到更高的目标。
就像身边很多人喜欢说“随便”一样，没有量化，就没有方向，只能走一步算一步，最终犹如大海中没有航线的轮船。
其实，通过有效的“量化管理”可以激活团队的潜能，为员工提供公正公平公开的晋升平台，调动员工积极性，持续提升个人、部门和组织的绩效。
最后，职场顶级高手都懂得如何运用“量化管理”，因为他们深知世上没有“随便”，量化管理才是关键
