老板给买的第三套房：老板给北京一套房作为奖励 这辈子铁了心跟着干
老板给买的第三套房：老板给北京一套房作为奖励 这辈子铁了心跟着干这次激励对象里面，有方式27岁的杨元庆，也就是现在的柳传志接班人，还有方式28岁的郭为，后来现在神州数码的董事长，还有当时刚从北大毕业的李岚，现在联想集团助理总裁……于是在1992年，联想给72名员工，折价把房卖给员工，并且由联想公司担保，银行发放贷款（中国第一次的房贷），公司出钱的部分，每月从员工的工资里面扣。最开始柳传志想直接分房，后来王西生思考之后给柳传志几个建议1、不能直接分房，不然分到房的人会丧失奋斗精气神；2、要向年轻人倾斜。这样才能给联想带来未来。
80年代以前，大家信奉的是胡萝卜加大棒的激励模式，其实就是给你一个永远都追不到的东西，这种模式在90年代逐渐被企业抛弃。
从90年代开始，很多企业都在尝试各种不同的激励方式，其中比较有代表性的有以下几个：
联想分房1992年，联想只有400人。柳传志当时有着雄心壮志，招人也是招的一些高潜人才，但是来了之后，如何让人才留住，并且心甘情愿的努力奋斗呢？这在任何一个企业都是一个难题。
当时的联想，因为是背靠中科院，最大的资产就是房子。当时联想有72套职工宿舍，柳传志大手一挥，让王西生策划一下，怎么样用好这72套房为联想打造一批人才。
最开始柳传志想直接分房，后来王西生思考之后给柳传志几个建议
1、不能直接分房，不然分到房的人会丧失奋斗精气神；
2、要向年轻人倾斜。这样才能给联想带来未来。
于是在1992年，联想给72名员工，折价把房卖给员工，并且由联想公司担保，银行发放贷款（中国第一次的房贷），公司出钱的部分，每月从员工的工资里面扣。
这次激励对象里面，有方式27岁的杨元庆，也就是现在的柳传志接班人，还有方式28岁的郭为，后来现在神州数码的董事长，还有当时刚从北大毕业的李岚，现在联想集团助理总裁……
任正非曾经说过：“什么驱动力使华为成功，我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。
我可以告诉你，释放出我们十几万员工的能量的背景是什么。就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”
华为的激励方式简单粗暴。
首先华为的激励是基于每个项目来的，每一个项目都有一个成本核算表，会将你这个项目最后赚了多少钱给你算的清清楚楚。
其次华为的激励是及时的，一个项目结束，立马给你激励，而不是像很多公司，要等到年底才给。
最后，华为的激励不会说因为你这个项目大，看起来拿的多了就给你砍掉一些。
为什么华为能够聚集几十万人而不散？激励的公平性，是其中最重要的条件。
如果要我说，华为的这套激励制度只要长久保持，华为就可以经久不衰！
海尔目前已经构建了一套平台化的运作组织，其实简单讲，就是海尔类似于一个平台，跟京东，拼多多，淘宝一样，其他的商家都可以入驻，比如办公需要用到电脑，那么电脑的商家可以入驻，比如需要用到签字笔，签字笔的商家可以入驻。跟淘宝京东不一样的是，淘宝这些事ToC，也就是面向用户，而海尔的这个平台是ToB，面向企业，是企业和企业之间的衔接。
在海尔的内部，也是按照平台化运作的，每一个项目，都可以申请立项，但是要有预算，在预算内，你可以自行决定用哪些供应商，项目也是自负盈亏。
在海尔的平台化运作下，现在已经诞生创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，由成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜、卡萨帝等；生态小微，如拥有9万辆服务车的车小微等。
很多公司的老板都说一句话：为什么你们不能像我一样去思考问题呢？
其实这是老板们自己是傻子。如果每个人都像老板一样去思考问题，那大家都去当老板了，哪有你什么事？
其次，99%的老板都是想着怎么多赚钱，把员工当成挣钱的机器，甚至有时请病假期间都要工作不耽误，但是给激励的时候扣扣搜搜。
这样的公司，能做大，基本都是这个行业给饭吃，而不是这个公司有多厉害，而且这样的公司活不长久。
激励如果能够给到心坎去，哪有不好的员工？如果激励给到位，不是人才，也是人才！
