阿里中层管理培训方案（员工辅导方法论）
阿里中层管理培训方案（员工辅导方法论）管理者没有时间辅导员工【管理者做“辅导”的四大现状】阿里式辅导：口传心授，言传身教在各个企业中，最不缺的往往就是培训，“三天一小培，五天一大培”几乎是常态。企业如此频繁地开展培训，却得不到相应的效果。追根到底，是因为管理者太过重视培训，却忽视了辅导。在团队中，有人手把手地教，新员工会成长得更快。“口传心授，言传身教”的辅导，会让员工更加直观地理解辅导的内容，学习到工作技能，也更容易获得前人的经验，“踩着前人的肩膀”往上爬。阿里的管理者为了将“口传心授，言传身教”落到实处，提出了辅导的16字方针，即“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
管理者在进行员工辅导之前，需要先弄清楚“辅导”的概念。“辅导”分为“辅”和“导”，也就是辅助和指导（如图4-14-3所示）。辅助分为两个方面：一是让员工获得技能，二是协助员工展开工作。指导也分为两个方面：一是指出员工的不足，二是帮助员工改进。
培训与辅导的区别
培训是管理者解决一般化问题的方法，通常是将很多员工组织在一起进行的，是系统的、有计划的、集体的、阶段性的人才培养过程，强调的是赋予员工基本工作能力。公司的每个员工都可以参加培训，培训的主题与内容针对的是全体员工存在的问题，而不是员工的个性化问题。
辅助则是解决员工的个性化问题，辅导是随机的、个别的、非正式课程的指导与训练，是协助学员自我发展，强化员工各种能力技巧的特殊方式。通常辅导是管理者和员工一对一进行的，管理者对员工出现的问题进行针对性的辅导。
阿里式辅导：口传心授，言传身教
在各个企业中，最不缺的往往就是培训，“三天一小培，五天一大培”几乎是常态。企业如此频繁地开展培训，却得不到相应的效果。追根到底，是因为管理者太过重视培训，却忽视了辅导。
在团队中，有人手把手地教，新员工会成长得更快。“口传心授，言传身教”的辅导，会让员工更加直观地理解辅导的内容，学习到工作技能，也更容易获得前人的经验，“踩着前人的肩膀”往上爬。阿里的管理者为了将“口传心授，言传身教”落到实处，提出了辅导的16字方针，即“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
【管理者做“辅导”的四大现状】
管理者没有时间辅导员工
很多管理者不擅于用人，也不相信员工，总喜欢将大事小事一并揽在肩头，这也就造成了管理者在日常工作中显得异常忙碌。而辅导员工，实际上是一件极其耗费精力的事情，需要管理者投入大量的时间成本，随意的、偶尔进行的辅导并不能对员工产生很大的效用。所以很多管理者不愿意花费时间去辅导员工，他们希望通过进行各种培训来代替辅导，而这也导致员工成长缓慢。
辅导了，却看不到业绩提升
大多数管理者认为辅导员工就是帮助员工解决问题，员工提出一个问题，管理者告诉其解决问题的方法，然后员工根据管理者给出的方法去展开工作。
这种辅导方式并不科学，如果管理者没有根据员工的工作现状以及未来的职业规划展开一系列的辅导，员工就无法举一反三，碰到其他问题依旧一筹莫展。
认为辅导是企业培训部门的事
一部分管理者认为，辅导员工是企业培训部门的事情，他们索性将一切赋能员工的工作全部推给培训部门和人力资源部门。而培训部门出于节省成本的考虑，自然无法周全而又细致地顾及每一个员工，因此员工辅导计划就此搁浅。
管理者担心“教会徒弟，饿死师傅”
“教会徒弟，饿死师傅”是许多老员工的普遍想法，他们认为辅导是将自己多年工作积累的经验直接拱手交付于人，因此感到非常不忿，害怕新员工在学习了经验之后，很快就能超过自己，使自己的地位受到威胁。
【辅导方法论】
“玉不琢，不成器”，管理者辅导员工的过程是将员工雕琢成美玉的过程，而玉又有“玉养人”之说。可见，辅导员工，对管理者和员工而言都会有不小的收益，是一箭双雕之举。
阿里管理者辅导员工的经验，我们总结出辅导员工的“三人五步法
“三人”
“三人”指的是管理者需要重点辅导三类对象：新员工、老员工和问题者。
新员工
对于新员工的辅导，管理者可以从“量”上面来抓。大量的实战演练，是非常有必要的。作为管理者，我们不能抱着“稍微辅导一下，新员工就能熟练地掌握工作技能”的幻想，而是要让员工在实践中积累经验，通过量的积累，达到质的改变。
老员工
有的管理者认为老员工不需要辅导，实际上除了新员工刚入职时流失率比较高之外，老员工因为职业倦怠而流失的情况也非常严重。老员工在职业技能上一般没有什么问题，但其在心态层面需要受到辅导。老员工一般有一定的工作能力，如果管理者不给予重视，那么老员工很可能会另谋出路。
问题者
第三类重点辅导对象是问题者，即在个别问题上存在疑虑的员工，他们急需就某一问题得到辅导，否则工作就难以开展下去。通常这种辅导是有针对性的、临时的辅导，辅导过程不会很长。管理者在帮助其解决相关问题之后，就可以暂缓辅导。
管理者在辅导员工时，要懂得因材施教，分清员工需要重点辅导的方向。
“五步法”
无论是对于上述三类对象中的哪一类进行辅导，管理者都可以按照以下5个步骤进行
挖掘辅导需求
三类不同的员工的辅导需求是不同的。
新员工的辅导需求
新员工的辅导需求可以从兴奋期、挫折期、犹豫期和成熟期这4个时期来发掘。每个时期的辅导重点不同，不能一概而论。
兴奋期是员工刚入职的时期，也是员工快速成长的时期。在此阶段，员工对工作怀有强烈的新鲜感和兴奋感。在这段时期内，管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工能够看见未来。
挫折期是新员工遇到困难的时期，越是在这个时候，管理者越要辅导员工，扎扎实实地帮助新员工练好基本功。让新员工在逆境中成长，从“不会”向“会”前进。
犹豫期是员工对工作产生怀疑的时期，这个时期内，管理者主要应该从心态方面辅导新员工。当员工陷入自我怀疑时，管理者需要帮助员工坚定从业信心。在这一阶段，我一般会帮助员工理清当前的利益关系，让新员工了解继续留在企业可以学到什么、获得什么。随后再以团队榜样的事迹作为案例，让员工明白只要继续努力，用对方法，就能成为团队的荣耀。鼓励是管理者辅导处于犹豫期的新员工的最好方法。
犹豫期是员工对工作产生怀疑的时期，这个时期内，管理者主要应该从心态方面辅导新员工。当员工陷入自我怀疑时，管理者需要帮助员工坚定从业信心。在这一阶段，我一般会帮助员工理清当前的利益关系，让新员工了解继续留在企业可以学到什么、获得什么。随后再以团队榜样的事迹作为案例，让员工明白只要继续努力，用对方法，就能成为团队的荣耀。鼓励是管理者辅导处于犹豫期的新员工的最好方法。
老员工的辅导需求
管理者对老员工的辅导，是一个持续而长久的过程。老员工的辅导不像新员工，需要事无巨细。管理者应该结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨，适时地帮助他们提高眼界和见识，让他们能够更加全面地看待问题。
问题者的辅导需求
管理者要注重观察问题者的辅导需求。有许多问题者不会主动提出问题并寻求管理者帮助，这样会导致问题隐藏在冰山之下，是巨大的隐患。管理者应该及时地去发现问题，关注员工的动态，再给予及时的辅导，将一些潜在的风险扼杀在萌芽之中。
明确辅导内容
辅导内容主要从4个方面展开，包括态度、知识、能力和技巧。针对不同类型的员工，辅导内容也要做出区分。
新员工主要需要知识、技巧方面的辅导，更多的是指工作的方式、方法，学术层面的分享等。在能力与技巧的辅导上，管理者要注重强化和考核，通过这些方式，让员工迅速掌握工作技能。
态度和能力方面的辅导，主要针对老员工。能力层面的东西，多是长时间的积累和沉淀，这样的辅导需要管理者持续跟进。
设立辅导目标
辅导目标分为短期目标和长期目标。短期的辅导目标是解决当前问题，让员工能够独立完成工作；长期的辅导目标，是将员工从被辅导者变成辅导者。在这个过程中，员工不断成长，不仅在管理者的辅导下学习到相关技能，还能慢慢地去教别人，成为师傅。管理者在辅导过程中，要以短期目标为基础，不断追求长期目标。
把握辅导时机
辅导并不是时时刻刻都能进行的，只有找对时机，辅导效果才有可能事半功倍。比如，员工岗前培训时、第一天上班时、第一次发薪时、正式转正时、心态恶化时、遭遇低潮时、绩效考核时、加薪晋升时、日报周报时、早会周会时等，都是辅导的有效时机。
管理者要具备随时随地发现问题的能力，并及时予以指导。员工表现良好，管理者要及时地进行表扬和奖励；员工出现错误，管理者要及时地进行批评和惩罚。
辅导形式多样
多样的辅导形式，可以快速地帮助员工实现全方位的成长。在阿里，管理者最常用的辅导形式是陪练和陪访，我们称之为“Real Play”，即基于真实场景的演练或者面谈。
陪练——模拟演练，用子弹喂出神枪手
在新人到岗之后，管理者必须落实陪练，因为任何一个神枪手，都是子弹喂出来的，老练的员工也是通过陪练与实战成长起来的。陪练可以理解为陪同新员工进行实战模拟，管理者通过模拟情景，发现员工存在的问题，随后通过共同分析，讨论得出解决问题的方法。
管理者在陪练时要选择有针对性的客户场景，这样才能进行有效的演练。同时，管理者在每次演练结束后，要进行点评，指出员工的优点与问题，并提出改进意见，为下一次演练与实战积累经验，从而促进最终目标的达成。
陪练三部曲
第一步是预先制订计划，所有的陪练都应当是有计划的，管理者应提前规划好陪练时间、陪练对象、陪练内容等。凡事预则立，不预则废，尤其像陪练这种事情，一定要有详细的计划。
第二步是过程。在演练过程中，员工要进入状态，让自己真正融入扮演的角色之中，真实地构建相应的场景，营造实战环境。这种演练要非常细致，细致到真正见客户怎么做，演练就怎么做，就连在进门时与客户交换名片这种细节都要还原。
第三步是结果。结果就是将演练中出现的问题进行总结，督促员工在实际工作中注意类似问题，并在陪练后继续跟进，保证演练内容付诸实践，长期有效。
陪访——上阵实战，言传身教，手把手教陪访
陪访的意思是管理者跟随员工，切身实地地去走访客户。陪访机制就是在团队中实行“老人带新人”的方式，让新员工快速地成长。一般而言，“老人”是指管理者自身，发挥着“导师”的作用。管理者可以在陪访的过程中及时地发现被陪访员工的问题，并帮助他们解决问题。
管理者进行陪访要遵循16字方针：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”一般在第一家客户，管理者会先让新员工好好观察自己如何与客户交谈。然后在见下一位客户时，管理者会让新员工与顾客交谈，在回到公司后管理者会总结新员工出现的问题。管理者需要帮助新员工不断改进，实现自我突破。
陪访需要注重4个关键点。
一是在陪访过程中，员工才是主角，管理者在大多数情况下要扮演的是配角，不能喧宾夺主，一手包办。管理者要给员工成长的机会，允许员工犯错，让员工在被陪访的过程中有自己的思考，这样才能让员工在改正错误的过程中不断地提升自身的能力。这就是“授人以鱼，不如授人以渔”。
二是管理者在初期陪访时，主要应该从思想和方法上辅导员工；而在后期陪访时，应该以了解细节为主。
三是打铁还需自身硬，管理者自身的业务水平一定要高，否则脱离一线业务去做管理一定会出现问题。
四是陪访就是上阵实战，师傅带徒弟，言传身教，手把手地教。管理者不能怕麻烦，要时刻谨记以辅导员工为主。在进行实战时，管理者还要将新员工的表现记录下来，在陪访后管理者要分析员工存在的问题。
有记录、有分享的陪访才是完整且有效的陪访，才能够真正解决员工的问题。管理者在陪访时，最重要的就是做陪访记录，这是开展讨论与分析问题的前提条件。
在你成为管理者之前，成功只同自己的成长有关，在你成为管理者之后，成功都同别人的成长有关。管理者不必害怕被超越，不必担心被“后浪”拍在沙滩上。事实上，当你能够站在山脚，帮助员工向上攀登时，你的境界和高度已经达到了很高的层次，其他人在短时间内是难以赶超的。
